預(yù)算失控 我是應(yīng)該努力導(dǎo)回正軌還是重新來過？

Q：當(dāng)預(yù)算失控，我是應(yīng)該努力導(dǎo)回正軌還是重新來過?

A：不像大多數(shù)我通常會(huì)給出“看情況”這種答案的商業(yè)問題，這個(gè)問題有著毫不含糊的答案：是的，你需要重新來過。但這并不意味著你要完全丟棄原先的計(jì)劃和所有與之牽涉到工作。利用這次困境摒棄出錯(cuò)的部分，從中吸取教訓(xùn)，然后你便能夠制定出一份更切合實(shí)際的預(yù)算了。

依據(jù)實(shí)際結(jié)果對現(xiàn)有預(yù)算進(jìn)行嚴(yán)格審查。查看每月預(yù)算情況及年初至今總預(yù)算情況。一行一行仔細(xì)檢查，找出不同之處，調(diào)查是什么引發(fā)了這些出入。沒達(dá)到你的估計(jì)?業(yè)績表現(xiàn)好于或劣于預(yù)期?為什么?是因?yàn)槌Ｒ?guī)性事件還是由于偶發(fā)性事件，比如天氣、官司或事故?

舉個(gè)例子：銷售收益低于預(yù)算水平(常見現(xiàn)象，幾乎每個(gè)我見過的預(yù)測都過于樂觀)。是哪個(gè)銷售環(huán)節(jié)出了問題?是特定銷售人員羞于達(dá)到他們的銷售目標(biāo)么?為什么?將銷售按產(chǎn)品、領(lǐng)域、商店、工廠或你預(yù)算中用到的隨便什么標(biāo)準(zhǔn)打散來一條一條分析。

然后分析銷售成本和帶來的產(chǎn)品或服務(wù)收益毛利。同樣地，你要按對你的業(yè)務(wù)有意義并且指向可操作事務(wù)的各條標(biāo)準(zhǔn)來分析審查你的預(yù)算和結(jié)果。最后，對你的企業(yè)一般管理費(fèi)用按上述方法分析一遍。你的實(shí)際取暖費(fèi)用比預(yù)算高了20%么?(東海岸很多公司去年就遭遇了這一花費(fèi)巨大的現(xiàn)實(shí)。)

別忘了分析現(xiàn)金流?，F(xiàn)金短缺是由于利潤減少引起的嗎?資金匯集減緩?庫存積壓?不得不購買預(yù)算外的新設(shè)備?

一旦你確定到底發(fā)生了什么及其發(fā)生原因，再看一眼你的原始預(yù)算，確定哪些(如果有的話)年底目標(biāo)仍然有望達(dá)成。然后，你便可以開始打造新的預(yù)算，以及達(dá)成此預(yù)算的行動(dòng)計(jì)劃了。比如說，如果你的目標(biāo)是增長利潤，而你決定新招一名銷售人員，要記得將招聘耗時(shí)、人員成長耗時(shí)、招聘、培訓(xùn)和額外薪酬支出也納入你的新預(yù)算中。

我怎么強(qiáng)調(diào)都不過分的一條忠告：千萬別你自己一個(gè)人來做這些事兒。將你的整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)——不僅僅是財(cái)務(wù)部門，都拉進(jìn)來。那些在一線的人才對為什么會(huì)有差額出現(xiàn)有著精確的信息，也是最有可能提出有意義的建議和糾正措施的人。

在我主持的一次極好的會(huì)議上，我將自己筆記本電腦上使用的一款預(yù)算軟件投影到會(huì)議室屏幕上。這樣一來，每個(gè)人都能實(shí)時(shí)看到我對預(yù)測結(jié)果所做的每一個(gè)變更。反應(yīng)快速而又強(qiáng)烈，最終我們拿出了一個(gè)每個(gè)人都支持的方案。

Joe Worth，美國B2BCFO公司合伙人兼運(yùn)營部副總裁。@B2BCFO_NJ