弘毅投資布局披薩盛宴：“老梆子”趙令歡正值登頂時(shí)刻

【導(dǎo)讀】桀驁不馴的中國(guó)市場(chǎng)令諸多精明的投資者生畏，弘毅投資CEO趙令歡卻胃口驚人。其“食譜”橫跨建材、工程機(jī)械、零售、酒店、好萊塢電影等諸多產(chǎn)業(yè)。15 .4億美元?jiǎng)?chuàng)下五年以來規(guī)模最大的歐洲餐廳收購(gòu)交易之后，他將如何大快朵頤?

關(guān)于披薩的一切都是從拳頭大小的面團(tuán)開始的。它是披薩的基礎(chǔ)，經(jīng)過12小時(shí)的自然發(fā)酵，廚師們將它從面團(tuán)盒中取出、輕柔地按壓，里面的酵母正在生長(zhǎng)。在Pizza Express開放式廚房?jī)?nèi)，你能看到披薩制作的全部過程—身著黑白條紋圓領(lǐng)衫、頭戴水手帽的廚師們將一個(gè)個(gè)準(zhǔn)備妥當(dāng)?shù)拿鎴F(tuán)攤薄成三毫米厚度的面餅，最佳展開面餅的方式就是拋轉(zhuǎn)向空中，這一過程極富觀賞性。

面餅涂滿番茄醬，撒上奶酪和香腸之后，被烤盤盛放在超過300攝氏度的巨型烤爐之中。等待15分鐘以后，香味四溢的披薩出爐，再由彬彬有禮的侍者端上餐桌。若無(wú)意外，所有的食物均會(huì)在6分鐘內(nèi)全部上齊。

Pizza Express最負(fù)盛名的是羅馬風(fēng)格的薄脆披薩底。另一個(gè)獨(dú)特之處在于每張披薩底上所涂抹的番茄醬均產(chǎn)自意大利。后者自1965年以來，就由意大利Greci家族獨(dú)家制作。它由一種名為San Marzano的梨型番茄制成，從采摘到壓榨裝罐均在12小時(shí)內(nèi)完成，然后空運(yùn)至全球超過500家門店。

在Pizza Express后廚工作并非易事—每個(gè)廚師均需要經(jīng)過為期12周的總部培訓(xùn)，如此才有資格穿上條紋衫。這家在英國(guó)排名第一的披薩連鎖店于1965年由彼得·布瓦佐(Peter Boizot)創(chuàng)立。兩年后，彼得·布瓦佐與藝術(shù)家恩佐·阿皮切拉(Enzo Apicella)相識(shí)。兩人對(duì)爵士樂，與眾不同的店面設(shè)計(jì)、體驗(yàn)以及精致美食一拍即合，這亦是Pizza Express的生意精髓。彼得·布瓦佐特立獨(dú)行、專注、外向、自負(fù)、堅(jiān)韌。其人生堪稱楷模—創(chuàng)辦企業(yè)，創(chuàng)造就業(yè)，提供愉悅，再將幾乎所有的財(cái)富用于慈善，并留任終身總裁至今。2012年財(cái)年，Pizza Express的營(yíng)業(yè)收入近4億歐元，利潤(rùn)高達(dá)9000 萬(wàn)歐元。

登頂

51歲的弘毅投資(Hony Capital)CEO趙令歡對(duì)這一切了如指掌。他曾在美國(guó)加州生活多年，吃過的披薩不下數(shù)百種。這一次，他的驚人之舉在于花費(fèi)15.4億美元吞下這家公司—如此金額創(chuàng)下五年以來規(guī)模最大的歐洲餐廳收購(gòu)交易。中國(guó)公司針對(duì)國(guó)外食品行業(yè)資產(chǎn)的收購(gòu)并非孤例。根據(jù)湯森路透數(shù)據(jù)，在截至今年6月的中國(guó)對(duì)外并購(gòu)總量中，食品和飲料行業(yè)交易總額占17%，幾乎追平占比20%的能源電力行業(yè)，并購(gòu)大鱷頻頻現(xiàn)身。光明食品(Bright Food Group Co.) 2012年收購(gòu)英國(guó)谷物食品生產(chǎn)商Weetabix Food Co.，2011年又收購(gòu)澳大利亞的Manassen Foods。目前更名為萬(wàn)洲國(guó)際(WH Group)的雙匯國(guó)際(Shuanghui International Holdings Ltd.)已于去年完成對(duì)美國(guó)豬肉生產(chǎn)商Smithfield Foods Inc.價(jià)值47億美元的收購(gòu)交易。

較之于上述交易，弘毅的“披薩交易”似乎更加明智。披薩在中國(guó)還是個(gè)新生事物，但其增速超過了全球平均水平的六倍。Euromonitor預(yù)計(jì)，今年的增速將達(dá)到19%。但Pizza Express若想在中國(guó)擴(kuò)張，就必須與地產(chǎn)業(yè)主及供應(yīng)鏈打交道。這涉及諸多復(fù)雜的商業(yè)談判，而弘毅卻能助其一臂之力。

他對(duì)此次收購(gòu)躊躇滿志。他習(xí)慣將西式餐飲分為三種：以肯德基、麥當(dāng)勞為主導(dǎo)的快餐行業(yè);需要提前一個(gè)月預(yù)定位置的超高端餐廳;以Pizza Express為代表的休閑餐飲，位列中間層。趙對(duì)后者覬覦已久。在其看來，中國(guó)人已接受西式快餐模式，高端餐飲市場(chǎng)規(guī)模有限—既有市場(chǎng)，又有規(guī)模的只有休閑餐飲，而在這一細(xì)分領(lǐng)域，Pizza Express的競(jìng)爭(zhēng)者寥寥無(wú)幾。

“在看項(xiàng)目過程中，我們把各種各樣的匹薩都吃過了。”直接負(fù)責(zé)此次項(xiàng)目投資的弘毅投資董事總經(jīng)理袁兵對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說。

弘毅收購(gòu)海外品牌的想法可追溯到2010年。其大背景在于以往30多年的改革開放更多是在制造業(yè)發(fā)力，但中國(guó)的消費(fèi)品品牌卻仍根基尚淺。“所以我們就萌生了一個(gè)想法，希望投資或收購(gòu)一些相關(guān)的海外品牌，讓它們?cè)谥袊?guó)發(fā)展。”袁解釋說。自2010年起，弘毅就專門成立了海外并購(gòu)小組。四年間，這個(gè)神秘小組共審閱上千個(gè)投資項(xiàng)目，重點(diǎn)推動(dòng)的項(xiàng)目多達(dá)十余個(gè)。

Pizza Express即是其一。兩年前，袁兵從一位英國(guó)同行那里獲悉該品牌將被出售，這讓他眼前一亮。今年3月，他推動(dòng)了趙令歡與Pizza Express CEO理查德·豪德森(Richard Hodgson)在香港的首次會(huì)面。“當(dāng)時(shí)，我們就知道這家公司可能在下半年被出售。”袁兵回憶說。

之后，團(tuán)隊(duì)成員開始了各種前期準(zhǔn)備。每次去香港或海外出差，所有人都會(huì)去Pizza Express的店面考察，試吃披薩，并接觸其加盟商。5月，Pizza Express北京三里屯分店開業(yè)，這是其在中國(guó)的首家直營(yíng)店，它的營(yíng)業(yè)狀況亦備受趙令歡關(guān)注。

經(jīng)歷實(shí)地考察之后，趙令歡又下令展開對(duì)其英國(guó)總部的市場(chǎng)調(diào)研。弘毅的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)共有九人，一半負(fù)責(zé)調(diào)查英國(guó)業(yè)務(wù)，包括交易規(guī)則、法律、文化習(xí)慣等;一半負(fù)責(zé)考察中國(guó)門店?duì)顩r，細(xì)致了解其加盟商，并對(duì)整個(gè)行業(yè)和后續(xù)市場(chǎng)進(jìn)行分析。在此基礎(chǔ)上，弘毅投資形成了一套縝密詳實(shí)的并購(gòu)報(bào)告。“我還趁去倫敦出差的機(jī)會(huì)，會(huì)見了它們的英國(guó)管理團(tuán)隊(duì)。”袁兵說。

前花旗銀行家、披薩愛好者賈斯丁·肯尼迪(Justin Kennedy)即名列弘毅的重點(diǎn)考察名單之列。他的經(jīng)營(yíng)頗為成功，旗下有4家門店名列全球銷售額前20之列。20年前，這位生活在香港的英國(guó)人率先拿到Pizza Express的中國(guó)代理權(quán)，Pizza Express的中國(guó)掘金之旅就此開啟。賈斯丁·肯尼迪的成功令人艷羨。在香港，他很快開設(shè)了十家店面，在上海也開了九家。他為人謹(jǐn)慎，考察選址時(shí)會(huì)異常關(guān)注門店客流量和翻臺(tái)率，甚至考慮周邊是否有H&M、優(yōu)衣庫(kù)等此類品牌—在其看來，兩者在消費(fèi)人群方面有相似的定位。

正是他的成功才促使CEO理查德·豪德森(Richard Hodgson)開始關(guān)注中國(guó)市場(chǎng)，并將其列為未來最重要的市場(chǎng)。這也為弘毅的入主提供了前提。拿下Pizza Express的過程緊張而有序。談判的第一階段是從簽好保密協(xié)議開始的。協(xié)議簽署完畢之后，這家英國(guó)公司將信息備忘遞交給弘毅投資。

兩周之后，第一輪價(jià)格談判開啟。之后的進(jìn)展頗為神速。袁兵透露，弘毅一般海外收購(gòu)項(xiàng)目的談判周期都在兩個(gè)月以上，但英國(guó)方面迫于出售壓力，主動(dòng)將時(shí)間縮短為6周。在弘毅法務(wù)部門報(bào)價(jià)之后，雙方又經(jīng)歷了歷時(shí)一周的談判。從獲悉項(xiàng)目、競(jìng)標(biāo)至交易交割完成，耗時(shí)約三個(gè)月。“這是一個(gè)時(shí)間非常非常緊的交易。”袁兵感嘆道。期間，他還需參與對(duì)另一家美國(guó)食品包裝公司的競(jìng)購(gòu)。兩線作戰(zhàn)，工作壓力可想而知。“在北京，白天我們忙披薩的項(xiàng)目，晚上做美國(guó)的項(xiàng)目，幾乎都是通宵達(dá)旦地干。腦子里都是條款問題。”

為了避免疏漏，弘毅內(nèi)部對(duì)此展開了激烈討論。各方爭(zhēng)論的焦點(diǎn)在于以下兩個(gè)問題。第一，Pizza Express的英國(guó)市場(chǎng)能否繼續(xù)保持增長(zhǎng)?未來是否還有繼續(xù)開店的空間?能否在同業(yè)中繼續(xù)保持領(lǐng)先?第二，它在中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展?jié)摿烤褂卸啻?能開多少家店?它的定位、口味、價(jià)位能否被中國(guó)中產(chǎn)階級(jí)接受?

其中不乏反對(duì)者，其擔(dān)憂也不無(wú)道理。中國(guó)的披薩市場(chǎng)已被必勝客、棒約翰、達(dá)美樂三分天下，三大品牌均經(jīng)歷相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間的平庸期。其中，必勝客因進(jìn)入早、店鋪多、產(chǎn)品種類全，而擁有明顯的先發(fā)優(yōu)勢(shì)，但即使如此，其披薩生意仍難言成功。其三分之二銷售額并非披薩產(chǎn)品貢獻(xiàn)。由于這一主營(yíng)業(yè)務(wù)屢現(xiàn)萎縮，必勝客不得不積極拓展早餐業(yè)務(wù)。棒約翰也半斤八兩，在2011年至2013年兩年間，這家公司陸續(xù)倒掉至少66家加盟店，其渠道拓展一直不暢。除此之外，披薩的口味很難兼顧本土化—其主要原料必須有番茄、芝士等元素，在中國(guó)特色食材方面很難創(chuàng)新。“門店成功與否主要看四個(gè)方面：產(chǎn)品、服務(wù)、管理、營(yíng)銷。以上四項(xiàng)，三個(gè)做到位基本就可以成功，但如果只做到兩個(gè)基本就會(huì)失敗。”杭州市咖啡西餐行業(yè)協(xié)會(huì)秘書長(zhǎng)樓波音對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說。

令趙令歡痛下決心的是Pizza Express的優(yōu)異數(shù)據(jù)—它的資金狀況良好，97%的店都處于盈利狀態(tài)。即使在英國(guó)市場(chǎng)，它仍保持?jǐn)U張勢(shì)頭。英國(guó)餐飲行業(yè)總規(guī)模約為660億英鎊，2008年至2012年，整個(gè)行業(yè)的增速為1.5%左右，若考慮通貨膨脹率，這一數(shù)字實(shí)等同于負(fù)增長(zhǎng)。而Pizza Express代表的休閑餐飲類的年增長(zhǎng)率仍高達(dá)5.5%。

中國(guó)的情況則更為樂觀。“我們做了個(gè)預(yù)測(cè)，從現(xiàn)在開始，中國(guó)休閑餐飲可能會(huì)按照8%到9%的速度成長(zhǎng)。Pizza Express在英國(guó)雖有435家店，但仍有空間，因?yàn)樵谌魏我粋€(gè)發(fā)達(dá)市場(chǎng)，5%至10%的增長(zhǎng)率均已很高。它在英國(guó)休閑餐飲里絕對(duì)第一，其品牌知曉度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出競(jìng)爭(zhēng)者，大眾都知道Pizza Express。”趙令歡說。

此外，其成本壓縮空間巨大。在中國(guó)，它仍沒有中央廚房，餐具及相當(dāng)部分食材都依賴進(jìn)口，人員高層亦來自英國(guó)。若能將此三點(diǎn)優(yōu)化，就能極大降低運(yùn)營(yíng)成本。這與當(dāng)年貝恩資本收購(gòu)整合達(dá)美樂披薩的情境如出一轍。

在內(nèi)部達(dá)成一致之后，袁兵開始了最為艱難的價(jià)格談判。他透露贏得15.4億美元(9億英鎊)的最終定價(jià)并非一朝一夕，Pizza Express之前的報(bào)價(jià)遠(yuǎn)高于此?？硟r(jià)的秘訣在于他經(jīng)過考察之后，認(rèn)定其英國(guó)業(yè)務(wù)無(wú)法達(dá)到Pizza Express之前與之確定的增長(zhǎng)率。“我們馬上跟對(duì)方講，最后對(duì)方出了一個(gè)更低的報(bào)價(jià)。”袁兵說。15.4億美元的收購(gòu)價(jià)格是未計(jì)利息、稅項(xiàng)、折舊及攤銷前利潤(rùn)(EBITDA)的十倍，弘毅完全可以承受風(fēng)險(xiǎn)。若考慮負(fù)債后，通過計(jì)算可知，若它能保持適度增長(zhǎng)，就可能為弘毅帶來超過20%的年回報(bào)率。

Pizza Express每年約9000萬(wàn)英鎊的現(xiàn)金流，除了開店及維護(hù)費(fèi)用，它每年仍有3000萬(wàn)英鎊現(xiàn)金盈余。這既可以加大開店的力度，也可以用來提前還債。獲益于其現(xiàn)金流良好，9億英鎊的收購(gòu)，弘毅僅需直接出資3億英鎊，剩下的錢全部可以用杠桿融資解決。“利用杠桿條件，我們最終用3億英鎊做了9億英鎊的事情。”袁兵說。7月底，弘毅在海外成功發(fā)行了用于此次收購(gòu)的融資債券。

關(guān)于在中國(guó)的擴(kuò)張，趙令歡的策略是為中產(chǎn)階級(jí)服務(wù)，每年以10到20家門店的速度緩慢擴(kuò)張，渠道拓展的重點(diǎn)在北京、上海等一線城市。而門店管理最為棘手的是如何確保食品安全—正當(dāng)Pizza Express交割之時(shí)，因福喜事件，麥當(dāng)勞、肯德基等均爆出食品安全問題，這曾令趙令歡如坐針氈。“現(xiàn)在的笨辦法是原材料全部進(jìn)口，從番茄醬到面粉全部如此，以保證質(zhì)量。但以后我希望全是國(guó)產(chǎn)，咱們慢慢來。”在他看來，食品安全問題既是挑戰(zhàn)，也是機(jī)會(huì)。“中國(guó)中產(chǎn)階級(jí)希望找到有格調(diào)、口味好、食品安全標(biāo)準(zhǔn)較高的西方餐廳，價(jià)格對(duì)于他們來說并不是最重要的考慮因素。”趙令歡說。

攀爬

眼下正值趙令歡的登頂時(shí)刻。他已先后投資70多家企業(yè)，包括石藥集團(tuán)、中聯(lián)重科、中集集團(tuán)、蘇寧云商、城投控股、錦江股份等。截至2013年底，被投企業(yè)資產(chǎn)總額16500億元，整體銷售額5360億元，利稅總額370億元。他共管理七期股權(quán)投資基金和一期人民幣夾層基金，管理資金總規(guī)模超過460億元人民幣。其出資人均出身顯赫，包括聯(lián)想控股、全國(guó)社?；?、中國(guó)人壽、高盛、淡馬錫、斯坦福大學(xué)基金等。

在收購(gòu)Pizza Express之前，弘毅投資還花費(fèi)約1.18億美元收購(gòu)?fù)顿Y日本東海觀光株式會(huì)社及一家新成立的用于收購(gòu)日本酒店資產(chǎn)的公司AssetCo。今年2月，弘毅又注資美國(guó)好萊塢STX電影工作室，成為中國(guó)在好萊塢投資的首個(gè)案例;同年4月，又投資了美國(guó)云服務(wù)平臺(tái)公司Deem。

眼花繚亂的并購(gòu)背后，人們不禁要問趙令歡何以實(shí)現(xiàn)這一切?與諸多人生坎坷的企業(yè)家不同，趙令歡的人生頗具跳躍性。24歲時(shí)，他已是國(guó)企江蘇無(wú)線電分廠廠長(zhǎng)，彼時(shí)，他剛從南京大學(xué)物理系畢業(yè)三年。1987年，趙令歡選擇自費(fèi)赴美留學(xué)，并獲北伊利諾依州大學(xué)電子工程碩士和物理學(xué)碩士學(xué)位，西北大學(xué)凱洛格商學(xué)院工商管理碩士學(xué)位。

此后，他又成功跨越文化、思維與行業(yè)的局限，在多家跨國(guó)企業(yè)擔(dān)任高管。他曾擔(dān)任英飛列(Infolio)、沃德恩(Vadem)董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官。1995年，趙令歡跳槽到全球最大調(diào)制解調(diào)器制造商Robotics擔(dān)任副總裁。1997年，Robotics以90億美元天價(jià)被3M公司收購(gòu)。作為管理者之一的趙令歡股權(quán)套現(xiàn)之后，在硅谷開始創(chuàng)業(yè)，并由此完成從實(shí)業(yè)向金融投資的過渡。他開始擔(dān)任美國(guó)藝嘉登風(fēng)險(xiǎn)投資公司(eGarden)董事總經(jīng)理，投資生涯正式開啟。

身處硅谷的他很快與中國(guó)有了交集。2002 年底，聯(lián)想集團(tuán)PC制造業(yè)漸入瓶頸期，柳認(rèn)為聯(lián)想需要開疆拓土以確保資本的保值增值，由此嘗試在投資領(lǐng)域試水。當(dāng)年恰逢聯(lián)想試圖收購(gòu)IBM PC部門。整整一年，時(shí)任聯(lián)想集團(tuán)并購(gòu)及國(guó)際發(fā)展高級(jí)顧問的趙令歡幾乎每月都要從美國(guó)飛臨北京，與楊元慶、馬雪征會(huì)面。

很多時(shí)候，趙令歡需要在北京待上整整一周，因此得以與柳傳志謀面相熟。他與柳一拍即合—將國(guó)際成熟的 PE 模式植入中國(guó)，弘毅投資由此誕生，這亦是柳傳志由實(shí)業(yè)向資本轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略之舉。

2003年1月，弘毅投資成立。當(dāng)年12月，弘毅美元一期基金啟動(dòng)，為3800萬(wàn)美元，資金全部來自于聯(lián)想。在創(chuàng)立之初，趙主要立足中國(guó)，并專注于國(guó)有企業(yè)的深層次改制。

在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，它曾“沉寂無(wú)名”，直到2005年，弘毅才正式浮出水面。2004年，弘毅投資重組江蘇玻璃集團(tuán)為中國(guó)玻璃控股有限公司，次年該公司正式在香港聯(lián)交所上市交易。

此役是趙令歡國(guó)企改制的經(jīng)典之作。經(jīng)過他的一手整合，中國(guó)玻璃一躍成為中國(guó)最具影響力的平板玻璃出口商，近三分之一產(chǎn)品出口全球80多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。一炮而紅之后，趙又如法炮制先后完成中國(guó)國(guó)際海運(yùn)集裝箱集團(tuán)、巨石集團(tuán)等多起國(guó)企改革并購(gòu)。

在他看來，國(guó)企改制最重要的是釋放生產(chǎn)力，要建立正常的董事會(huì)制度。“體制上不真正改的話，他改革的動(dòng)力是不足的。”趙說。他也意識(shí)到企業(yè)家的決策激勵(lì)機(jī)制必須向市場(chǎng)化靠攏。沒有市場(chǎng)化機(jī)制，企業(yè)家改革的動(dòng)力就不足。“因?yàn)楦闹剖莻€(gè)很麻煩的事，是個(gè)要負(fù)責(zé)任，要擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的事。”

自此，趙令歡屢屢出現(xiàn)在公眾視野中。他認(rèn)為“做投資必須要把兩條記在心上，因?yàn)樗茏屵^去所有的信條都快速過時(shí)，一是中國(guó)的中產(chǎn)階級(jí)，二是世界的新技術(shù)。”為了擴(kuò)充疆土，他亦將弘毅的業(yè)務(wù)領(lǐng)域擴(kuò)充為三方面：國(guó)企改制、民企成長(zhǎng)及跨境投資。其中，跨境投資既關(guān)注中國(guó)企業(yè)國(guó)際化，又關(guān)注國(guó)際企業(yè)中國(guó)化。

2007年，趙令歡的人生出現(xiàn)“催化劑”。當(dāng)年，中聯(lián)重科董事長(zhǎng)詹純新找到他，提出收購(gòu)全球知名的混凝土機(jī)械裝備制造商CIFA。在這行業(yè)浸淫多年的趙令歡的第一感覺是“不可能”。依照其經(jīng)驗(yàn)，中國(guó)企業(yè)海外收購(gòu)需要準(zhǔn)備好三件事。第一，收購(gòu)動(dòng)機(jī)要純粹，即不要為金錢或者虛名而發(fā)起收購(gòu)，一定是需要其核心技術(shù);第二，準(zhǔn)備好團(tuán)隊(duì)整合，收購(gòu)后的整合難度更大，而往往收購(gòu)失敗多在此環(huán)節(jié);第三，用好金融、法律等中介結(jié)構(gòu)，要有能力“對(duì)付”投資銀行。“對(duì)照三點(diǎn)，當(dāng)時(shí)我不認(rèn)為中聯(lián)重科本身準(zhǔn)備好了。”趙令歡回憶說。他給出的建議是中聯(lián)應(yīng)首先做好國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，等待時(shí)機(jī)再進(jìn)軍海外—當(dāng)時(shí)大多數(shù)國(guó)內(nèi)公司的做法是將CIFA生產(chǎn)的核心零部件購(gòu)買至國(guó)內(nèi)，進(jìn)行組裝，進(jìn)而進(jìn)行銷售。

詹純新對(duì)這一建議不以為然。當(dāng)時(shí)他正深陷與三一重工的貼面肉搏之中。他的判斷是中國(guó)公司走出去是必然，與其等待，不如盡早。由于白天公務(wù)繁忙，兩人的交談時(shí)間只能安排在晚飯后至凌晨三點(diǎn)之間。詹認(rèn)定誰(shuí)擁有了CIFA，就在戰(zhàn)略上有了絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，而一旦競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手買下CIFA，后果難以想象。最終，詹純新決定孤注一擲。

這種決絕打動(dòng)了趙令歡。“我到了長(zhǎng)沙的時(shí)候，滿懷著信心地對(duì)自己說，一定要說服詹總別做這件事。到了凌晨三點(diǎn)，已經(jīng)是從鞍前馬后地想辦法，變成了該怎么做，才能把這么困難的事給做好。”趙令歡說，“后來經(jīng)歷了多少個(gè)不眠之夜，我也記不清了。”趙令歡提醒詹，整合的難點(diǎn)并非完成收購(gòu)，而是如何重塑“看不到的東西”，例如文化與信任。

在并購(gòu)關(guān)口，趙令歡與詹純新一同前往意大利，談判過程漫長(zhǎng)而復(fù)雜。兩人發(fā)現(xiàn)釋放壓力最好的辦法竟是深夜逛街。“詹總是搞設(shè)計(jì)出身，所以對(duì)任何形狀有一種特殊情節(jié)。”趙令歡回憶說，詹在思考問題時(shí)喜歡去最熱鬧的商店—不是買東西，而僅是Window Shopping。有一次，會(huì)議持續(xù)到深夜，結(jié)束之后，兩人在燈火通明的米蘭大街上閑逛。“我們的共識(shí)是深夜的櫥窗更好看。”

2008年9月，中聯(lián)重科聯(lián)合弘毅投資、高盛、曼達(dá)林基金與CIFA正式簽署整體收購(gòu)交割協(xié)議，以現(xiàn)金4.88億歐元收購(gòu)的方式，完成對(duì)CIFA股份的全額收購(gòu)。中聯(lián)重科一躍成為全球最大混凝土機(jī)械制造企業(yè)。

收購(gòu)時(shí)，CIFA每年預(yù)測(cè)的稅前利潤(rùn)額在七千萬(wàn)歐元左右。不過，好景不長(zhǎng)，情況急劇惡化，金融危機(jī)最終引發(fā)了歐洲實(shí)體經(jīng)濟(jì)的坍塌，這亦波及到CIFA。2009年，CIFA意大利市場(chǎng)銷售業(yè)績(jī)萎縮了60%。在其主要市場(chǎng)西班牙，以往每個(gè)月銷售數(shù)十臺(tái)機(jī)器的火爆場(chǎng)面也結(jié)束，過去一年銷售的機(jī)器甚至完全收不回款。

弘毅首例跨境收購(gòu)項(xiàng)目整合未畢，CIFA就出現(xiàn)巨大滑坡—這一切讓趙令歡始料未及。盡管事先做了很多嚴(yán)謹(jǐn)?shù)难芯亢皖A(yù)案，但他仍未能預(yù)料到金融危機(jī)的后果。事已至此，他只能奮力向前。“同時(shí)期去海外做兼并整合收購(gòu)的，被金融危機(jī)一沖，很多收購(gòu)就黃了。”趙令歡對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說。

在與詹純新商議之后，兩人決定馬上做兩件事。第一，加速中聯(lián)重科與CIFA的整合，原定三年的整合期壓縮至半年內(nèi)完成;另外，拓展CIFA的中國(guó)市場(chǎng)，將其歐洲產(chǎn)品進(jìn)行大量改裝，運(yùn)抵中國(guó)銷售。而整合的第一步就是人事調(diào)整，為了行動(dòng)迅速，必須重新調(diào)整CIFA的管理層。

于是，詹純新將勸退CIFA董事長(zhǎng)斯特凡諾·馬可(Stefano Marcon)的重?fù)?dān)交給了趙。這是他人生最為尷尬的時(shí)刻。三個(gè)月前，趙令歡還曾對(duì)斯特凡諾·馬可說將用三年時(shí)間完成整合，之后公司才會(huì)再選新的領(lǐng)導(dǎo)人。斯特凡諾·馬可聽罷后很高興。“當(dāng)時(shí)談完的氣氛就像蜜月一樣。”趙令歡對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》回憶說。“但僅過了三個(gè)月，我要過去告訴他要加速整合，而加速整合最重要的事情就是他不能再當(dāng)董事長(zhǎng)了。這無(wú)疑是自己打自己的臉。”

盡管事實(shí)難以啟齒，但趙令歡還是不得不為之。當(dāng)時(shí)，他坐在飛往意大利米蘭的機(jī)艙內(nèi)，緊張與焦慮混雜。這是一段長(zhǎng)達(dá)13小時(shí)的洲際飛行，身心俱疲的他難以入眠。“對(duì)不起，你的工作沒有了。”抵達(dá)米蘭之后，滿懷愧疚的趙令歡開門見山地對(duì)斯特凡諾·馬可說。聽完趙的一番陳述之后，斯特凡諾·馬可表示理解—他出人意料地選擇主動(dòng)引退。這讓趙深受感動(dòng)。

這是一次艱難的自救，但最終卻令中聯(lián)重科、CIFA與弘毅實(shí)現(xiàn)了共贏。幾個(gè)月之后，中國(guó)4萬(wàn)億刺激計(jì)劃正式出爐，CIFA的高端產(chǎn)品在中國(guó)開始變得供不應(yīng)求。加快整合與轉(zhuǎn)向中國(guó)的兩大策略非常有效，CIFA很快轉(zhuǎn)危為安。“后來我們又花了很長(zhǎng)時(shí)間把它的技術(shù)、品牌與中聯(lián)重科融合在一起。2010年至2012年，中國(guó)工程機(jī)械市場(chǎng)愈發(fā)惡性競(jìng)爭(zhēng)、產(chǎn)能過剩，CIFA的核心技術(shù)對(duì)于中聯(lián)重科的業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)就很快體現(xiàn)出來了。”趙說。

這場(chǎng)戰(zhàn)役也成為弘毅投資的分水嶺，此后趙令歡將目光聚焦海外，繼續(xù)加大了跨境投資力度。2010年，弘毅投資買下新加坡上市公司柏盛國(guó)際有限公司29.47%的股權(quán)，控股之后開始了中國(guó)市場(chǎng)“外企改制”的探索之路。

弘毅亦開始轉(zhuǎn)向。之前，它專注于傳統(tǒng)醫(yī)藥、玻璃、工程機(jī)械等基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目，這源于中國(guó)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，內(nèi)需足夠支撐起產(chǎn)業(yè)的高速增長(zhǎng)。而現(xiàn)在則是投資消費(fèi)品、文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)的最佳時(shí)機(jī)。其中，醫(yī)療、餐飲、娛樂文化是趙最為看重的三大產(chǎn)業(yè)—醫(yī)療代表生命質(zhì)量，餐飲代表生活質(zhì)量，娛樂則代表滿足前兩者后的快樂指數(shù)。趙的邏輯在于隨著中國(guó)中等收入人群越來越大，城鎮(zhèn)化將越來越集中，醫(yī)療、餐飲和娛樂產(chǎn)業(yè)的剛性需求將更加強(qiáng)烈。

轉(zhuǎn)向

若要理解其安身立命與變通之道并不復(fù)雜，趙令歡最為看重的是“土洋結(jié)合”。對(duì)此，他的解釋是：“朋友用《易經(jīng)》為我算過，說我是‘土’。而PE是舶來品，弘毅要做的就是將它本土化，反向創(chuàng)新于國(guó)際市場(chǎng)。這就是‘土洋結(jié)合’。”

生活中的趙令歡即是如此。一方面，他熱愛西餐，信奉西方管理哲學(xué)，大量招聘從海外留學(xué)回來的精英，亦是古典音樂愛好者。另一方面，他自嘲為“老梆子”，為人謙遜，行事做派均有明顯的中式烙印，其辦公室隨處可見的紅色中式格子門以及中式屏風(fēng)，墻上所掛也多為名家山水畫及中國(guó)書法，趙本人書法功底亦不淺。他的書架一側(cè)是國(guó)學(xué)書籍，如《曾國(guó)藩》，另一側(cè)則為英文書籍，如《The House of Morgan》。

其辦公室正中懸掛著一幅范曾的書法作品，上書八字，“信仰、信心、信任、信譽(yù)”。趙認(rèn)為它代表著弘毅的運(yùn)作秩序，即尋找王者并輔佐之，卻又不功高不震主。趙令歡對(duì)“好投資家”的定義是，不但要做思想家和戰(zhàn)略家，還要是會(huì)管理的戰(zhàn)術(shù)家。大的戰(zhàn)略既定，又能從戰(zhàn)術(shù)角度彌補(bǔ)不足，做好風(fēng)險(xiǎn)預(yù)案。如此結(jié)果便是“法乎其上，得乎其中”。

趙令歡幾乎一手打造了弘毅，亦傾慕于“英雄”—電影《教父》、《巴頓將軍》是其最愛。這兩部電影，他曾看過多遍。在諸多洲際飛行之中，他多以電影消磨時(shí)光。早年，身處硅谷的趙甚至?xí)r常會(huì)去好萊塢參加各種活動(dòng)。對(duì)電影的狂熱愛好也在日后影響了他的投資。今年2月，弘毅對(duì)好萊塢制片人羅伯特·西蒙斯(Robert Simonds)的STX 電影工作室的投資即是如此。

這是中國(guó)買家在好萊塢投資的第一單。但這并非趙令歡在電影領(lǐng)域的首次嘗試。早在上世紀(jì)九十年代，中國(guó)電影市場(chǎng)剛剛興起之時(shí)，趙就投資過電影。他深感流弊之重，并希望引進(jìn)國(guó)外制片體系和流程改進(jìn)于此。“那時(shí)他自己動(dòng)手參與很多影視公司和項(xiàng)目的投資，但后來發(fā)現(xiàn)投資時(shí)機(jī)并不成熟。那時(shí)太早，中國(guó)電影市場(chǎng)對(duì)風(fēng)投也不了解—當(dāng)時(shí)的財(cái)務(wù)都是用麻袋記白條，甚至連帳都不會(huì)記。”弘毅董事總經(jīng)理、文化產(chǎn)業(yè)基金負(fù)責(zé)人崔志芳對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說。

趙令歡一直在等待時(shí)機(jī)。2013年6月，他與尚世影業(yè)共同成立了總規(guī)模為30億元的影視專項(xiàng)基金，專業(yè)投資電視劇、電影和少部分股權(quán)投資。在投資STX之前，他還投資了雙視影業(yè)和PPTV兩個(gè)影視文化項(xiàng)目。

以往的中國(guó)電影市場(chǎng)一直是渠道為王。誰(shuí)在國(guó)內(nèi)擁有足夠多的電影院，誰(shuí)就有足夠大的話語(yǔ)權(quán)。這種局面直到2012年才開始改觀—市場(chǎng)在慢慢轉(zhuǎn)向，全國(guó)院線建設(shè)已基本完成。“電影市場(chǎng)需要更多更好的作品，年輕導(dǎo)演也能收獲不錯(cuò)的票房。從內(nèi)容的角度來講，中國(guó)需要全球多元化的市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)，如此才能為中國(guó)電影市場(chǎng)提供更多元的作品。”崔志芳說。

中國(guó)影視行業(yè)的飛速發(fā)展，迫切需要全球資源的推動(dòng)，趙令歡便將目光投向好萊塢。早年間在美國(guó)工作生活的經(jīng)歷，讓趙令歡得以與好萊塢圈內(nèi)人士相熟。投資STX便源于他的一位朋友引薦。此人曾擔(dān)任羅伯特·西蒙斯的財(cái)務(wù)顧問，經(jīng)此牽線搭橋，趙令歡得以與羅伯特·西蒙斯相識(shí)。

當(dāng)時(shí)，STX正面臨B輪融資，土耳其、西亞和美國(guó)等地的多家投資公司對(duì)其均有明確的投資意向。而在此之前，STX也已獲得美國(guó)德克薩斯州太平洋投資集團(tuán)的A輪融資。弘毅靠什么勝出?趙令歡曾一直在拷問自己。事實(shí)上，在與羅伯特·西蒙斯首次會(huì)面之前，他已經(jīng)在中美電影市場(chǎng)上潛伏多年。“每次去美國(guó)，我們都會(huì)跟好萊塢各種影視機(jī)構(gòu)，包括整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的上下游機(jī)構(gòu)，如保險(xiǎn)、融資、加層債等投資機(jī)構(gòu)溝通。從投資的角度，看行業(yè)規(guī)律及發(fā)展趨勢(shì)，也一直跟美國(guó)六大制片公司商談合作，中間各種溝通和談判持續(xù)了三年時(shí)間。”崔志芳透露。

三年間，趙令歡一直希望能將好萊塢的電影工業(yè)化體系、先進(jìn)技術(shù)和系統(tǒng)營(yíng)銷手段引入中國(guó)，但一直未有突破。其原因在于，“對(duì)中國(guó)投資人有誠(chéng)意的好萊塢制片商不好找。在投資后，錢進(jìn)去了，核心的技術(shù)未必會(huì)開放給中國(guó)市場(chǎng)。”

與羅伯特·西蒙斯首次會(huì)面之后，雙方溝通得非常順暢。在見趙令歡之前，羅伯特曾多次來中國(guó)考察電影市場(chǎng)，對(duì)弘毅投資也有所耳聞。深刻理解好萊塢，又了解中國(guó)—羅伯特認(rèn)為趙令歡是最理想的投資人，而他的職業(yè)與開放精神也頗合趙令歡的心意。“羅伯特·西蒙斯自己制作電影，卻不收數(shù)百萬(wàn)美元的制片人費(fèi)，而將這筆錢納入公司收入。另外，他很有誠(chéng)意，也愿意開放系統(tǒng)跟中國(guó)對(duì)接。”崔志芳解釋說。成功投資的另一個(gè)關(guān)鍵要素在于STX工作室善于制作中等預(yù)算電影，這符合中國(guó)市場(chǎng)的需要。

首戰(zhàn)告捷之后，雙方開始了密切的接觸。每次見面，趙令歡都會(huì)精心準(zhǔn)備，告訴對(duì)方中國(guó)影視行業(yè)的最新發(fā)展態(tài)勢(shì)。2014年2月，弘毅成功注資STX電影工作室。如今，后者正密切與弘毅所投資的雙視影業(yè)、PPTV展開合作。對(duì)于趙令歡來說，理想的狀態(tài)是能以STX電影工作室為中心，將其平臺(tái)化運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)分享借鑒。此外，頗值得學(xué)習(xí)的還包括STX關(guān)于影視項(xiàng)目、經(jīng)紀(jì)公司、工作室、編劇、制片人等系統(tǒng)性制度—它保障了STX較高的成功率以及高效的運(yùn)作流程。

并非所有的投資項(xiàng)目都如注資STX那樣一帆風(fēng)順。2011年5月,弘毅投資支持武漢鋼鐵集團(tuán)在非洲馬達(dá)加斯加蘇阿拉拉(Soalala)地區(qū)勘探開采鐵礦石。該項(xiàng)目是截至目前非洲最大的鐵礦。然而，由于當(dāng)?shù)匕l(fā)生政變，項(xiàng)目最終被迫延遲至今，這令趙令歡頗感遺憾。“盡管事先預(yù)測(cè)過非洲國(guó)家可能會(huì)發(fā)生政變，但我們認(rèn)為這還是個(gè)安全的投資，因?yàn)榈叵侣竦牡V產(chǎn)，不會(huì)因?yàn)闀r(shí)日的消磨而消失。雖然我們?yōu)檎冿L(fēng)險(xiǎn)付出了代價(jià)，勘探開采計(jì)劃推遲了，但說項(xiàng)目失敗還為時(shí)尚早。”趙說。

截至目前，弘毅投資已完成七個(gè)跨境投資項(xiàng)目，趙令歡希望仍能更進(jìn)一步。上海自貿(mào)區(qū)的設(shè)立即是雪中送炭之舉。2011年，弘毅在上海自貿(mào)區(qū)成立了跨境投資平臺(tái)，打通了跨境投資通道。2013年12月，弘毅又在自貿(mào)區(qū)設(shè)立境外投資基金。在此平臺(tái)上，弘毅已下單四例。

受益于自貿(mào)區(qū)的特殊政策，跨境投資項(xiàng)目無(wú)需審批，只需備案，弘毅只需要四到五天就能完成過去數(shù)月甚至一年的審批流程。以收購(gòu)PPTV為例，從項(xiàng)目備案到換匯投資，弘毅投資僅用了5個(gè)交易日。第二單投資STX公司，弘毅只用了4天時(shí)間就完成了項(xiàng)目備案換匯。

在弘毅投資上海公司常務(wù)副總經(jīng)理沈順輝看來，這樣的效率在以往是無(wú)法想象的。“此前海外投資項(xiàng)目審批最長(zhǎng)的有七個(gè)月之久，還有因?yàn)閷徟鷷r(shí)間太長(zhǎng)導(dǎo)致項(xiàng)目失敗的。上海自貿(mào)區(qū)讓中國(guó)企業(yè)赴海外投資跟國(guó)外投資公司終于站在同一個(gè)起跑線上。”沈順輝感慨地對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說。

經(jīng)歷一系列海外投資之后，趙令歡對(duì)弘毅的未來有了更清晰的認(rèn)識(shí)。他認(rèn)為弘毅仍是一家專注在中國(guó)市場(chǎng)的本土投資基金。“未來十年，我們會(huì)專注于中國(guó)市場(chǎng)。我們的戰(zhàn)略非常簡(jiǎn)單，就是圍繞中國(guó)需求，到全世界優(yōu)選投資項(xiàng)目來滿足這一需求。”趙說。為了有所斬獲，趙令歡本人每天工作時(shí)間不低于12小時(shí)。在內(nèi)部，他尤為看中“刻苦”，曾不止一次強(qiáng)調(diào)“一名新的投資經(jīng)理若想做好，最初工作時(shí)間不應(yīng)該低于16小時(shí)”。這亦是弘毅的成功之道。

“弘毅”二字取自《論語(yǔ)·泰伯》：“士不可以不弘毅，任重而道遠(yuǎn)。”意為志向遠(yuǎn)大，意志堅(jiān)韌。這句話備受柳傳志推崇，至今仍將其懸于辦公室之中。柳也曾將此語(yǔ)贈(zèng)予趙，囑托之意，無(wú)須言表。重壓之下，亂無(wú)頭緒之時(shí)，趙令歡通常會(huì)選擇一個(gè)人孤獨(dú)地開車。“別人都覺得開車很緊張，我開車時(shí)反而覺得很放松，這有利于集中精力思考。”趙令歡對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說。

(本刊見習(xí)記者金今對(duì)此文亦有貢獻(xiàn))