向上和向下領(lǐng)導(dǎo)

    所謂向上領(lǐng)導(dǎo)，是指和職位比你高的人一起工作，幫助他們和你自己把事情干得更加出色。組織需要更多全方位的來(lái)自下面的指導(dǎo)，才能產(chǎn)生更具戰(zhàn)略性的思考、更具說(shuō)服力的溝通和更具決斷力的行動(dòng)。向上領(lǐng)導(dǎo)需要向上司提出你的個(gè)人觀點(diǎn)，或勸阻上司在不會(huì)太晚之前改變方向或思路。這要求管理人員具有相當(dāng)?shù)钠橇?，?dāng)沒(méi)有人這樣做的時(shí)候，在緊要關(guān)頭挺身而出，把自己逼到絕路上讓上司聽(tīng)從自己的建議。

    向上領(lǐng)導(dǎo)一直都不受歡迎，大多數(shù)上司都不喜歡被下屬領(lǐng)導(dǎo)，因此，對(duì)中層管理人員來(lái)說(shuō)，向上領(lǐng)導(dǎo)具有一定的風(fēng)險(xiǎn)。但不管向上領(lǐng)導(dǎo)是否受歡迎，都可能改變發(fā)展方向，帶來(lái)更好的發(fā)展，當(dāng)然，也有可能造成災(zāi)難。

    向上領(lǐng)導(dǎo)并不是一個(gè)與人俱來(lái)的技巧，但可以精通，有不少方式可以慢慢摸索、掌握相關(guān)技巧。

    大膽的下屬

    去年，美國(guó)副總統(tǒng)戈?duì)栐诿裰鼽h總結(jié)提名戰(zhàn)中擊敗了比爾。布拉德利。其中有很多因素，但重要的一點(diǎn)是布拉德利不愿回應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的猛烈攻擊。紐約《時(shí)代周刊》評(píng)論說(shuō)，布拉德利的直覺(jué)告訴他，這些都不在他的競(jìng)選活動(dòng)范疇內(nèi)，不屬于一個(gè)21世紀(jì)政治家的做法。

    盡管布拉德利的競(jìng)選活動(dòng)在早期一再遭遇失敗，但他并沒(méi)有改變他自己的信念。問(wèn)題是，既然要參加美國(guó)總統(tǒng)競(jìng)選，候選人就需要參與辯論，偏偏他身邊沒(méi)有人主動(dòng)提出帶有風(fēng)險(xiǎn)性的建議讓他改變自己的初衷。

    布拉德利一直很相信自己身邊的顧問(wèn)，而不太聽(tīng)從競(jìng)選顧問(wèn)的建議。這其中，他的顧問(wèn)并沒(méi)有向他說(shuō)明他需要聽(tīng)取哪些意見(jiàn)。一個(gè)副手在布拉德利退出競(jìng)選后總結(jié)說(shuō)，這些人一直都很關(guān)心他們應(yīng)該和比爾保持什么樣的關(guān)系，很少說(shuō)一些有利于競(jìng)選但刺耳的話。

    顯然，布拉德利身邊的顧問(wèn)不能準(zhǔn)確區(qū)分向上領(lǐng)導(dǎo)和向下領(lǐng)導(dǎo)之間的界限，從而使成功的可能性顯著降低。然而，回頭審視失敗的原因，布拉德利自身也有一些不足，他給身邊的人太大的壓力，讓他們不太敢說(shuō)真話。實(shí)際上，即使是一些刺耳的批評(píng)，也是希望幫助布拉德利在黨內(nèi)提名獲得成功。

    向上領(lǐng)導(dǎo)要求堅(jiān)韌和堅(jiān)定不移的決心。一般情況下，管理人員都擔(dān)心上司會(huì)對(duì)此有所懷疑，質(zhì)疑下屬向上領(lǐng)導(dǎo)的合理性，但這視乎責(zé)任心——當(dāng)向上領(lǐng)導(dǎo)會(huì)帶來(lái)一定的差異時(shí)，告訴上司他/她應(yīng)該接受自己的建議。實(shí)際中，不少戰(zhàn)略和大多數(shù)組織都因中層管理人員看到了問(wèn)題但不愿聽(tīng)取他們的建議而失敗。

    換個(gè)角度來(lái)看，管理人員也有義務(wù)鼓勵(lì)下屬自由發(fā)言并告訴下屬自己想知道什么，當(dāng)未來(lái)的成功面臨挑戰(zhàn)時(shí)能夠指出存在的不足。

    向上領(lǐng)導(dǎo)的文化需要建立，而不是與天俱有的。因此，管理人員應(yīng)該用制度的形式鼓勵(lì)下屬員工勇敢提出建議并挑戰(zhàn)失誤。鼓勵(lì)下屬說(shuō)出他們坦率的想法并稱贊他們的做法，這樣，在員工提建議及指出上司不足之處時(shí)，才會(huì)在態(tài)度上有一個(gè)顯著的改變。

    風(fēng)險(xiǎn)與收益

    建立于1974年的嘉信理財(cái)在1997年的客戶資產(chǎn)超過(guò)300億美元，通過(guò)其數(shù)千個(gè)客戶服務(wù)中心，為近百萬(wàn)客戶買(mǎi)賣股票。然而，互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展影響到這一市場(chǎng)，嘉信理財(cái)多年辛苦積累下來(lái)的財(cái)富網(wǎng)絡(luò)關(guān)系受到了極大的影響：網(wǎng)絡(luò)提供了免費(fèi)快速登入企業(yè)信息的入口，這對(duì)金融服務(wù)中間提供商是一個(gè)極大的威脅，網(wǎng)絡(luò)提供了一種股票交易的方式——這種方式在時(shí)間與成本上都比原有的方式要更有優(yōu)勢(shì)。

    由于這些因素，有些客戶放棄了個(gè)人協(xié)議。因?yàn)楣涡爬碡?cái)提供電子交易服務(wù)，每次交易需要29美元。然而，很多客戶仍然希望與真實(shí)的人進(jìn)行真實(shí)的對(duì)話，但這種方式每次交易需要80美元，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，當(dāng)這些客戶知道其他人只用29美元就可完成，還會(huì)愿意繼續(xù)支付80美元嗎？

    唯一的解決方案是將全部服務(wù)打包，將在線交易整合到方案中，這樣，所有的客戶就可有選擇地使用潛在的需求。1997年春，美國(guó)嘉信理財(cái)公司COO大衛(wèi)。波特拉克決定上馬一個(gè)雙重的系統(tǒng)，即使他需要為這個(gè)系統(tǒng)的成敗負(fù)個(gè)人責(zé)任。在當(dāng)時(shí)，他可能會(huì)創(chuàng)建一個(gè)單一的基于互聯(lián)網(wǎng)的全服務(wù)模式，他有充足的理由提供一個(gè)交易不超過(guò)29美元的系統(tǒng)。

    對(duì)波特拉克來(lái)說(shuō)，這個(gè)決定是其職業(yè)生涯的一個(gè)重要決定：說(shuō)服CEO和企業(yè)董事作出一個(gè)激進(jìn)的變革而推動(dòng)基于網(wǎng)絡(luò)的客戶交易。這一變革投資巨大且有極大的風(fēng)險(xiǎn)，但也可能給公司帶來(lái)極大的先發(fā)優(yōu)勢(shì)。

    波特拉克征求他的上司——查爾斯。斯瓦布的同意。其實(shí)查爾斯對(duì)互聯(lián)網(wǎng)并不排斥，他在1995年就注意到互聯(lián)網(wǎng)的強(qiáng)大力量可以將企業(yè)搬到線上。他對(duì)市場(chǎng)趨勢(shì)有較強(qiáng)烈的感覺(jué)，而當(dāng)波特拉克解釋他的思路時(shí)，查爾斯馬上同意了他的建議。

    然而，查爾斯也提出了自己的問(wèn)題：這個(gè)系統(tǒng)會(huì)花多少錢(qián)？對(duì)組織會(huì)有什么樣的影響？多快可以獲得預(yù)期收益？當(dāng)機(jī)會(huì)比較明顯時(shí)，查爾斯是希望冒較大的風(fēng)險(xiǎn)，也希望下較大的賭注，但現(xiàn)在這個(gè)機(jī)會(huì)并不明顯。因此，他壓下波特拉克，讓他拖一拖。

    波特拉克指示他的下屬評(píng)估80美元傭金的綜合服務(wù)下滑的影響，以及29美元提供一個(gè)交易的綜合服務(wù)，包括1.2秒就有一個(gè)客戶使用互聯(lián)網(wǎng)提供的快速服務(wù)的市場(chǎng)收益。戰(zhàn)略分析師得出了一個(gè)讓人震驚的結(jié)論：如果企業(yè)允許帳戶持有人遷移，1998年就將使企業(yè)的營(yíng)收減少1.25億美元，利潤(rùn)減少1億美元。股票市場(chǎng)上，嘉信理財(cái)?shù)墓蓛r(jià)也會(huì)出現(xiàn)報(bào)復(fù)性下跌。

    盡管波特拉克堅(jiān)持認(rèn)為新的交易方式是一個(gè)長(zhǎng)期的機(jī)會(huì)，但他卻沒(méi)有把握其回報(bào)能夠很快轉(zhuǎn)移金融風(fēng)險(xiǎn)。這一計(jì)劃的成功必須得到高管人員和董事會(huì)的有力支持。

    波特拉克給查爾斯提供了一份低價(jià)綜合金融服務(wù)的收益狀況及對(duì)短期利潤(rùn)影響的報(bào)告。經(jīng)過(guò)隨后幾周的討論，查爾斯批準(zhǔn)了這一報(bào)告。這位公司創(chuàng)建者一直堅(jiān)持將客戶服務(wù)置于首位，波特拉克一直信守這個(gè)指導(dǎo)原則；查爾斯一直強(qiáng)調(diào)詳細(xì)分析，波特拉克做到了；查爾斯給予了充分的授權(quán)與信任，波特拉克也給了他充分的信心。

    波特拉克的下一步是說(shuō)服企業(yè)董事，沒(méi)有獲得董事會(huì)的全力支持就上馬這個(gè)計(jì)劃無(wú)疑是愚蠢的。1997年9月，波特拉克將計(jì)劃提交給董事會(huì)。一些董事感到奇怪的是，為什么在企業(yè)歷史上已經(jīng)被證明是最佳商務(wù)模式要做出變革？波特拉克警醒他們，再不采取措施，稅后利潤(rùn)可能會(huì)下滑三分之一甚至更多。

    有董事質(zhì)疑，這個(gè)方案是否經(jīng)過(guò)透徹分析研究，一些董事則認(rèn)為，下滑并沒(méi)有想象的嚴(yán)重。波特拉克很自信地回答：“如果出現(xiàn)這種情況，當(dāng)然更好，但下滑的趨勢(shì)只是時(shí)間問(wèn)題！”也許一年或半年或更長(zhǎng)時(shí)間。公司董事非常及時(shí)地同意了當(dāng)時(shí)決定公司命運(yùn)的決策。

    1998年1月15日，嘉信理財(cái)宣布提供29美元/次的網(wǎng)上股票交易服務(wù)，同時(shí)對(duì)所有客戶擴(kuò)展所有服務(wù)內(nèi)容——在各分部通過(guò)電話方式均可獲得咨詢。

    第一季度的結(jié)果如波特拉克所料，非常糟糕。嘉信理財(cái)手忙腳亂地為高附值客戶提供綜合服務(wù)。1997年的季度營(yíng)收同比增長(zhǎng)6.5％，但現(xiàn)在下降了3%.1997年同期稅前收入增長(zhǎng)了8％，現(xiàn)在則下降了16%，

    然而后來(lái)的發(fā)展證明網(wǎng)絡(luò)化是一個(gè)趨勢(shì)。1998年底，嘉信理財(cái)?shù)脑诰€客戶幾乎翻番，最終實(shí)現(xiàn)了年?duì)I收增長(zhǎng)20％、利潤(rùn)增長(zhǎng)29%的空前發(fā)展。

    嘉信理財(cái)迎接互聯(lián)網(wǎng)的挑戰(zhàn)運(yùn)用敏銳的洞察力和合理冒險(xiǎn)的能力——而當(dāng)時(shí)，很多人都對(duì)這條路子持懷疑態(tài)度，同時(shí)也依賴高管人員的說(shuō)服能力和董事會(huì)做好變革的準(zhǔn)備。應(yīng)該說(shuō)，嘉信理財(cái)?shù)某晒Γ靡嬗诓ㄌ乩撕茉缇筒扇〈胧?，在CEO與董事會(huì)面前建立了信心。

    學(xué)習(xí)向上領(lǐng)導(dǎo)是畢生努力的事情，它會(huì)積極幫助個(gè)人從過(guò)去的失誤中學(xué)習(xí)，而上司也希望獲得怎樣做的建議。

    冒險(xiǎn)是任何領(lǐng)導(dǎo)層都必需面對(duì)的一個(gè)基本因素，因而，評(píng)估管理風(fēng)險(xiǎn)也是必需的。代表上司承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的下屬要獲得成功，就需要快速準(zhǔn)確地做出決策。盡管其中有很大的不確定性和充分的理由，但如果管理人員做出了決策，對(duì)他們來(lái)說(shuō)，就需要堅(jiān)持執(zhí)行，而不是推托責(zé)任。

    贏得上司和董事會(huì)支持的第一步是確保準(zhǔn)確性。第二步是詳細(xì)的溝通，讓上司與董事會(huì)明白為什么這一行動(dòng)建議是必需的，以及怎樣在最小的變化中達(dá)成目標(biāo)。

    失敗的代價(jià)

    當(dāng)組織鼓勵(lì)向上領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，收益可能很大。相反，忽視向上領(lǐng)導(dǎo)的話代價(jià)也不能忽視，有時(shí)候也讓人很氣餒，舉一個(gè)最近的例子：

    2001年2月，美國(guó)海軍核潛艦格林威利號(hào)在夏威夷外海13 海里處突然上浮，撞到了日本漁業(yè)高中EHIME MARU號(hào)訓(xùn)練船，沉至2000尺深海底，造成9人死亡。海軍調(diào)查人員事后聲稱，到格林威利號(hào)訪問(wèn)的軍官已經(jīng)感覺(jué)到艦長(zhǎng)斯特特。華特的上浮決定有些倉(cāng)促，沒(méi)有重視艦上另外16位軍官的異議。而這些訪問(wèn)軍官表示，他們提出了這些建議但沒(méi)有引起艦長(zhǎng)的重視。

    同樣，華特的副手有非常明確的義務(wù)質(zhì)疑這一上浮決定，但也沒(méi)有向自己的上司提出自己的疑問(wèn)，包括在上浮之前非常簡(jiǎn)單地伸出潛望鏡探望海面的情況。調(diào)查人員發(fā)現(xiàn)，下屬軍官“都想到了這些問(wèn)題，但都沒(méi)有明確地向艦長(zhǎng)提出自己的想法與疑問(wèn)。”

    調(diào)查人員的結(jié)論是，潛艦內(nèi)全體人員都很尊重他們的艦長(zhǎng)，以致不愿意挑戰(zhàn)他的權(quán)威。指揮官華特也發(fā)現(xiàn)，“沒(méi)有得到來(lái)自下屬的合理建議，因?yàn)樗偸墙o下屬提供指導(dǎo)，他在過(guò)去的潛艦航行中擁有非常成功的經(jīng)驗(yàn)。”實(shí)際上，美國(guó)海軍的相關(guān)制度非常強(qiáng)調(diào)向上挑戰(zhàn)的原則，如果訪問(wèn)軍官和指揮官的下屬膽敢提出自己對(duì)上司采取的行動(dòng)抱有的疑問(wèn)，這一致命事件也許就不會(huì)發(fā)生。

    向上領(lǐng)導(dǎo)失敗的代價(jià)也可能是巨大的。以三星集團(tuán)董事會(huì)主席李健熙的一個(gè)失誤代價(jià)為例。1994年，李健熙決定三星投入10億美元巨資進(jìn)軍汽車市場(chǎng)，目標(biāo)是到2010年年產(chǎn)150萬(wàn)輛汽車。當(dāng)時(shí)，汽車制造行業(yè)已經(jīng)擁擠不堪，全球產(chǎn)能嚴(yán)重過(guò)剩，但李健熙是一個(gè)強(qiáng)力的董事會(huì)主席和一個(gè)汽車狂熱者，他的下屬?zèng)]有對(duì)他的戰(zhàn)略提出過(guò)任何質(zhì)疑。

    投產(chǎn)一年后，三星汽車項(xiàng)目即告夭折。1999年，三星集團(tuán)的汽車生產(chǎn)線賣給了雷諾汽車。許多三星的高管人員保持沉默，并不敢反對(duì)這一投資。李健熙后來(lái)告訴他們，他一直感到很困惑，為什么沒(méi)有一個(gè)人公開(kāi)表達(dá)他們的保留意見(jiàn)。這一項(xiàng)目最后迫使李健熙自掏腰包，拿出大筆資金安撫憤怒的債權(quán)人。

    鼓勵(lì)向上領(lǐng)導(dǎo)

    當(dāng)然，向上領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)已經(jīng)在實(shí)際中存在，不少企業(yè)內(nèi)的管理人員認(rèn)為頗為容易，他們不僅可以從上司那里學(xué)習(xí)，而且可以從身邊學(xué)習(xí)。“360度反饋”的興起，就意味著管理人員可以收集直接下屬與直接上司的年度反應(yīng)目標(biāo)。因此，這也屬于向上領(lǐng)導(dǎo)：不再僅僅只是鼓勵(lì)下屬，管理人員也必須鼓勵(lì)上司；不再僅僅只是向上司學(xué)習(xí)，管理人員也需要耐心傾聽(tīng)下屬的意見(jiàn)。

    當(dāng)高管人員希望建立合適的文化時(shí)，這一領(lǐng)導(dǎo)力最易被激發(fā)。一旦建立，企業(yè)范圍內(nèi)的向上領(lǐng)導(dǎo)就會(huì)成為內(nèi)部的一種慣性指導(dǎo)系統(tǒng)，持續(xù)提醒企業(yè)內(nèi)的每個(gè)人：他們都有義務(wù)提醒上司這樣做！