一個創(chuàng)業(yè)公司的失敗 迷茫與重生

2015/08/28 11:06      張吉峰 liuzhengru

今天的分享來自于推事本的創(chuàng)始人&CEO張吉峰,他為你講述的是他自己創(chuàng)業(yè)失敗、迷茫與重生的故事。創(chuàng)業(yè)從來不是一條捷徑,其間酸楚冷暖自知。好在一個人的成功從來不是屢戰(zhàn)屢勝而是屢跌屢起。以下是正文,Enjoy:

最近碰到經(jīng)緯的張穎,張穎說推事本的創(chuàng)業(yè)故事挺勵志的,可以寫一寫。此前我們一直埋頭做自己的事情,沒想過我們的經(jīng)歷是一個“勵志”的故事。若是我們的經(jīng)歷能夠?qū)e的創(chuàng)業(yè)者有所幫助或引以為戒,都是一件特別好的事,把我們的故事和大家分享一下。

2011年5月,我在騰訊做了6年的產(chǎn)品經(jīng)理之后離職創(chuàng)業(yè),迄今已是第4個年頭,大體上經(jīng)歷過失敗,迷茫和重生三個階段。

失敗篇總以為“下個版本”會很棒,然而并沒有

你看到這小標(biāo)題已經(jīng)知道了我們最初的項目的結(jié)局,然而我們的故事并不是以“失敗”開頭的,事實上我們的開局在經(jīng)緯的幫助下進(jìn)行的異乎尋常的順利。2011年我決定從騰訊出來的時候,和經(jīng)緯的Harry和華東一拍即合,我也沒約見其他的VC,從初次接觸到確定大概只有兩周的時間,就這樣開始了我的創(chuàng)業(yè)故事。

倒是這份痛快和信任,讓后來這個項目快進(jìn)行不下去的時候給我很大的壓力,當(dāng)然這都是我單方面的,覺得如果做不好的話,都覺得辜負(fù)了一份這樣的信任。不過這都是后話,言歸正傳。

建團(tuán)隊,找辦公室,注冊公司,開發(fā)迭代,產(chǎn)品發(fā)布……這一系列的事情都在一種既緊張又興奮的狀態(tài)下進(jìn)行,雖然困難重重但都不要緊,覺得創(chuàng)業(yè)嘛,就是這樣子的。

直到幾個月后產(chǎn)品上線,同時在線只有可憐的幾十個人的時候,人就開始冷靜了,原來這事和想象中完全不一樣啊,繼續(xù)調(diào)整,迭代,發(fā)布……,第2個迭代,第3個迭代,第10個迭代,第20個迭代……,我們總以為“下個版本”會很棒,然而期待中的大爆發(fā)始終沒有來臨。到底那些科技媒體上隔三差五就有報道的上線就井噴或者不斷迭代、終于爆發(fā)的故事到底是不是真的,或者是另一個世界的事情?

經(jīng)過2年多的不懈努力,到了2013年的時候,蝸牛電視日活躍大概20萬,在這期間,視頻領(lǐng)域也在發(fā)生很大的變化,我們對這個行業(yè)也有了更加清晰的認(rèn)識:內(nèi)容為王,產(chǎn)業(yè)鏈長,有政策風(fēng)險,小公司玩不轉(zhuǎn)。在2013年5月份的時候,決定把蝸牛電視下線!

不只“埋頭苦干”,也需要“抬頭看路”

我們在這兩年時間當(dāng)中一直只做這一款產(chǎn)品,嘗試了在視頻領(lǐng)域幾乎所有的可能性:從邊看邊聊,觀眾實時語音文字互動,多屏互動,在線直播,機(jī)頂盒,和電視機(jī)廠商的合作,甚至圖像識別和電商的結(jié)合……,其實這之后陸續(xù)有幾位想在這個領(lǐng)域發(fā)展的朋友來問我的意見,我的回答通常都是這樣的“你這些想法,我們以前都做過。建議不要碰”。

過后市場的發(fā)展,證明這決定是正確的。但做一個要停掉的結(jié)論,真的需要2年時間嗎?這個問題實在很難回答。不過我想如果我當(dāng)時能夠不只是“埋頭苦干”,花多點時間“抬頭看路”,我想能夠把這個過程縮得更短些。

丟開“BAT”的思維模式

作為一個典型的BAT背景的創(chuàng)業(yè)者,我覺得BAT背景更像是一個大學(xué)畢業(yè)證:找工作時有用,真正工作了就沒用了。BAT的背景或許會讓你更容易敲開VC的門,然而這之后,你需要徹底丟開BAT的思維方式和做事方式,才能去運(yùn)作一個創(chuàng)業(yè)公司和項目。這個枷鎖可能比你想像的更牢固,所以這并不容易。

我的意思不是BAT不好,事實上我很感謝我分別服務(wù)過5年的華為公司和騰訊公司,前者教會我如何工作,后者帶我認(rèn)識互聯(lián)網(wǎng)。

在充滿不確定的環(huán)境當(dāng)中,把能確定的定下來

當(dāng)我在2013年決定把蝸牛電視停掉的時候,團(tuán)隊內(nèi)部意見不一致,因為2年來,我們一直做一個一款產(chǎn)品,說停就停,大家接受不了。賣掉?還要花時間找買家。為新產(chǎn)品導(dǎo)流?可是我們連下一個產(chǎn)品是什么都不知道。未來雖然充滿了不確定性,然而蝸牛電視的前途不明朗卻是確定的,在這個一充滿不確定的環(huán)境當(dāng)中,先把能夠確定的做一個決定——下線。

迷茫篇有時候你真的沒有把握,但還是要堅持

把蝸牛電視停掉之后,沮喪和迷茫的情緒彌漫著整個團(tuán)隊。經(jīng)緯的Harry在一次電話中問我“還要不要繼續(xù)?”我說“要”。事情就這樣繼續(xù)下去了。

和團(tuán)隊的全部成員在茶館里開了幾次會,討論做點什么。那時候整個團(tuán)隊有11個人,對于做什么項目大家各自的想法都不一樣,討論的結(jié)果最后聚焦在兩方面:一個基于圖片策展的社交產(chǎn)品和一個匿名社交+閱后即焚的產(chǎn)品。我內(nèi)心深處對這兩個產(chǎn)品都不是太有感覺,但團(tuán)隊又不能那么晾著,于是把團(tuán)隊分成兩撥,各做一個產(chǎn)品。一邊做,一邊留意尋找新的方向。這個過程持續(xù)大約有4個月的樣子,這才是整個經(jīng)歷中最黑暗的時候。

有時候你真的沒有把握,但還是要堅持

把一個做了兩年的項目停掉,若是這一絲悲壯的決絕還能給你點安慰的話,對正在做的事情沒有把握,不知道要去向何方,這會讓人更難受。我有那么幾次從辦公室下班回家,一坐進(jìn)車?yán)?,眼淚就流下來,心里對上帝說“怎么會這樣?這也太苦了!”(BTW,我是基督徒。)

對團(tuán)隊實話實說永遠(yuǎn)是個好選擇

當(dāng)公司的狀況真的很糟糕的時候,作為創(chuàng)始人,你可能真的無法激勵你的團(tuán)隊,雖然你知道這是你的責(zé)任,他們需要你的激勵,但你甚至連你自己都激勵不了。你只能和你的團(tuán)隊實話實說“我也不知道怎么辦”,在這個時候,畫餅和講故事都跟耍流氓差不多。

如果你有幾位能夠自我激勵的同伴,算你交到好運(yùn)了

在那個最艱難的階段,公司只有11個人,其中8位都是在公司初創(chuàng)的半年內(nèi)入職的,即便在那個最黑暗的時期,他們依然維持了一個很高質(zhì)量的輸出。在那個期間,我給同事們加了薪,給自己降了薪,真心不是為了留住團(tuán)隊,而是很私心地想,反正是VC的錢(希望經(jīng)緯不會介意啊!),我不知道這公司還能扛多久,但這些同事們實在是好樣的,沒有必要承擔(dān)我這樣的壓力。

重生篇無論如何,我們來了

迷茫的日子大概持續(xù)了四五個月,倒是都發(fā)了幾個版本,其中匿名社交產(chǎn)品反應(yīng)甚至相當(dāng)不錯。在這期間我一直在留意尋找新的方向。偶然的一個機(jī)會,和一個朋友聊天時候,他說他們公司有100多人每天早上通過微信開晨會,完全可以想象那是怎么樣的一個災(zāi)難。企業(yè)服務(wù)就此進(jìn)入了我的視野。

回想我們團(tuán)隊自己也曾經(jīng)嘗試過許多種免費和付費的協(xié)作工具,都不滿意。為什么我們不自己做一個呢?可以幫人省時間而不是殺時間,我們整個團(tuán)隊的氣質(zhì)也是注重效率和邏輯,沒什么“娛樂精神”,倒是挺適合干這個的!

作為創(chuàng)始人有時候你得“獨裁”

當(dāng)我們團(tuán)隊決定再次轉(zhuǎn)型,從2C的市場轉(zhuǎn)戰(zhàn)面向企業(yè)的Saas服務(wù)的時候,團(tuán)隊中自然會有同事無法接受并且有各樣的擔(dān)心。我在一次會議上苦口婆心地Blabla說了一堆之后,最后堅定宣稱“這是一個決定,我需要你們支持我!”就這樣開始了我們的第二次轉(zhuǎn)型,2014年春節(jié)的時候,“推事本”誕生了。

尊重行業(yè)規(guī)律

SaaS服務(wù)有其自身不同于2C市場的規(guī)律:產(chǎn)品和銷售并重。我們最初的幾個月并沒有意識到這個問題,還是用原有的做2C的線上運(yùn)營的模式來做SAAS服務(wù)的銷售,坐等客戶上門,銷售一直都沒有什么起色。直到后來我們做了調(diào)整,招聘了幾位銷售的大牛加入,同時把運(yùn)營團(tuán)隊的職能向“銷售”調(diào)整,月銷售收入以超過40%的速度遞增。

結(jié)合自身特點

我們團(tuán)隊擅長做產(chǎn)品,推事本的第一個版本是個協(xié)作式的To do list的形態(tài),演進(jìn)到如今可以根據(jù)企業(yè)自身的業(yè)務(wù)邏輯和數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)來自定義應(yīng)用和功能,功能和模塊也可以根據(jù)企業(yè)自身需要進(jìn)行移植和裁剪,產(chǎn)品迭代和進(jìn)化的速度很快。

“產(chǎn)品基因”幫助我們看待一件事情的運(yùn)作都應(yīng)該“簡單,流暢,合理”。無論公司內(nèi)部的開發(fā),銷售行為的運(yùn)轉(zhuǎn)、以及客服反饋的模式,都可以被抽象成“簡單的輸入,合理流轉(zhuǎn)、最終輸出”,把機(jī)器能做的全部交給機(jī)器,如此循環(huán)往復(fù),最終把整個公司行為都變成一種“大產(chǎn)品”,能夠不斷迭代與進(jìn)化。構(gòu)建一個“可編程的企業(yè)”是我們團(tuán)隊自身的目標(biāo)也是我們解決方案的目標(biāo)。

我們進(jìn)入企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域是有很大的偶然性。這讓我常想起,我所服務(wù)過的華為公司的任總曾經(jīng)說過的,華為是因為無知才碰巧進(jìn)入了通信設(shè)備制造領(lǐng)域。

現(xiàn)在企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域現(xiàn)在有多火爆,大家都看在眼里。我們倒并非因為這個領(lǐng)域火爆才進(jìn)入的,但進(jìn)來之后,仔細(xì)去觀察和了解這個市場,愈發(fā)覺得這個市場又大又好玩。“推事本”這一年多以來的市場表現(xiàn),讓我們無需講故事也不用畫餅,就足以讓我們有這樣的把握——推事本走在正確的路上。這里有令人尊敬的老玩家,相信還會有許多無所畏懼新玩家進(jìn)來。無論如何,我們來了。

這就是我們的故事。

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