傳統(tǒng)企業(yè)想轉(zhuǎn)型摸不著頭腦？看看這篇五步走

導(dǎo)語(yǔ)：未來(lái)，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的毛利率都會(huì)下降到原來(lái)的三分之一以下，趨勢(shì)不可避免。無(wú)論傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)哪類產(chǎn)品，處于哪種領(lǐng)域，都會(huì)有互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)挑戰(zhàn)你。傳統(tǒng)企業(yè)不僅利率下降、產(chǎn)品壓縮，而且價(jià)值鏈正接受挑戰(zhàn)。

早在八年前，傳統(tǒng)企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的需求已破土而出。在長(zhǎng)期的實(shí)戰(zhàn)中發(fā)現(xiàn)，讓傳統(tǒng)企業(yè)建立了電商渠道，依然打不過(guò)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。在未來(lái)商業(yè)孵化體形成的過(guò)程中，傳統(tǒng)企業(yè)能做的事是有限的，本文經(jīng)五步闡釋，傳統(tǒng)企業(yè)構(gòu)建互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)的出路在哪里。

利率持續(xù)下降——傳統(tǒng)企業(yè)線下趨勢(shì)

2014年是品牌電商化的重要一年。傳統(tǒng)企業(yè)受政策、產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈、物價(jià)等方面的不利影響，很多品牌、行業(yè)出現(xiàn)了毛利率從50%降到30%的情況。隨之而來(lái)的是產(chǎn)業(yè)勞動(dòng)力效率下降，上游工廠代工的形式走不通了。

未來(lái)，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的毛利率都會(huì)下降到原來(lái)的三分之一以下，趨勢(shì)不可避免。無(wú)論企業(yè)經(jīng)營(yíng)哪類產(chǎn)品，處于哪種領(lǐng)域，都會(huì)有互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)挑戰(zhàn)你。傳統(tǒng)企業(yè)不僅利率下降、產(chǎn)品壓縮，而且價(jià)值鏈正接受挑戰(zhàn)。

消費(fèi)者已經(jīng)從線上線下走到場(chǎng)景化，傳統(tǒng)企業(yè)還能抓住消費(fèi)者嗎?是做電商、做O2O，還是做線下，你真的清楚嗎?

第一步：內(nèi)外兼修——樹立互聯(lián)網(wǎng)意識(shí)

傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型首先需要樹立互聯(lián)網(wǎng)意識(shí)，包括重塑思維理念、重塑商業(yè)模式和找到利基市場(chǎng)。傳統(tǒng)企業(yè)要從內(nèi)部和外部同步塑造，對(duì)內(nèi)塑造內(nèi)部環(huán)境，對(duì)外建立合作伙伴關(guān)系。如果內(nèi)部流程效率低，那么就需要用體系去完善它。如果有不同領(lǐng)域的很多事情需要做，那么建立各領(lǐng)域合作伙伴關(guān)系。

本文給出2點(diǎn)建議：

第一，不要貪大求全。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)會(huì)習(xí)慣性地搭建大平臺(tái)，這是最容易走進(jìn)的轉(zhuǎn)型誤區(qū)。即使是大平臺(tái)也不是從房頂蓋起，而是從地基做起來(lái)，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)最長(zhǎng)犯的錯(cuò)誤是從房頂改期做大平臺(tái)。在今天，專注于做一件事的企業(yè)，才可以勝利。

第二，抓住產(chǎn)業(yè)痛點(diǎn)。尤其是對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)來(lái)講，要找到產(chǎn)業(yè)的痛點(diǎn)，并且深刻理解很重要。

第二步：核心定位——走向B2B

傳統(tǒng)企業(yè)不斷在向B2C轉(zhuǎn)型，而未來(lái)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)的構(gòu)建風(fēng)口在B2B。平臺(tái)B2C的格局已經(jīng)結(jié)束了，B2B成為企業(yè)青睞的商業(yè)模式是有原因的：

第一，產(chǎn)業(yè)中存在流通效率低下的企業(yè)，產(chǎn)業(yè)上下游分散;第二，有明顯的渠道層級(jí);第三，產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈寬度很長(zhǎng)，比如個(gè)汽車零部件銷售，要走很多環(huán)節(jié);第四，利潤(rùn)率高，存在交易信息不對(duì)稱。

而誰(shuí)會(huì)參與B2B模式的競(jìng)爭(zhēng)呢?一是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、二是上游企業(yè)、三是流通性企業(yè)?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)思維創(chuàng)新、團(tuán)隊(duì)年輕化、更貼近消費(fèi)者。但缺乏產(chǎn)業(yè)內(nèi)資源，很難完成產(chǎn)業(yè)資源的整合。本人不太主張上游品牌企業(yè)自己去做B2B模式，因?yàn)樽枇艽?，并要面臨經(jīng)銷商的壓力，也不具備專業(yè)人才。傳統(tǒng)的流通性企業(yè)是有優(yōu)勢(shì)的。因?yàn)樗旧砭褪谴蟮呐l(fā)商，但是也面臨服務(wù)創(chuàng)新的問(wèn)題。

傳統(tǒng)企業(yè)是從生產(chǎn)制造和價(jià)值流通開(kāi)始的運(yùn)轉(zhuǎn)，如今面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)，要清楚是平臺(tái)的服務(wù)者還是參與者?除非一個(gè)企業(yè)對(duì)B2B理解到位，否則無(wú)法真正看清核心定位。B2B生態(tài)模式首先獲取終端、用戶數(shù)、會(huì)員粘性，當(dāng)達(dá)到規(guī)模后，反向整合訂單，形成商業(yè)閉環(huán)。其中存在提供金融、物流等其他增值服務(wù)的供應(yīng)商，一個(gè)是B2B，一個(gè)是B2C，達(dá)到一定體量以后價(jià)值會(huì)非常大。

第三步：產(chǎn)業(yè)資源——價(jià)值鏈重塑

結(jié)合我們?nèi)鹪浦卿J服務(wù)的項(xiàng)目實(shí)踐來(lái)看，構(gòu)建互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)，除了構(gòu)建平臺(tái)以外，還有擁有產(chǎn)業(yè)資源。通過(guò)產(chǎn)業(yè)資源進(jìn)行價(jià)值鏈重塑：

第一，延展核心能力進(jìn)入新的市場(chǎng)領(lǐng)域，通常稱為跨界。

要想全面理解跨界的要點(diǎn)，舉個(gè)生動(dòng)的例子：想想農(nóng)民有什么需求?農(nóng)民要種地、吃飯、要貸款，農(nóng)民還要賣糧食，這就是農(nóng)民的核心四大需求。滿足了這些需求，把生產(chǎn)資料賣給他，其他糧食收回來(lái)幫他賣掉，這種稱為跨界多元化。只有傳統(tǒng)企業(yè)真正建立起對(duì)客戶全方位，長(zhǎng)期的黏性，你這樣的企業(yè)才會(huì)有價(jià)值。

第二，產(chǎn)業(yè)去利潤(rùn)化，也稱為免費(fèi)。

比如：硬件零利潤(rùn)，從而建立數(shù)據(jù)會(huì)員和流量入口。

第三，渠道去層級(jí)化。

通過(guò)減少渠道層級(jí)。增強(qiáng)終端控制力和盈利。

第四，強(qiáng)占產(chǎn)業(yè)高成本或低成本體驗(yàn)的陣地。

比如，順風(fēng)、京東的自建物流基地和配送能力等。京東和天貓的B2C競(jìng)爭(zhēng)中，京東間隔物流，但是在超大一線建設(shè)體驗(yàn)區(qū)之后，超出了原有的B2C的電商服務(wù)區(qū)，所以這種配單在產(chǎn)業(yè)服務(wù)領(lǐng)域有了很大的提升。

第四步：不懼時(shí)間——B2B大戰(zhàn)役

傳統(tǒng)企業(yè)都在克服自身弱點(diǎn)并且挑戰(zhàn)新的機(jī)會(huì)，當(dāng)用了很多時(shí)間進(jìn)行產(chǎn)業(yè)研究后，又出現(xiàn)了新的問(wèn)題，貌似時(shí)間成為傳統(tǒng)企業(yè)最大的挑戰(zhàn)。而要做好B2B平臺(tái)模式，要經(jīng)過(guò)三個(gè)階段：

第一階段：搶奪重要關(guān)卡，擁有第一批用戶。第二階段：轉(zhuǎn)化流量，創(chuàng)造利潤(rùn)池。讓用戶在不同需求點(diǎn)上獲得更多，核心是把流量留在體量里面。第三階段：建立平臺(tái)，尋找開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)上線系統(tǒng)。

其實(shí)做系統(tǒng)、做平臺(tái)是構(gòu)建互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)生態(tài)的最后一部分。比如，整個(gè)農(nóng)業(yè)生鮮行業(yè)的價(jià)值有多大?幾萬(wàn)億。前兩年阿里巴巴一開(kāi)始做了批發(fā)市場(chǎng)，從批發(fā)市場(chǎng)去做這個(gè)行業(yè)。該行業(yè)從分散走向聚合，形成小的生態(tài)物種。這里面有專門服務(wù)中小餐飲的O2O企業(yè)，集中采購(gòu)、集中下單，這意味著下游出現(xiàn)了一個(gè)巨大的沃爾瑪。這也意味著一個(gè)產(chǎn)業(yè)在演變過(guò)程中，是存在很多機(jī)會(huì)的。

第五步：服務(wù)創(chuàng)新——定制化設(shè)置

創(chuàng)新服務(wù)戰(zhàn)略中有三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：

第一，全渠道的O2O服務(wù)體系。

第二，大數(shù)據(jù)的產(chǎn)品創(chuàng)新。這是傳統(tǒng)企業(yè)創(chuàng)新服務(wù)戰(zhàn)略的核心。

第三，產(chǎn)品化營(yíng)銷。

傳統(tǒng)企業(yè)能顛覆淘寶嗎?不能。所以，對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)來(lái)講，這是一個(gè)全渠道的平臺(tái)，營(yíng)銷的要點(diǎn)是不一樣的。B2C的核心就是交易，傳統(tǒng)企業(yè)能做的是場(chǎng)景化的服務(wù)。傳統(tǒng)企業(yè)在不同的營(yíng)銷點(diǎn)上起到的作用也是不一樣的。

此外，大數(shù)據(jù)服務(wù)也是非常重要的一點(diǎn)。傳統(tǒng)企業(yè)做商業(yè)的時(shí)候不要拍腦門，一定要看數(shù)據(jù)、要看消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的評(píng)價(jià)、消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品細(xì)節(jié)的關(guān)鍵詞，這是一定要關(guān)注的。消費(fèi)者會(huì)因?yàn)楫a(chǎn)品細(xì)節(jié)很重要才去購(gòu)買。

首先，要學(xué)會(huì)管理和經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)化;其次，企業(yè)要建立自己的數(shù)據(jù)庫(kù);最后，要學(xué)會(huì)用數(shù)據(jù)改善創(chuàng)新。大數(shù)據(jù)會(huì)體現(xiàn)出搜索人群和成交人群是如何不斷擴(kuò)展的，實(shí)現(xiàn)會(huì)員資產(chǎn)。

如今，傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型，構(gòu)建互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)，不一定非要做成大品牌、大平臺(tái)，有更多的選擇可以走向更具核心競(jìng)爭(zhēng)力的道路。所以，企業(yè)自身的商業(yè)模式是需要定制化設(shè)置的。