產(chǎn)品設(shè)計(jì)靠邊，5點(diǎn)用戶體驗(yàn)創(chuàng)新才是王道

品牌設(shè)計(jì)公司LIPPINCOTT首席執(zhí)行官里克·懷斯（Rick Wise）認(rèn)為，體驗(yàn)創(chuàng)新在未來(lái)勢(shì)在必行，成功關(guān)鍵有五點(diǎn)。

過(guò)去幾十年，最成功的企業(yè)蓬勃發(fā)展都是基于產(chǎn)品創(chuàng)新，他們將之作為基本策略，實(shí)現(xiàn)收入、市場(chǎng)股份和顧客忠誠(chéng)度等方面的增長(zhǎng)?？爝M(jìn)到2014年：今天的產(chǎn)品創(chuàng)新和增長(zhǎng)之間的關(guān)系，卻往往是緩慢、幅度小和短暫的。

以電視和電腦為例——每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者都很快配備最新的功能、運(yùn)行速度、亮度等。但結(jié)果是，企業(yè)發(fā)現(xiàn)很難依靠在產(chǎn)品上的努力而獲得回報(bào)。在全球創(chuàng)新1000強(qiáng)中，去年研發(fā)支出增長(zhǎng)5.8%，然而收入增長(zhǎng)卻少于1%。全球競(jìng)爭(zhēng)和技術(shù)擴(kuò)散意味著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間能夠快速追趕上大多數(shù)的技術(shù)改進(jìn)，而數(shù)字和社交媒體的透明度也以各種誘人的新價(jià)格提醒消費(fèi)者快速切換對(duì)品牌的忠誠(chéng)度。

今天，開(kāi)明的領(lǐng)導(dǎo)者之所以獲得成功，是通過(guò)制定整個(gè)用戶體驗(yàn)——外形、創(chuàng)新、品牌和測(cè)量。他們掌握了我們稱之為“用戶體驗(yàn)”這一新法則，超越了零散的產(chǎn)品本身或者服務(wù)，重新構(gòu)想了客戶體驗(yàn)。這些結(jié)果產(chǎn)生新的、意想不到的、標(biāo)志性的時(shí)刻，取得客戶的歡心，創(chuàng)造了新增長(zhǎng)的重要機(jī)遇。

在2014年，我們相信體驗(yàn)創(chuàng)新將會(huì)成為企業(yè)保持地位和顧客忠誠(chéng)度的重要因素。但設(shè)計(jì)真正創(chuàng)新的用戶體驗(yàn)不能簡(jiǎn)單地停留在傳統(tǒng)的用戶體驗(yàn)提升，或僅僅改進(jìn)市場(chǎng)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)也不足夠。根據(jù)最近的工作經(jīng)驗(yàn)，我們總結(jié)了幾個(gè)成功的關(guān)鍵原則。

比產(chǎn)品本身看得更遠(yuǎn)

體驗(yàn)創(chuàng)新不是由特定的產(chǎn)品功能或設(shè)計(jì)驅(qū)動(dòng)，驅(qū)動(dòng)力來(lái)自于重新構(gòu)想客戶可以如何使用產(chǎn)品或服務(wù)的更廣泛的體驗(yàn)。通過(guò)對(duì)客戶和產(chǎn)品周邊的行為采取一個(gè)更廣泛的角度來(lái)思考產(chǎn)品，企業(yè)可以找到新的途徑來(lái)解決未被滿足的需求，創(chuàng)造有價(jià)值的對(duì)話，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化。

以汽車服務(wù)商Uber為例。Uber沒(méi)有改變車輛或者重新培訓(xùn)司機(jī)，但從根本上改變你如果下訂單、上車和完成支付的過(guò)程。通過(guò)更廣闊的視野來(lái)看汽車服務(wù)的可能性，Uber重新構(gòu)想了整個(gè)用戶體驗(yàn)——提供“持久的可靠性”，和一個(gè)無(wú)縫接駁的系統(tǒng)，解決了很多麻煩，例如漫長(zhǎng)的等待、沒(méi)有現(xiàn)金、與聯(lián)絡(luò)人失聯(lián)等情況。企業(yè)以野火燎原之勢(shì)發(fā)展——每周增長(zhǎng)80000位新客戶，而且比起傳統(tǒng)的出租服務(wù)能收費(fèi)更高。超越產(chǎn)品本身，看到產(chǎn)品周邊更廣闊的體驗(yàn)，創(chuàng)造了促進(jìn)增長(zhǎng)的新視野。就像耐克（Nike），從運(yùn)動(dòng)鞋轉(zhuǎn)向了健身概念，推動(dòng)了服裝銷售、推出Fuelband運(yùn)動(dòng)手環(huán)和其他整合數(shù)字解決方案，還有實(shí)現(xiàn)以健身為導(dǎo)向的社會(huì)化媒體共享和游戲化。

以客戶為中心

體驗(yàn)創(chuàng)新者意識(shí)到，消費(fèi)者不能告訴你他們需要或想要、但他們還沒(méi)想象過(guò)的東西。他們也不能明確地?cái)⑹鏊麄儠?huì)怎樣在未來(lái)做不同的事情。例如，客戶會(huì)告訴航空公司，他們想要的是快速登機(jī)和起飛準(zhǔn)時(shí)。

這顯而易見(jiàn)。但達(dá)美航空提出了他們稱之為“重新定位”的解決方案，不同于他們的典型定位服務(wù)，以意想不到的方式提升了旅行體驗(yàn)。達(dá)美令休息室直達(dá)機(jī)艙大門，為從來(lái)沒(méi)想過(guò)大門區(qū)域可以作為休息室、而且經(jīng)常行色匆匆而沒(méi)使用過(guò)休息室的旅客提供了優(yōu)秀的用戶體驗(yàn)。在拉瓜迪亞機(jī)場(chǎng)和明尼阿波利斯機(jī)場(chǎng)的達(dá)美航空大堂，有配備了iPad的休息長(zhǎng)椅，提供周邊服務(wù)，還有特別配備的商店和餐廳創(chuàng)造了更高水平的服務(wù)和氛圍。這個(gè)空間利用了達(dá)美的能力，以客戶可能從來(lái)沒(méi)享受過(guò)的整合式小組服務(wù)的方式，整合并傳達(dá)了“令飛行變得更美好”的本質(zhì)概念——也提供了一個(gè)新收入來(lái)源的機(jī)會(huì)。達(dá)美是在現(xiàn)有基礎(chǔ)上不斷致力于提升用戶體驗(yàn)的品牌，它的股價(jià)在2013年翻了一倍還多。

建立長(zhǎng)遠(yuǎn)視野

好的體驗(yàn)創(chuàng)新不是一系列一次性的時(shí)刻，而是隨時(shí)間演變的、轉(zhuǎn)型的品牌體驗(yàn)的整體愿景。因此，一幅客戶體驗(yàn)的地圖是一個(gè)對(duì)你品牌的未來(lái)大膽的、整合的愿景。

從一個(gè)廣泛而詳細(xì)的用戶探討旅程開(kāi)始——看他們是怎樣與眾不同的。不要問(wèn)消費(fèi)者需要什么，而去觀察他們的行為，什么令他們開(kāi)心或者悲傷。然后評(píng)估什么是可以做到的。想想他們會(huì)發(fā)現(xiàn)什么，他們會(huì)記得什么。尋找可以進(jìn)行大刀闊斧變革的地方——你可以在過(guò)程中減少步驟、改變順序、在意想不到的地方增加新價(jià)值嗎？例如迪士尼，意想不到地提前五分鐘開(kāi)園，給予消費(fèi)者“我馬上就要進(jìn)入迪士尼世界了！”的激動(dòng)感。制定這樣的地圖時(shí)，需要一套有序的執(zhí)行方法，平衡需要更長(zhǎng)期的投入、激進(jìn)的改革和所需資源的改變。

吸引所有感官的注意力

今天大幅擴(kuò)張的信息觸點(diǎn)、更短的注意力跨度、縮短的產(chǎn)品生命周期都提高了要以提升的活力和維度來(lái)突破體驗(yàn)的需求。本著這種精神，一個(gè)偉大的品牌體驗(yàn)往往需要吸引所有感官的注意力。它包含了品牌的環(huán)境、物理、數(shù)字甚至行為表達(dá)——雇員與客戶之間、雇員之間的互動(dòng)。

內(nèi)部教育

產(chǎn)品通常都是由一個(gè)人管理，而體驗(yàn)必須由幾個(gè)不同目標(biāo)和指標(biāo)的決策者共同進(jìn)行策劃。跨職能汲取專業(yè)知識(shí)對(duì)推動(dòng)思維、發(fā)現(xiàn)可能性和鏈接操作系統(tǒng)等是必不可少的。而且，在體驗(yàn)正式對(duì)外實(shí)現(xiàn)之前，數(shù)十名、上百名或者上千名雇員需要接受教育，授予實(shí)現(xiàn)這個(gè)愿景的能力。

體驗(yàn)創(chuàng)新的概念并不新鮮。維珍的機(jī)場(chǎng)俱樂(lè)部、耐克的旗艦店、星巴克的餐廳和迪士尼樂(lè)園在多年前就已經(jīng)定了這些準(zhǔn)則。這些創(chuàng)新者向我們展示了不僅僅是飛機(jī)、鞋子、咖啡或者游樂(lè)設(shè)施的體驗(yàn)——而是展示了我們使用這些產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)的感受。正確創(chuàng)造體驗(yàn)、并將之不斷提升，這個(gè)賭注史無(wú)前例地變高了。