李想16年創(chuàng)業(yè)分享:做正確的事 不做容易的事

2015/07/15 14:40      李想

 

本文是我(李想)在去經(jīng)緯投資和他們聊天的時候,速記員幫助我把聊天的內(nèi)容記錄了下來的整理。因為內(nèi)容量很大,所以速記會有一些記錄錯誤的地方。我想了一下,還是使用原文重新整理了一遍,把里面的錯字和錯誤的數(shù)據(jù)進行了修改,從而避免對閱讀者的誤導(dǎo)。

不過,仍然感謝經(jīng)緯和速記的幫助,這確實是我過去十幾年創(chuàng)業(yè)最實實在在的記錄。

李想,汽車之家網(wǎng)站創(chuàng)始人,前任汽車之家總裁。李想是80后的典型代表,1998年還在上高中的李想就開始做個人網(wǎng)站,2000年注冊泡泡網(wǎng)并開始運營,僅憑借著自己對IT產(chǎn)品的一腔熱愛和滾雪球式的資本積累,高中學(xué)歷的李想讓泡泡網(wǎng)在中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中獨樹一幟。 2005年,李想帶領(lǐng)團隊從IT產(chǎn)品向汽車業(yè)擴張,創(chuàng)建汽車之家網(wǎng)站。目前,汽車之家現(xiàn)已成長為全球訪問量最大的汽車網(wǎng)站,2012年底,汽車之家實現(xiàn)了月度覆蓋用戶8000萬。2015年7月李想卸任總裁,繼續(xù)擔(dān)任董事股東。

一路走來,其實汽車之家中間有很多的坎坷,而且挑戰(zhàn)非常多。但是到今天為止汽車之家已經(jīng)邁過了坑檻,現(xiàn)在除了媒體以外,在做交易方面的探索,這都是非常棒的。那么這十年,他學(xué)到的最重要的經(jīng)驗是什么,以下文章來自于他的分享:

經(jīng)驗一:用戶永遠是最重要的

先從我自己介紹,80后創(chuàng)業(yè)。我真正接觸電腦是從高一開始的,之前其實家里也買不起電腦,所以我基本上從初一到初三,買遍了市面上所有的電腦類報紙和雜志,就不停地在看。

高一買了第一臺電腦,那時候第一臺電腦大概8000塊錢,奔騰133。買了電腦以后,我發(fā)現(xiàn)這些報紙雜志上寫的非常不靠譜,我一直認(rèn)為這些編輯還有作者,說的都是對的。當(dāng)我自己真正接觸電腦的時候,發(fā)現(xiàn)他們寫的90%狗屁都不是。

所以我當(dāng)時干的第一件事情,我就按市面上最流行的文章風(fēng)格寫,怎么選電腦、選顯示卡的,寫這樣的東西。當(dāng)時比較幸運,我投的第一篇文章,被《電腦商情報》全文刊發(fā),占了一個整版,而且基本上沒改。那是我在高一的時候第一筆收入,大概600塊錢。后來我不停地寫稿,寫了非常多。

到了高一下半年的時候,撥號BBS(惠多網(wǎng))流行起來了,大家用14.4K的Modem開始撥號,和郵件列表一樣討論問題,包括對罵。到了上高二的時候,就開始有個人網(wǎng)站了,也能夠上網(wǎng)了。我申請自己的個人網(wǎng)站,叫顯卡之家,因為那時候3D顯示卡最火。當(dāng)時在我所在的信息港排名第一,還有一個競爭對手排名第二。那個第二名的,后來成了我的合伙人,樊錚。

到了高三的時候,那時候是互聯(lián)網(wǎng)泡沫最嚴(yán)重的時候。賺錢非常容易,網(wǎng)站上的廣告展示一個月有1萬多塊錢收入。加上稿費我一個月差不多有接近2萬的收入,比我爸我媽加起來多10倍。

到了高三我面臨一個艱難選擇,是否高考。說服父母其實不難,我爸媽是中央戲曲學(xué)院畢業(yè)的,不像身邊的同齡父母特別寄希望于孩子上大學(xué)。另一方面,每個月寄來的錢我爸媽都看見了,因為我上大學(xué),最終還是要去掙錢,還是要去找一個工作。他們也覺得這是一個好的機會,比我上大學(xué)其實更有希望,可能上了大學(xué),這個機會就錯失掉了。

回過頭去想,我做網(wǎng)站的時候,為什么會比別人的訪問量高。其實特別簡單,我發(fā)現(xiàn)所有的網(wǎng)站在用戶訪問最多的時間段(凌晨),沒有更新。但是大家都是早上上網(wǎng),因為那時候第一網(wǎng)速快,第二是上網(wǎng)費便宜。那時候我跟他們唯一不同的一點是我每天早上5點鐘起床,開始做更新,6點到6點半的時候就更新完了。

網(wǎng)民之間口碑相傳,這個網(wǎng)站有更新,大家都來我的網(wǎng)站看。其實我在整個高中的時候用了這么一招,就把信息港里同類的個人網(wǎng)站都干掉了。競爭對手還罵我是一個神經(jīng)病,每天那么早起來更新網(wǎng)站,他們一直罵到自己的網(wǎng)站沒了,也沒有像我一樣早起更新,這是當(dāng)時特別好的一個機會。

后來我不上學(xué)以后,我想怎么把這個網(wǎng)站真正商業(yè)化,做成一個真正的商業(yè)網(wǎng)站,那時候商業(yè)網(wǎng)站不多。我們注冊公司的時候,最開始在石家莊,工商局不知道什么叫互聯(lián)網(wǎng),非說我們是網(wǎng)吧,所以我們基本跑了有不下十趟,最后才拿到無數(shù)的證據(jù)向他證明有互聯(lián)網(wǎng)這么個東西,不是網(wǎng)吧。

另外更重要的一點,不懂技術(shù)對我來說是最大的障礙,我當(dāng)時把跟我競爭的人拉進來,因為他懂技術(shù),會寫代碼,會管理服務(wù)器。1999年是我高中畢業(yè),他大學(xué)畢業(yè),所以他是我的第一個合伙人,樊錚。當(dāng)時以我的網(wǎng)站為主,我說了算,所以我得占60%的股份,他占40%的股份,所以他就把他的網(wǎng)站關(guān)掉了,送給別人了,我們開始一起做這個網(wǎng)站。我們合作了16年,從1999年開始的。

經(jīng)驗二:大勢不好,再努力也沒用

2000年的時候,個人網(wǎng)站轉(zhuǎn)成了泡泡網(wǎng),其實泡泡網(wǎng)發(fā)展的并不順利,因為做泡泡網(wǎng)最核心的初衷,是從個人網(wǎng)站開始,這是我的個人愛好。這個個人愛好(喜歡電腦硬件)毀了后面很多的事。

那時候并不懂得什么叫管理,什么是團隊協(xié)作,那時候想著自己盡可能努力,自己盡可能去做更多的事情,也不懂得溝通,也不懂得怎么去調(diào)動員工的積極性,建立什么樣的管理結(jié)構(gòu)。所以基本上一個公司能犯的所有的錯誤,都在泡泡網(wǎng)淋漓盡致的全部犯了。

另外一個問題,我們當(dāng)時并不在乎時機的把握,就是自己喜歡,其實電腦的真正爆發(fā)期是在2000年到2003年,2003年以后整個電腦市場開始平緩并往下走了。在市場爆發(fā)的時候是決定勝負的關(guān)鍵,平緩或者下滑的時候,再努力就沒有用了,圈地變成了搶地。

我們那時候基本上每天工作14個小時以上,但是競爭對手一天也能工作12個小時,除非你一天工作30個小時能超過他,在市場不增長的時候,活著還是很容易的,想要成第一基本上沒有機會了。

經(jīng)驗三:創(chuàng)業(yè)一定要找到能成“NO.1”的領(lǐng)域

2004年的時候,我和合伙人商量要選擇新領(lǐng)域,趁著泡泡網(wǎng)還有利潤干點新事兒。

做新領(lǐng)域的第一重要的因素不是喜歡,我可以不喜歡,但是必須在這個領(lǐng)域能做到第一,因為常年做老三是個非常痛苦的事,什么都改變不了。因為你去客戶那里,跟客戶談,客戶說因為老大給了我這些條件,所以你必須給,我們沒得商量,客戶說什么,我們就答應(yīng)什么,很被動。所以我們要找一個成為第一的領(lǐng)域。

當(dāng)時篩選了三個領(lǐng)域,一個旅游,一個房地產(chǎn),還有一個汽車。

1) 分析自己擅長什么,能不能干成

先看的房地產(chǎn),泡泡網(wǎng)當(dāng)時有大概100多人。那時做的最好的是搜房、焦點,當(dāng)時最好的房地產(chǎn)網(wǎng)站。我們?nèi)パ芯克逊?,發(fā)現(xiàn)它成功的原因是各地的分站,因為北京的房子、石家莊的房子跟上海的房子沒有任何的關(guān)系,它開了分站。我看了一下,有將近1000人分布在全國,后來我們想一想,這個事做不成,因為我們總共才100多人,讓我們?nèi)ス芾硪粋€全國分布在那么多城市千人的規(guī)模,這不是我們擅長的。這是第一個放棄掉了。

第二個看旅游,旅游當(dāng)時做的最好的是攜程,那時候還沒有人會拿著手機APP下單,那時候攜程做的最多的事,是在各個機場發(fā)一張卡,撥打電話訂機票酒店。訪問網(wǎng)站也都是拿著電話,沒有人直接在網(wǎng)站上下單。我去研究攜程,當(dāng)時最厲害的是呼叫中心,也是好幾千人,這個事太難了,我們做這么大的呼叫中心根本不可能,所以把旅游這件事放棄掉了。

2)對手很差,即使是后來者也有機會

最后看了汽車,當(dāng)時一看汽車太好了,簡直為我們量身訂作。為什么,第一,汽車是標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品,你看到寶馬3系,在北京、石家莊、烏魯木齊看到的都是一樣的,這跟我們做的IT產(chǎn)品非常相似。汽車的品類非常簡單,當(dāng)時的汽車種類比現(xiàn)在少的多,汽車的復(fù)雜度遠遠小于當(dāng)時手機品類的復(fù)雜度。這是第一個因素。

第二個因素,看看這個行業(yè)里的人怎么樣。我當(dāng)年就說這是一幫垃圾,所有的人天天在發(fā)廠商的新聞稿,不做任何東西,懶到?jīng)]法再懶的地步。IT網(wǎng)站有競爭,汽車網(wǎng)站沒有,所有的人就是發(fā)發(fā)廠商的新聞稿、圖片就完事了,競爭對手太弱了,比IT網(wǎng)站的對手們?nèi)醯奶唷?/p>

3)看準(zhǔn)時機,抓住賣方市場向買方市場轉(zhuǎn)換的過程

再看第三個是不是好的時機,因為我們特別在意時機是不是好的,因為泡泡網(wǎng)錯失了時機。我們發(fā)現(xiàn)汽車是一個特別好的時機,為什么?因為當(dāng)時汽車市場跟1999年、2000年的電腦市場非常相似,是一個賣方市場。

在2004年的時候造出來的車不愁賣。更離譜的像本田雅閣這種車,從生產(chǎn)出來第一輛開始加價,到換代退市都在加價。隨便一個4S店開了以后,一年回本。今年的4S店,庫存車堆的沒有地方放,雅閣的優(yōu)惠3萬元起。

當(dāng)時認(rèn)為任何一個市場的爆發(fā),都是從賣方市場向買方市場轉(zhuǎn)換的過程,這是爆發(fā)的本質(zhì)。當(dāng)時誰是市場第一,跟三年以后誰是市場的第一,沒有任何關(guān)系。

 

經(jīng)驗四:把握用戶的要素,需求和頻率,以及信任感

反思第一次創(chuàng)業(yè)時候,我是一個超級技術(shù)專家,對硬件技術(shù)了如指掌。但是后來發(fā)現(xiàn),無論多么懂這些技術(shù),如果沒有抓住用戶訴求,自詡的專業(yè)、競爭力,更像是一種自娛自樂。所以我們做的第一個轉(zhuǎn)變,必須以消費者、以市場為導(dǎo)向,我們再懂技術(shù),也把技術(shù)扔到一邊去,這是做的第一個改變。

除了選擇一個好的領(lǐng)域,還有一個重要的是以用戶和市場為導(dǎo)向。做汽車之家開始基本沒招什么人,找了一個合伙人、兩個技術(shù),就把網(wǎng)站做出來了,有一個人寫論壇,一個人寫產(chǎn)品庫,一個人寫發(fā)布系統(tǒng)。用了三個月,春節(jié)以后,這個網(wǎng)站的底子就做出來了,那個時候總共4個人。

開始有網(wǎng)站出來的時候,我們也會去跟身邊的朋友聊一聊,說我們要做一個汽車網(wǎng)站,給我們提點建議。朋友兩類觀點,一類觀點是,你們是做IT網(wǎng)站的,搞什么汽車網(wǎng)站呀,沒錢(因為當(dāng)時汽車網(wǎng)融了上千萬美金)沒資源沒人脈,說你們。泡泡網(wǎng)的利潤,就別瞎糟蹋了。

還有一些朋友對我們比較熟一些,看我們之前也是從零干起來的。他們給我們的建議,說我們最好去現(xiàn)有的汽車網(wǎng)站,還有汽車媒體,挖一些成熟的人過來,這樣可以起步更快。

但是這兩個建議我們都沒聽,第一個已經(jīng)走上這條路了,就不會再退了。第二個,當(dāng)時所有的媒體、所有的網(wǎng)站,這些從業(yè)人員都不是我們想要的,因為沒有任何人考慮用戶的需求。如果改變他們,這個難度遠遠大于我們培養(yǎng)新人。所以春節(jié)過后招了一批大學(xué)生進來,從零開始寫我們想要的東西,是最容易的。

最開始到我們到處簽轉(zhuǎn)載協(xié)議,把各個網(wǎng)站的內(nèi)容轉(zhuǎn)載過來,保證網(wǎng)站有一個基本數(shù)據(jù)庫的結(jié)構(gòu)。同時我們開始干了第一件事情,做用戶喜歡看的產(chǎn)品庫。

為什么做產(chǎn)品庫,當(dāng)時除了做產(chǎn)品庫,什么都做不了,因為我們不認(rèn)識任何汽車廠商的人,沒有任何汽車專業(yè)人士,也沒有汽車方面的人脈。我們也嘗試給汽車的公關(guān)公司打電話,想要一些測試車,想?yún)⒓踊顒印N覀兇蜻^去,人家一般問我們是做什么的,我們說我們是汽車之家。對方說你們是汽車之友嗎?我說不是汽車之友,是汽車之家。

這件事解釋了三年。我說我們是汽車之家,一個新的網(wǎng)站,還沒說完對方基本就掛掉電話了。我們思考用戶的需求,當(dāng)時所有的汽車網(wǎng)站,沒有幾個網(wǎng)站拍真實圖片,他們都用的廠商官方圖片。這個官方圖片是什么感覺,就跟你去相親,看到的全是PS的照片。

用戶看車也希望盡可能接近實物的照片,當(dāng)時PS很過分,能PS一個18寸的輪轂出來,結(jié)果你買到發(fā)現(xiàn)是15寸的輪轂,都能做出這樣的效果。當(dāng)時我們看到用戶的一個訴求就是,我要看到真實的圖片,所以我們當(dāng)時干的第一件事情,每人(總共也沒幾個人)一個數(shù)碼相機,去4S店里,對著這些車拍照片。

由于多年的互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)經(jīng)驗,我們一上來規(guī)劃了非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臄?shù)據(jù)庫結(jié)構(gòu),這個到今天為止都沒變過。把車按照人的習(xí)慣分類,按照外形、內(nèi)飾、座椅,還有其他每個細節(jié),我們定義到圖片每個細節(jié)的角度都固定。一個車所有的角度,從哪個角度拍的,都是固定的。這為后來做圖片對比、數(shù)據(jù)庫分析,提供了很大的幫助。

開始做汽車網(wǎng)站的那年有上百個汽車網(wǎng)站,2005年用了不到一年的時間,我們的訪問量就進入到汽車網(wǎng)站前五名,當(dāng)時沒有任何推廣費用。

后來,我們用了我高中時候用的那招,在更新頻率想辦法。我們發(fā)現(xiàn)所有的汽車網(wǎng)站周六、周日都不更新。我們就周六、周日做兩部分內(nèi)容,時效性比較強的放在周六更新,一部分定時發(fā)布,周日更新。這樣周六、周日都有更新,那時候訪問量嘩嘩漲,屬于白送流量。因為任何的消費者周六日都需要看車,那時候真的沒有什么東西可看,一個網(wǎng)站一篇文章恨不得看十遍。

我們做這個以后發(fā)現(xiàn)還是不夠,為什么,那時候每天早上上班的時候,打開電腦都會看網(wǎng)站,你看網(wǎng)站跟前一天的內(nèi)容一樣,多么傷心。當(dāng)時做第二個設(shè)定,每天下午額外更新一批內(nèi)容,放在第二天的早上8點更新。所有人在早上打開網(wǎng)站的時候,仍然只有一個網(wǎng)站是更新的,就是汽車之家。

后來又做了第三個改進,到晚上訪問高峰期的時候增加更新。最開始PC時代8點鐘、9點鐘是高峰期,還是沒有人更新,后來我們又做了晚上8點更新。我們用了更新這么一招,不到半年的時間,我們的訪問量進到前三名,當(dāng)時還是一點推廣費都沒有做。當(dāng)時我們前面還剩兩家汽車網(wǎng)站。

到今天為止,全年365天堅持周六周日、重大節(jié)假日、早晨、晚上有更新的網(wǎng)站,更新的內(nèi)容是全面的,不是簡單的文章,文章、行情全都更新,所有的用戶到這里都知道更新多少個,不要讓他猜,你對這個東西一直堅持做,他能感受到。我覺得這十年能夠堅持下來,就我們一家,到今天為止沒有第二家能那么干。別的網(wǎng)站經(jīng)常上來一個新的總編,熱鬧一陣,做了兩三個月,就打回原形,該怎么樣怎么樣了。這幫助我們的訪問量進入了前三名。

進入前三名,開始有汽車廠商和汽車代理公司的資源,汽車廠商發(fā)布會、試駕會,都可以參與了。第一次拿到參加汽車廠商試駕會的邀請,那是我們最興奮的,2006年中的時候,這時候我們干了第三件重要的事了。在我們參加試駕會之前,所有的汽車網(wǎng)站在參加完汽車廠商的試駕會以后,文章的發(fā)布時間一般是一周以后,這根本不是互聯(lián)網(wǎng)公司,簡直太齷齪了,難以置信。

我們打算改變現(xiàn)狀,把一幫人叫來,第一次怎么做?三天更新,還有的同志說,我們咬咬牙,干脆第二天更新。我們當(dāng)時做了艱難的決定:第一,必須當(dāng)天更新。第二,所有的圖片、所有的文字全部原創(chuàng),廠商的一張圖片和一個文字都不許用?;旧夏翘鞛橹?,試駕會結(jié)束后出去玩的時候,有一個網(wǎng)站的編輯回到酒店里,去更新去了。這件事我們一堅持也堅持了九年,到現(xiàn)在為止仍然是這樣的。

后來我們變成了整個汽車網(wǎng)站和汽車媒體的公敵,因為你很多時候搶他們的利益,在商業(yè)上并不太當(dāng)回事,但是你讓他們活的沒那么舒服,就開始恨我們了。中間也遭受到非常多抵制,甚至用公關(guān)的方式限制我們提前搶先發(fā)文章。我們發(fā)現(xiàn)最聰明最優(yōu)秀的廠商就沒有參與抵制我們,經(jīng)常一個月前就把試駕車給我們。別人發(fā)上市價格的時候,我們的測試文章就出來了,聰明的廠商都是這樣。到2006年底,用這三個方式,讓我們的流量變成了汽車垂直網(wǎng)站的第一名。

經(jīng)驗五:團隊管理,企業(yè)文化不應(yīng)該需要解釋

泡泡網(wǎng)早期的時候,我們不招外邊的能人,招來的員工,其實更像一堆助理,喊一嗓子往哪跑就往哪跑,團隊里邊沒有什么強的人。當(dāng)遇到問題的時候,都想著自己怎么學(xué)習(xí)、怎么解決。有什么樣的能力,就做成什么樣。

到了汽車之家,這種思維模式就逆轉(zhuǎn)了。我們必須要做到第一,任何我們自己能做到第一的,我們自己去做,我們做不到第一的,必須找到能幫助我們做到第一的人,來加入到這個團隊,他要什么都可以。

汽車之家也沒有從泡泡網(wǎng)拉太多的人過來,因為的泡泡網(wǎng)的人已經(jīng)是習(xí)慣了IT網(wǎng)站的那種思維邏輯了,我們希望一個全新的思維邏輯。因為我們認(rèn)為自己能徹底改變,但是原來的員工不一定能改。

2006年的時候。我們第一件事已經(jīng)完成了,我們有了流量,要開始做經(jīng)營管理了。在我們流量做到第一之前,什么廣告都不接,送上門的廣告都不接,不接任何廣告。那時候接廣告更有意思,某個廣告商來我們這里,投200萬,放哪無所謂,前提是他們要拿走100萬,都是這樣的。整個汽車廣告行業(yè)都應(yīng)該感謝我們,我們把汽車行業(yè)不給回扣變成了可能,流量第一腰桿硬。

我們流量做到第一,底氣就硬,要建立商業(yè)團隊、管理團隊。我的方式借助薛蠻子的人脈,用他的人脈幫我們介紹人。所以當(dāng)時第一件事,他給我們介紹了財務(wù)總監(jiān),我們選了一個最年輕的。還有很多人,跟我們不合。最后找了當(dāng)時普華永道的經(jīng)理,現(xiàn)在是負責(zé)我們財務(wù)的副總裁。

當(dāng)時想找COO,他給我介紹了五六個,最后選了一個最不可能的,是秦致,因為很早之前就見過秦致,第一次見他的時候不太喜歡他,他也不怎么搭理我,后來聊了以后發(fā)現(xiàn)這是我們想要的人。那時候他在265.COM,賣給了Google。當(dāng)時秦致有三個選擇,一個是去Google,還有去我們這里。還有一個很大的廣告公司,把機場的廣告全拿下了。

秦致來,跟我們團隊的人不停地聊,后來選擇了來我們這里。我管用戶相關(guān)的,秦致當(dāng)時并不管我,他管所有商業(yè)和管理相關(guān)的。

其實我剛才講的,如果按照順序,我們2005年到2006年,做的第一件事有了產(chǎn)品,這是第一件事情。秦致來,對我們最大的幫助,到今天為止,我們聊的時候他才覺得,他沒有意識到當(dāng)時的幫助是如此巨大的。

秦致給汽車之家最大的幫助,他把我們變成了一個真正的企業(yè),而不一個簡單的公司和網(wǎng)站產(chǎn)品。怎么變成企業(yè)的,他來了以后,先拉著我們所有人,因為他覺得這個企業(yè)的氛圍特別好,所有人都真實的一塌糊涂,也不會吹牛。他先拉著我們所有的人去讀《從優(yōu)秀到卓越》,還有《基業(yè)常青》,這兩本書,他幫團隊找到了一些人才,更加完善了整個管理團隊,比如我們銷售的頭。當(dāng)時2007年的那批人,到現(xiàn)在為止沒有一個人走的。那批的七八個人,至今為止一個都沒走。

所有人都在讀那兩本書。這兩本書特別有意思,每過一段時間,再讀一遍,理解都是和上一次不一樣的。很基礎(chǔ)的書,很多年了。所以他來了以后,給我們干的第一件事,除了組建團隊,就是幫我們做企業(yè)文化,這個不是他編出來的,是什么,他通過我們過去干了兩年的嘴說出來的,達成共識,形成我們的企業(yè)文化。

到今天為止,汽車之家經(jīng)營了十年。再回去看,當(dāng)時團隊一建立,企業(yè)文化一旦有了,其實汽車網(wǎng)站的勝負已經(jīng)決定了,后面只是一個過程、時間的問題。包括我現(xiàn)在看很多公司,最大的問題是這個公司做到一定程度的時候,沒有建立企業(yè)文化,這是非常大的問題。

企業(yè)文化到底是什么?

很多人說的企業(yè)文化,我們很早達成一個共識,企業(yè)文化是一幫人約定好,一個簡單有效的標(biāo)準(zhǔn),定義什么叫對企業(yè)好。很多公司的矛盾,股東之間打架、搞政治斗爭。但是你去問每一個人,哪怕企業(yè)被他搞死了,每個人都說我對企業(yè)好、其它人對企業(yè)不好,都這么說。你聽他講也有道理。但是你們最大的一個問題,你們從來沒有約定過,什么叫對企業(yè)好。

其實第一件事情,除了做使命、做愿景,跟著書里學(xué)的,最重要的做了企業(yè)文化。企業(yè)文化當(dāng)時怎么做的,我們就說到2007為止,大家做到今天,做的好的,最根本的原因是什么,或者你希望這個企業(yè)變成什么樣的企業(yè),因為有了這些動力,變成什么樣的企業(yè)。

當(dāng)時所有人是一個完全開放式的,所有人都往黑板上寫,你想到一條就往上寫。無一例外,所有人寫在第一條的是把消費者的利益放在第一位,根本沒變過的東西,所有人都想到這一條。寫了很多,包括還有一條,特別有意思,當(dāng)時有了同事寫一條,和喜歡的人在一起工作,這條后來被我們否掉了,我說為了贏,可以和不喜歡的人在一起工作,不喜歡的人不會成為我們的核心,但是仍然會和他一起工作。

最后弄了一屏幕,很簡單,剩下三條,這么做是對企業(yè)好,不這么做,就不是對企業(yè)好。所有的人拿這三條評判。

第一條是我們的原則,把消費者的利益放在第一位。

第二條是我們的判斷方式,做正確的事,不做容易的事。

都說的特別通俗。后來很多人非得叫真,什么是正確的事,什么是容易的事。當(dāng)時做銷售給回扣容易,不給回扣難,但是當(dāng)時不給回扣是正確的。招來的廣告銷售,說做汽車不給回扣,怎么可能。兩年以后,每次到總結(jié)會的時候,他們都說當(dāng)時最重要的決定就是沒給回扣。為什么,因為汽車的廣告額度太大,很多客戶一年一個億以上,給十個點的回扣,你要他命。所以如果給的回扣多,他就再也不會給你更高的額度了,因為他也考慮自己的一個狀況。

第二點,一個很重要的原因,汽車廠商老換人,汽車廠商尤其負責(zé)市場口的,基本兩到四年就會換一撥人,換一撥人會停掉大部分媒體的廣告,除了汽車之家。因為他們知道汽車之家不給回扣,不用調(diào)查上一任拿什么錢,從誰那拿多少錢,所以汽車之家從來不停,我們的廣告不受人員變動的影響。

第三個,不要想著給回扣這些事情。他們最大的感受,對回扣這件事,省了更多的時間,變成更多的業(yè)績。更重要的是,他們認(rèn)為自己前所未有的受客戶尊重,這是他們后來最大的一個感受。以至于他們有的人后來跳槽出去以后,很快就回來了,他們已經(jīng)受不了給回扣的風(fēng)氣了。

第三條,當(dāng)然根據(jù)我們過去的那些經(jīng)驗有關(guān)的,很多時候你會發(fā)現(xiàn)所有的對手都是基礎(chǔ)看不上,牛逼的做不到,這是很普遍的事情。0到60分的事不愿意做,老想做60分甚至80分以上的。但是80分沒有能力,最后做到兩三分,最后累計,100分里拿到個兩三分。

我們發(fā)現(xiàn)把基礎(chǔ)的做成,就已經(jīng)決定勝負了。60分以上的事情,決定你能贏多久,所以我們第三條,在執(zhí)行層面的時候,又有一個標(biāo)準(zhǔn),先做好60分,再去做100分。一上來大家都先把基礎(chǔ)的事做到極致,因為基礎(chǔ)的事是最容易拿分的事,也是最容易決定勝負的事。這是我們當(dāng)時定的三條企業(yè)文化。

還有一個是《基業(yè)常青》里講的企業(yè)的愿景。我們的愿景到今天沒變,可能聽起來有點土,那就是“幫助汽車消費者購買和使用汽車”。這個事我們爭了很長時間,我們到底是幫汽車消費者,還是幫汽車用戶,還是幫汽車發(fā)燒友、愛好者。我們必須幫消費者,消費者好定義,他買了車才是消費者,不買車的我們不服務(wù)。所以你在汽車之家是看不到概念車的,汽車之家不做概念車。車展也不拍模特。我們只服務(wù)消費者,這是當(dāng)時定義的很重要的東西。

 

企業(yè)文化帶來的效果超出了我們的預(yù)期。到現(xiàn)在為止,我們的銷售,一個案子如果違背消費者的利益,就不接廣告了,他能做到這個程度,這個非常有效的幫助我們管理公司,管理到今天,而且大家非常認(rèn)可。

這種東西,到了一定的程度,會變得跟信仰一樣。當(dāng)你發(fā)現(xiàn)另外一個企業(yè)不這么干的時候,很多人受不了了,所以這是對我們最大的一個幫助。

所以判斷一個創(chuàng)業(yè)團隊,它是公司還是企業(yè),我覺得最核心的問題,是它到底有沒有企業(yè)文化,而且這個企業(yè)文化有沒有遵守。當(dāng)然你如果看到一個企業(yè)的文化,十條二十條,這個公司也挺危險的。無論是公司目標(biāo)還是公司企業(yè)文化,最好的方式是你能做到講出來,不需要解釋,大部分人都能聽明白。而不是看到一條,就需要解釋一次。后來我看很多公司做企業(yè)文化,也有這樣的,出一條,再配合一頁解釋。出一條,再配合一頁解釋,那個在使用過程中就累死了。

為什么我們的人去了別的公司,別人給雙倍的錢挖角,最后他們還會再回來,因為他不適合別的模式。我們的員工絕不需要照顧老板的感受,不要照顧任何人的感受,因為形成這個氛圍企業(yè)就毀了,你們每個人把自己最該做的事做了就行。

所以帶來的好處就是,我們也從來不給加班費,因為他認(rèn)為那個工作就是他自己的,這個東西很正常。有的時候考慮加班費,員工說我們不要,因為他說包括餐補都不要,他說我貼這個的發(fā)票還不夠麻煩的。

我看很多公司一個人有三四個助理,我們公司所有的9個VP,只有一個助理,那個人只是負責(zé)幫我們協(xié)同所有人的時間。我們希望每個員工把自己的精力放在發(fā)揮他自己最大價值的事情上面。

如果你去參加汽車廠商的現(xiàn)場發(fā)布會,你會看到,圍著車拍照片最認(rèn)真的,廠商坐在那說這一定是汽車之家的。還有很多4S店,比如一個4S店,廠商把資源給到4S店了,這是一個搶先發(fā)的車,我們編輯去拍到半夜。馬上4S店的經(jīng)理第二天給我打電話,你們的人不睡覺嗎,怎么早上起來就更新文章了。

我說我們大家認(rèn)為就該這么干。他們說你得給他們發(fā)多少加班費?我說我們沒有加班費,這是我們用的一些大家非常認(rèn)同的方式,其實員工自己也愿意,因為他也不愿意天天猜領(lǐng)導(dǎo)想要什么、領(lǐng)導(dǎo)想干什么,我們在溝通的時候是一樣的。

在做任何決策的時候,都是一個特別簡單的方式,所有的人全往上甩,所有人把想法全往上甩。甩完以后不爭論,馬上說,說完以后歸類,緊接著大家排序。最后我發(fā)現(xiàn),其實我想要的跟他們想要的都是一樣的。

為什么很多公司決策特別慢,開會開的又臭又長,最核心的問題,大家開會的時候,每個人建立在不同的視角上開會,所以認(rèn)識是不一樣的。大家正常的智商,如果看到的東西是一樣的,非常容易做出相同的選擇,而且大家都會認(rèn)為是自己的選擇。所以我們的會議效率非常高,和很多公司很不一樣。

另外創(chuàng)業(yè)給我的另外一項提升,是如何跟人聊天和溝通。以前最不會說話的就是我,說完話就讓人討厭我。我原來說話的時候太在意自己了,太在意把自己想說的一股腦說出去。

后來我多了兩個能力,一個是我會聽,我會非常認(rèn)真地聽。包括為什么秦致愿意來我這,因為他面對的這些人,我是最耐心聽他講東西的。因為我相信,一個人愿意把所有的事都跟你講了,就會對你無比的信任。我之前是不聽的,什么事我自己說了算,我完全不聽,所以團隊特別不穩(wěn)定。基本上一年走掉50%的人,很正常,但是汽車之家是所有互聯(lián)網(wǎng)公司人員流失率是最低的。會聽是第一個。

第二個,講對方能夠聽的進去的東西,我肯定要講自己想要表達的,但是要講對方能聽得進去的,而且盡可能講對方能聽得懂的東西。所以你做任何一個PPT的時候,盡可能不需要解釋就能夠聽得懂,因為這時候的效率是最高的。從公司的總裁到最下面的員工,大家看完以后的理解如果是一樣的,不需要多余的解釋,這個公司的效率會高的一塌糊涂。

經(jīng)驗六:商業(yè)模式的建立,圈地—產(chǎn)品—運營—商業(yè)

2007年開始,我們變成一個企業(yè)。再往后就開始商業(yè),我們的商業(yè)邏輯其實從最開始做的時候,就已經(jīng)贏了門戶,所以后來超過他們都是水到渠成的事情。

我們怎么看商業(yè),就是互聯(lián)網(wǎng)的流量問題,我們很早就定義了,作為一個互聯(lián)網(wǎng)平臺,本身的商業(yè)模式跟商業(yè)地產(chǎn)是一模一樣的。

商業(yè)地產(chǎn)的邏輯,拿萬達舉例子,第一件事情是要有一塊土地,所以他拿了一塊地。第二件事情,我要有產(chǎn)品,他的產(chǎn)品是公寓、寫字樓、商場、酒店。緊接著第三個階段干什么,我要開始運營,所以有了物業(yè)、保安、招商部、銷售部一堆東西。第四個階段,萬達要商業(yè)化、變現(xiàn),它的變現(xiàn)方式是什么樣的,我把公寓寫字樓賣掉,我把商場出租出去。然后我發(fā)現(xiàn)酒店和影院還不錯,但是出租都不好租,所以他選擇了自營,這是萬達整體的變現(xiàn)模式,有賣掉的,也有出租的,還有自營的。這是一個最標(biāo)準(zhǔn)的商業(yè)地產(chǎn)的邏輯。

我們當(dāng)時認(rèn)為到了互聯(lián)網(wǎng)層面,商業(yè)本質(zhì)沒有發(fā)生變化,但是土地的持有模式發(fā)生了變化。那是當(dāng)時的認(rèn)識,比較膚淺,但是那幾年足夠用。

我們再來看互聯(lián)網(wǎng)是一個什么樣的邏輯,互聯(lián)網(wǎng)開始是沒有土地的,我先有產(chǎn)品,我們有了產(chǎn)品庫,資訊、論壇。我們有編輯,有產(chǎn)品運營,有一堆人,跟萬達的第三個階段非常相似,運營團隊。第三件事情,我們才有了土地。分為兩種方式,一種是運營有了自己的流量,另一方面,我們當(dāng)時最早買網(wǎng)址,主要因為秦致是265的,所以我們當(dāng)時非常便宜的把所有的網(wǎng)址都買過來,和其他網(wǎng)站相比是質(zhì)的差別,把所有的都超過了。我們一部分流量是自營的,另一部分是買的,跟去買土地是一個道理。

我們認(rèn)為最重要的環(huán)節(jié)是第三個環(huán)節(jié),互聯(lián)網(wǎng)土地的獲取。我們發(fā)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)的土地,跟現(xiàn)實中的土地價值的衡量模式一模一樣。有兩個指標(biāo)形成土地的價值,用戶數(shù)量乘以用戶的消費能力。比如舉一個例子,長安街上的地鐵口跟天通苑的地鐵口,人流量差不多,但是長安街上的地價可能貴三倍,因為我們確實相信,在這個地鐵口出來的人的消費能力,比那個地鐵口出來的人消費能力高3倍。

IPO前有VC要投資我們,驚奇地發(fā)現(xiàn)我們的流量竟然跟豆瓣差不多。我跟他講一個道理,我說我們的價值肯定比豆瓣高得多,為什么,因為我們的流量差不多,但是來我們這的都是買車的,去豆瓣聽音樂看書的,商業(yè)價值產(chǎn)生巨大差別。如果放到今天,每個用戶10倍的差別,所以我們就應(yīng)該比它貴10倍,這跟現(xiàn)實中的土地一模一樣。

而且現(xiàn)實中的土地很難形成壟斷,互聯(lián)網(wǎng)會出現(xiàn)一家到兩家把土地壟斷了,后來的人想買土地買不著。這是為什么后來很多汽車廠商、汽車4S店集團自己做了電商,一年十輛賣不出去,沒有土地,和現(xiàn)實中不一樣,互聯(lián)網(wǎng)一點土地都沒有。所以到了第三個環(huán)節(jié),才開始有了土地。

第四個環(huán)節(jié)是商業(yè)化,我們當(dāng)時廣告賣的也很好,固定的廣告費,跟公寓、酒店一樣,第二年沒開始,就賣光了。我們發(fā)現(xiàn)有大量的用戶購買車的流量,這跟商場非常相似,所以我們應(yīng)該去全國鋪分站,去把這些流量租給4S店,因為它跟在上面開個4S店一樣。它在上面開一個店,一個月可以多賣出去十幾輛車、二十幾輛車,太劃算。

所以我們本身自己叫經(jīng)銷商的模式,跟萬達商鋪出租模式其實相同。我們那時候還有很多流量,做酒店、做影院還不合適,因為那時候電商還沒有起來。我們嘗試了把流量做電商,自營,都不太順利。

現(xiàn)在順利了,大家現(xiàn)在從網(wǎng)上買個車不是問題,本身我們電商模式,還有C2C的二手車模式,更像萬達里面的影院,還有酒店,采取了自營的方式。這是我們完整的一個商業(yè)模式。

有了這么一套商業(yè)邏輯,我們?nèi)S商那里講這套商業(yè)邏輯的時候,給廠商再消化成他熟悉的營銷漏斗模型,從用戶關(guān)注,到用戶喜歡你的車,到用戶購買你的車,到最后都有數(shù)據(jù)模型。

有了這個商業(yè)邏輯,汽車品牌非常容易接受我們的模式,無非是給你分配多少收入比例。4S店一旦投了,投入產(chǎn)出比太高了,一個月只付幾千塊錢,平均能賣十幾輛車,我們用這種模式一直走到了今天。今年前面的兩個模式,廣告模式加經(jīng)銷商的模式,加起來收入大概是30多億,去年大概是20多億。這是我講的商業(yè)的這一塊。

再往后,到現(xiàn)在為止我們又遇到新問題,其實我們本身的出租模式,現(xiàn)在這一塊是我們最大的收入,不是汽車廠商的廣告。我們團隊其實非常清晰地分為三個大團隊,一個團隊是到處去獲取土地。一個是把我們的流量極致商業(yè)化。還有一個新的團隊,那天我跟你講了新商業(yè)模式,我們要符合未來的全新商業(yè)模式。

經(jīng)驗七:升級商業(yè)模式,抓住三個特點

新的模式有三個特點,你要掌握你的用戶和行為數(shù)據(jù),只掌握用戶是沒有用的。所以這個市面上所有做違章查詢的公司一文不值,因為他拿到的用戶的信息,跟你去交管局買到的沒有差別。

你必須熟悉他的行為數(shù)據(jù),他在你這里干了什么,必須清清楚楚。所以回到汽車之家,汽車之家非常清楚知道每個用戶的購車行為,過去幾個月對什么車感興趣,在哪個地區(qū),我們都清清楚楚知道,轉(zhuǎn)換效率非常高,這是第一個因素。

第二個因素,必須掌控交易和服務(wù)質(zhì)量。如果不掌握,他去4S店我根本掌握不了服務(wù)。最明顯的例子就是出租車公司,如果你這個錢給了出租車司機,你獲得的服務(wù)就是那樣的。如果這個錢給到滴滴快的,獲得的服務(wù)就是另外的狀況。如果你想獲得最極致的服務(wù),肯定像京東那樣,你最好是自營。如果實現(xiàn)不了自營,必須實現(xiàn)的是控制交易,如果不控制交易就白搭了。所以傳統(tǒng)的商業(yè)模式非常有意思,包括汽車廠商,對4S店估計能翻出來滿滿一桌子的條例,來管理4S店,但是因為它的商業(yè)模式是一個批發(fā)的商業(yè)模式,服務(wù)根本就沒法控制。

掌握交易和控制服務(wù),我覺得中國現(xiàn)在各行各業(yè)都面臨這樣一個改變,包括各種各樣的批發(fā)模式、服務(wù)模式。像4S店,因為現(xiàn)在批發(fā)模式注定著品牌和經(jīng)銷商,還有消費者的利益完全不一致,這是巨大的問題,而且有很多行業(yè),都是面臨這樣的改造,包括裝修行業(yè)都是這樣的。

第三點,利用用戶的行為數(shù)據(jù)和交易數(shù)據(jù),用技術(shù)提升效率,形成這么一個閉環(huán)。開黑車的時候,一天大概接五到十單,但是開專車能接三十單。早些年訂麗華快餐,催著也到不了,他們想怎么送怎么送。但是現(xiàn)在你看餓了么,都告訴你多少分鐘能送到,真的能送到,而且他們的人一天多的能送上百單,這都是在提升效率。過去我們總是講,互聯(lián)網(wǎng)公司要輕要輕要輕,現(xiàn)在看來輕不輕無所謂。第一重要的是對用戶有沒有服務(wù)好,效率夠不夠高。

技術(shù)可以幫助進行管理。過去想象一個公司快速的開始管理幾萬人是不可能做到的事情,但是現(xiàn)在一個企業(yè)快速管理幾萬人的工作,就沒有什么問題,在互聯(lián)網(wǎng)公司里很普遍,京東、美團、餓了么等。而且他們管理的效率遠遠高于傳統(tǒng)公司。這是我們汽車之家再往下會發(fā)生的變化,最直接的就是我們自己會來賣車,會從廠商買斷,各種各樣的方式來賣車了。而且你賣車的時候,其實都融進來,包括也會做一系列的事情,這是汽車之家到今天為止做的事情。

經(jīng)驗八:提高轉(zhuǎn)化率要理順交易鏈條,把握核心環(huán)節(jié)

賣車這件事,很多人認(rèn)為我們成功率非常低,有人認(rèn)為有阿里、京東在,我們接下來怎么做,我們把賣車所有鏈條從頭拉到尾,發(fā)現(xiàn)這里邊哪些東西都會做,哪些東西我們不能做。會發(fā)現(xiàn)在整個鏈條里,從頭拉到尾,唯一不能做的是我們自己沒有支付工具,我想用別的支付也沒有什么問題,這不是個事。

所以從最開始采購車,一直到最后把車交到用戶手里,再做售后,整個鏈條里找到了兩個核心競爭力,是京東和阿里都不具備的。我們實際在賣的過程中,發(fā)現(xiàn)出來的競爭力。

第一個競爭力,我們所有用戶雖然能在網(wǎng)上買車,但是要電話咨詢,而且?guī)缀?00%都要咨詢。能不能做到一個車賣出去不咨詢,發(fā)現(xiàn)做不到。至少未來三到五年,全是要電話咨詢的。用戶三類需求,我知道你商城上面有現(xiàn)車,一定要確認(rèn)一遍,從而會放心,聽到的和看到的是不一樣的。很多人去買東西,淘寶頁面上寫的清清楚楚,但是你還是會拿著旺旺問一下,車這么大件更需要。

第二個是有明確需求的人。這個人知道自己想買什么車,但是他很懶,我告訴你我想要什么顏色的,什么型號的車,大概多少錢,你幫我去找到。

第三類的用戶,我在兩個車?yán)锊恢肋x哪一個,你給我一個建議,同時你幫我把這個車買了,這是解決基本需求。因為這類人,現(xiàn)在的第一個呼叫中心發(fā)展挺好,早就做滿了,這個每天解決好幾百輛車的購買。

第二,再往下,我們最開始的轉(zhuǎn)換率很差,電話打過來,3%的轉(zhuǎn)換率。因為我們的電話顧問之前都是4S店的顧問,他們說我們能做到10%以上,我們分析是為什么。我們說因為你沒有見到用戶,你見到用戶大概知道買車的積極性,知道他有沒有錢,知道他想怎么樣。我們也有一招,我們有用戶,用戶有過去三個月的訪問習(xí)慣,所以我們馬上開始改進我們的數(shù)據(jù)系統(tǒng),基本上用戶接到電話的時候,或者撥過去電話的時候,這個用戶過去三個月在我們這里的畫像就出來了,關(guān)注哪個車、什么價位。這件事如果做了,阿里和京東更沒法做了。我們就用這件事,轉(zhuǎn)化率提到6%,不如到店的轉(zhuǎn)化率高,但是已經(jīng)非常高了。這是我們的第一個核心競爭力,所以我們在全國到處去招銷售顧問,來我們這做電話顧問,這是一個重要的環(huán)節(jié)。

我們發(fā)現(xiàn)另外的一個重要的環(huán)節(jié),是交車環(huán)節(jié),交車環(huán)節(jié)非常像電商里的物流,我們嘗試讓4S店幫我們交車,服務(wù)質(zhì)量很差,消費者認(rèn)為誰交車就是在誰手里買的,而且交車的時候,你才能吃到金融業(yè)務(wù),能夠給他帶來更好的體驗,所以我們建立交車的團隊,我們的人給用戶交車。

因為有了交車環(huán)節(jié),我們對支付環(huán)節(jié)又往下下降,很多人不喜歡交全款,他喜歡交一部分錢,到現(xiàn)場刷POS機就完事了。到現(xiàn)在為止,用戶的滿意度都非常高,因為我們會把車洗的干干凈凈的,站在用戶的角度講這個車怎么用,不是按照說明書,或者干脆不講。

我們不會把整個過程拖拖拉拉的,一個車基本上在一兩個小時之內(nèi)就交付了。大家有沒有去4S店買車,你去買車,交車環(huán)節(jié)耗你一天時間,體驗非常差。我們這一天的時間,把牌基本上都上好了,做到這樣的程度。交車環(huán)節(jié)變成我們非常強的競爭力,幫助我們很多東西。我們掌握交車能力的時候,就有能力支配4S店了,我們控制了服務(wù),又獲得了免費的場地,他們獲得售后和保險用戶。

你會發(fā)現(xiàn)所有的需求很有意思,我們建立這個體系,用戶所有的需求變化都能接受。一個北京用戶在買平行進口車,打電話過來,我可以買這個車的同事,還需要你幫我把二手車賣掉。所以經(jīng)常一個客戶,我們可以做好幾筆生意。

然后金融、保險都可以切入了。過去我們沒有辦法,只是提供銷售線索,現(xiàn)在牢牢掌握用戶,而且這個模式必然能成,賣車并不難,只是我們在耐心等待。耐心等待更多的經(jīng)銷商和汽車廠商的利益沖突的結(jié)束。

 

經(jīng)驗九:產(chǎn)品服務(wù)決定銷量,品牌決定利潤率

我覺得企業(yè)要到一定規(guī)模的時候,才會遇到品牌的問題。我覺得汽車之家會面臨兩個挑戰(zhàn),一個是剛才說的新商業(yè)模式,另外一個是品牌的問題,品牌特別難做。我通過兩個案例,才了解什么是真正的品牌。企業(yè)文化,我們大家定一個標(biāo)準(zhǔn),什么叫為企業(yè)好,其實品牌最根本的是建立一個標(biāo)準(zhǔn),什么叫對用戶好。

現(xiàn)在很多公司干的最蠢的事,拿著自己的公司文化當(dāng)企業(yè)品牌講,有些公司天天對用戶講自己的公司文化,用戶很反感,因為跟我一點關(guān)系沒有。很多企業(yè)也錯誤的把知名度當(dāng)成品牌來講,其實這是兩碼事,因為知名度是流量的問題,是流量的事,土地大和品牌好沒什么必然的關(guān)系。

我講的第一個案例,是我從做汽車開始有一件事特別不理解,就是豐田是大眾品牌價值的5倍。因為那時候我們自己特別喜歡大眾,而且大眾豐田的銷量也就差10%左右。直到前一陣,速騰后懸掛斷裂那事,我總算明白了,這倆品牌價值為什么差5倍。

我們?nèi)タ匆粋€問題,首先看這兩家公司的企業(yè)文化,豐田的企業(yè)文化,大家知道叫精益求精,精益求精到什么程度,流水線上,工人的動作都要定義。你去豐田國貿(mào)會議室,他們一個人從一個會議室到另外一個會議室,都要小跑,非常講究各種各樣的效率。

大眾是工程師文化,大眾最早開始用ESP、渦輪增壓、激光焊接,大眾給所有人的印象,他是一個工程師的文化,這兩個不同的企業(yè)文化。

到了品牌這一塊,你發(fā)現(xiàn)不一樣了。豐田的品牌和自己的企業(yè)文化本質(zhì)上沒什么關(guān)系,他在塑造一種很輕松的品牌形象。豐田的廣告,無論是超級碗,還是最早的威馳,樸樹唱的歌。包括新的卡羅拉,配著流行樂,品牌形象始終統(tǒng)一,輕松、積極。你會發(fā)現(xiàn)任何人買豐田無所謂,大家買豐田是它的品牌,不是產(chǎn)品,因為豐田的任何產(chǎn)品拉出來都不是性能和功能最好的,但是就是賣得最好。在美國媒體的測試中排在前面的,永遠兩個品牌,一個是大眾,一個是馬自達,但是這兩個品牌在美國所有車加起來都賣不過豐田的一個車型。

大眾則是典型工程師的表現(xiàn)。大眾的廣告,你會發(fā)現(xiàn)大眾沒品牌訴求。你再想想對大眾的廣告有什么印象,它沒有任何主題,今天拿平底鍋拍你的腦袋,你怎么買這個車回來。明天又一個犯罪分子,在車?yán)锉?,說我的車很結(jié)實,犯罪分子被炸死了,但是車沒事。還有一個屌絲,坐在試駕車?yán)镆庖?,都是這樣的廣告。最后發(fā)現(xiàn)沒有品牌訴求。

出現(xiàn)問題的時候,對于消費者的態(tài)度就更不同了。豐田2008年經(jīng)濟危機的時候,剎車出了問題,但是根本不是豐田的問題,是美國政府打壓豐田。需要豐田去哪里道歉,就去哪里道歉。需要向誰道歉,就去向誰道歉。

大眾在中國都斷軸了,無論是DSG問題,還是后懸掛問題,大眾基本用一年的時間天天在講我沒錯。最后是質(zhì)檢總局逼著他們召回了,他們的理由是為了你好召回,但是我們?nèi)匀粵]錯,這太像工程師,嘴巴死硬。大眾雖然已經(jīng)做到很大,但沒有企業(yè)品牌,一直拿企業(yè)的文化當(dāng)著品牌使用。

最后我們發(fā)現(xiàn)品牌和什么有關(guān)系,產(chǎn)品服務(wù)決定銷量,品牌決定利潤率。特別明顯一點,品牌并不能決定銷量,但是品牌決定利潤率。大眾如果減去了保時捷和奧迪,單看大眾,它的利潤率基本只有豐田的三分之一,他們賣的差不多級別差不多價格的車。這是我的第一個感覺。

第二個感覺,最大的變化是蘋果,我們始終在分析蘋果,因為蘋果太成功了,所有人看著蘋果從幾十億美金漲到了幾千億美金,蘋果實在太成功了。但是挖掘蘋果最深層次的原因,一層一層往回倒,今天看到它出手表,再往前看到手機,再往前看多iPod,到底哪個是最大的轉(zhuǎn)折點。

其實之前蘋果不做品牌,是講企業(yè)文化。過去一想到蘋果,馬上想到喬布斯,蘋果所有的現(xiàn)象都跟喬布斯綁在一起,極客精神,打破舊世界,全是這樣的。但是當(dāng)你消費的時候你怎么想,大多數(shù)人覺得蘋果這個品牌跟我沒關(guān)系,你知道這個品牌,知道它怎么樣,公司創(chuàng)始人很牛,這個品牌跟你沒關(guān)系。到今天為止,出現(xiàn)同樣問題的一個企業(yè)叫特斯拉。

喬布斯回歸蘋果以后最大的變化,蘋果真正做品牌,蘋果企業(yè)文化仍在延續(xù)。一個很明顯的特征,品牌在先,產(chǎn)品在后。他把Apple Computer變成了Apple,這時候品牌就不一樣了。蘋果的廣告再也不講革命了,也不講喬布斯了,回想一下蘋果做的廣告,從那個時刻開始到現(xiàn)在基本是一致的。流行音樂、輕松的畫面、舒適的體驗,這么多年以來,畫面氛圍都是一樣的。

包括蘋果的顏色,他去了以后,做了一個產(chǎn)品以后,發(fā)生了變化,以前的蘋果電腦還是透明殼的,五顏六色的。從那以后,蘋果所有的產(chǎn)品都變成了黑、白、銀、灰,沒有人會討厭的顏色。

蘋果首先建立了一個賬號,從iTunes開始,他發(fā)現(xiàn)我要真正樹立品牌,需要自己來建店,我需要更多的產(chǎn)品是我自己直接銷售出去的。也包括其實后來產(chǎn)品顏色定義、體驗定義,它不再走極客,而是讓大多數(shù)人滿意的設(shè)計。

有人說蘋果的成功是喬布斯怎么做產(chǎn)品,其實想想不完全是這么回事。我們看到最大的變化,在產(chǎn)品之上、開店之上、服務(wù)之上,是蘋果真正做的品牌,是品牌支撐著它,有了后續(xù)所有的產(chǎn)品。是品牌開始讓它開始廣告是這么打的,企業(yè)的宣傳是那么宣傳的,所以這是蘋果的最大一個改變。

蘋果是所有的電腦品牌里唯一的一個把帳號體系建立起來的,也是把品牌搞的最簡單清晰的。如果一個人腦子沒有進水,基本上不會討厭蘋果的。蘋果是轉(zhuǎn)型到新商業(yè)模式下最成功的企業(yè),沒有之一。企業(yè)品牌、用戶帳號體系、銷售模式,缺一不可。

后面看到的所有東西只是結(jié)果,但是最大的轉(zhuǎn)折點在品牌層面。而蘋果的品牌真正變成親民的,讓每個人都喜歡的品牌,這個世界上任何一個科技產(chǎn)品,能夠做到這個程度的,幾乎沒有,就這一家。

隨之這個品牌又運用了新商業(yè)模式,跟著品牌同步存在的是新商業(yè)模式,因為只有這個商業(yè)模式,才真正對消費者最好。所以你買任何手機,下了多少軟件,消費多少軟件,蘋果一切的了如指掌,所以他想把產(chǎn)品改進好,幾乎沒有難度。這是我看到的蘋果的一切。

所以很多公司發(fā)展到一定階段的時候會遇到瓶頸,他們的企業(yè)文化很好,但是沒有品牌,缺少品牌定義,怎么去判斷、怎么去做產(chǎn)品服務(wù)。

汽車之家定位的品牌叫“可信賴”,因為用戶在這里選車買車,這跟很多的電商沒有差別,但是真把它做到,其實并不容易。如果我們定義了可信賴以后,就會有取舍,有些東西很有流量,但是這個東西跟可信賴是不符的,我們就應(yīng)該停掉,這指導(dǎo)著我們產(chǎn)品和服務(wù)下一步怎么做。

用戶在買車的時候,很多企業(yè)會報著很虛的價格,從而顯得自己便宜。我們不這樣,我們會告訴你實際的價格是多少,我們賣多少,價格要透明,包含的三年保修是多少錢,包括上牌,我們所有的東西都透明,讓用戶可信賴,這是接下來品牌要做的事情。如果讓一個創(chuàng)業(yè)公司一上來就考慮品牌的事,對他要求太高了,但是到某個階段的時候,其實限制企業(yè)最核心的問題就是沒有做品牌。

我們最好做產(chǎn)品的方式分三個級別,最高級是品牌,品牌定義的要給消費者帶來什么樣的感覺。第二層,我就覺得定義的是需求,但是如果兩個企業(yè)同樣滿足相同的需求,一定是品牌決定消費者的選擇。第三個層面是功能,它們是一層一層分解下來的。

蘋果之所以現(xiàn)在的手機電池變成不能拆卸的,一個原因是它的第一層需求。設(shè)計足夠漂亮,如果設(shè)計足夠漂亮,真的沒有辦法做成一個換后殼的,它是這個邏輯下來的。因為決定購買的是手機好不好看,不是你換不換電池。

如果一個企業(yè)站在功能的角度去做一款產(chǎn)品的時候,你去問任何人,需不需要換電池,所有人說我需要換電池。大部分的企業(yè)說,你需要換電池,我就給你換電池。這個團隊越專業(yè),就越容易犯錯,堆積很多的人做功能,做很多功能。

因為你單獨拿出來每個功能都覺得是對的,因為你沒有上一層的判斷標(biāo)準(zhǔn)。你如果有上一層的判斷標(biāo)準(zhǔn),你會發(fā)現(xiàn)很多的功能其實是不需要的。這是我們做產(chǎn)品最初級的,從功能的角度出發(fā)。終極的,是從上往下的角度出發(fā)。高級的從品牌角度出發(fā)。從下往上的都是初級團隊。

第二個問題,智能硬件有沒有需求,肯定有需求,因為過去的硬件做的很差,做硬件的人又犯了第二個錯誤,總想著成本價,回頭賺數(shù)據(jù)的錢。

用戶沒人在意你成本多少錢,你成本多少錢關(guān)我屁事。很多人對外宣傳定價的時候只在乎了自己,但是什么是對用戶重要的。比如SUV,中國人都喜歡SUV,本質(zhì)上消費的是安全感,不是安全性,更不是越野?,F(xiàn)在乘用車40%的銷量是SUV。SUV的用戶里99%從來沒有去過越野,甚至連公路水泥路都沒有下過。而且這里邊90%以上只有前驅(qū),沒有四驅(qū)。

還有中國人要買加長的車,最核心的問題不是因為我坐在車?yán)锿炔靠臻g不夠,他的功能是次要的,而是感受層面的東西,是因為中國人沒有安全感。為什么中國人沒有安全感,因為中國人沒有信仰,沒有信仰,必然就缺乏安全感。所以這時候他覺得車更大,就會更安全,他要的安全感不是安全性。

經(jīng)驗十:創(chuàng)始人需要具備的五項特質(zhì)

學(xué)習(xí)能力是第一重要的。而且學(xué)習(xí)能力不是說你要看什么書,任何的維度都是你要學(xué)習(xí)的。換成另外一個維度講,因為我經(jīng)常跟我創(chuàng)業(yè)這個團隊講,因為我沒當(dāng)過員工,我說怎么能夠成為一個合格的創(chuàng)始人,創(chuàng)始人需要哪些能力。我們大家聊完以后,形成了一個共識,作為一個創(chuàng)始人需要有夢想,因為你有夢想,別人才真的愿意跟著你。所以,創(chuàng)始人需要夢想,學(xué)習(xí)只是基礎(chǔ)必備的能力。

第二個要有自信。所有的溝通和交流最主要的是自信,我做泡泡網(wǎng)的時候不自信,做汽車之家是非常自信的。自信的最核心的一個原因是對自己的認(rèn)知,你知道自己想要什么,知道自己能放棄什么,你就自信了。很多時候不自信就是什么都想要。而且因為你自信了,很多人就會信任你,讓別人信任你的動力,是來自于你有夢想,你自信,這是作為一個創(chuàng)始人的第二個重要因素。

比如說我再回顧我第一個創(chuàng)業(yè)的時候,我只有夢想,但是我不自信。我就自然做不起來了。

第三個通俗一點的叫出好題,說白了,要把戰(zhàn)略方向先搞的特別清楚,因為越簡單有效清晰的戰(zhàn)略,會讓團隊的效率大幅度提升。牛逼的戰(zhàn)略是用普通的人達到非常好的結(jié)果,糟糕的戰(zhàn)略讓天才變成蠢貨。

我們要往哪走,大家要看到,所有的戰(zhàn)略就是我們知道自己在哪個位置,達成夢想最有效的戰(zhàn)略在哪里,而且簡單有效,大家聽的明白的。汽車之家2015年的目標(biāo)非常簡單,第一,通過自己的手賣出去300萬輛車。第二,把可信賴的品牌真正深入人心。我們要塑造自己的品牌,這個品牌的一個核心叫可信賴,符合這件事的做,不符合這件事的全都砍掉。

第四點,要堅持,如果不堅持,什么都白搭了。堅持很重要的一點,一定要堅持拿到結(jié)果,有想要成為第一的決心,因為沒有任何人愿意跟一個只愿意當(dāng)老二的創(chuàng)始人在一起干,所有人都想做到老大,只是沒有人敢去想。

最后一個要分享利益,懂得跟團隊去分享利益。說的容易,其實也很難,既不能讓團隊餓著,也不能讓團隊撐死,包括期望值的管理,這是一個很系統(tǒng)的東西。

所以一個創(chuàng)始人,一定要符合這五點。我們經(jīng)?;仡櫩矗^去之所以很多東西沒做成,是因為這五點里缺了幾點。

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