著名風(fēng)投公司在接班人管理方面有哪些成功經(jīng)驗？

【編者按】接班人管理是風(fēng)投公司目前面臨的最重要的問題之一。一家公司的聲譽是建立在合伙人的基礎(chǔ)上，然后才能樹立品牌。

北京時間4月8日消息，著名科技博客網(wǎng)站TechCrunch刊登了一篇評論文章，介紹了幾家最著名的風(fēng)險投資公司在接班人管理方面的成功經(jīng)驗，指出了接班人管理對風(fēng)險投資行業(yè)的重要性。

以下是文章的主要內(nèi)容：

我們都記得《教父》結(jié)尾時的畫面：邁克爾柯里昂(Michael Corleone)被描述成了下一位教父，他接替父親成為黑手黨柯里昂家族的掌權(quán)人物。

作為一名觀眾，我們多少感到了一絲安慰。唐柯里昂一直希望他一手創(chuàng)立的王朝可以在兒子的領(lǐng)導(dǎo)下繼續(xù)發(fā)展下去。最終，他的這個目的實現(xiàn)了。邁克爾柯里昂最終接受了成為黑手黨老大這個命運，臭名昭著的柯里昂家族又可以繁榮數(shù)十年了。實際上，風(fēng)投公司培養(yǎng)接班人的方式與老柯里昂培養(yǎng)他兒子的方式并沒有太大的不同。

事實上，活躍風(fēng)投公司的數(shù)量正在不斷減少?，F(xiàn)在全球只有800多家活躍的風(fēng)投公司了。 而在2002年網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟蓬勃發(fā)展的時候，全球的活躍風(fēng)投公司總數(shù)達到了1100多家。風(fēng)投公司減少既有微觀的原因，也有宏觀的原因，但是其中還有一項非常重要的原因是這些公司在培養(yǎng)接班人方面做得太差了。

這些公司沒有去積極地發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)和提拔人才，它們沒有想到那些人有朝一日可以領(lǐng)導(dǎo)公司繼續(xù)前進并且?guī)椭菊业轿磥淼墓雀杌騀acebook。

上個世紀(jì)70年底開始起家的許多公司在很多年前就開始培養(yǎng)接班人了。那些一直保持著領(lǐng)袖地位、投資者和聲譽的公司總是能夠一輪一輪地融資，經(jīng)營著跨國業(yè)務(wù)，他們知道如何管理接班人計劃才是正確的做法。

正如全國風(fēng)險資本協(xié)會(National Venture Capital Association)聯(lián)絡(luò)副總裁艾米尼門德爾(Emily Mendell)所說，接班人管理是風(fēng)投公司目前面臨的最重要的問題之一。她說：“一家公司的聲譽是建立在合伙人的基礎(chǔ)上，然后才能樹立品牌。

但是那些人總有一天會離開和退休，如果一家公司沒有有限合伙人和企業(yè)家都熟悉的新投資者加盟的話，他們就會出現(xiàn)一個巨大的空檔，甚至在籌集新的資金時遇到問題。”她進一步解釋說，有很多風(fēng)投公司在籌集資金上面遇到問題，原因就是它們沒有正確的接班人管理計劃。

我們采訪了很多不同公司的領(lǐng)導(dǎo)人，他們都成功地將管理權(quán)交到了下一代領(lǐng)導(dǎo)人手中，讓公司繁榮發(fā)展了數(shù)十年。

NEA

硅谷著名的頂級風(fēng)投公司NEA的執(zhí)行合伙人彼得巴里斯(Peter Barris)回想起公司創(chuàng)始合伙人(迪克克拉姆里奇、查克紐豪爾和弗蘭克伯恩沙爾在1978年創(chuàng)立了NEA)在1999年將公司領(lǐng)導(dǎo)權(quán)交給他的情景，當(dāng)時他已經(jīng)在公司工作了7年的時間。他說，當(dāng)時所有的創(chuàng)始合伙人都還參與公司管理，而且還擔(dān)任公司董事，主導(dǎo)著公司的整體發(fā)展方向。 他解釋說，他們實際上仍然積極參與NEA的管理，這也是順利完成領(lǐng)導(dǎo)權(quán)交接的重要因素之一。

他還說，幾位創(chuàng)始合伙人從一開始就想建立一家百年企業(yè)。巴里斯說：“三位創(chuàng)始合伙人的目的并不是聚在一起共同創(chuàng)立一家公司，他們是想建立一個能夠持續(xù)經(jīng)營幾十年的機構(gòu)。”

他補充說，因此幾位創(chuàng)始合伙人并沒有以他們的名字來為這家公司命名，而是選擇了一個可以長期持續(xù)，在他們過世之后仍然具有品牌價值的名稱。

現(xiàn)在巴里斯執(zhí)掌公司大權(quán)，他經(jīng)常想方設(shè)法地放權(quán)給手下，以培養(yǎng)年輕一代的合伙人。他提到了很多才能突出的合伙人，比如在NEA負責(zé)技術(shù)事務(wù)的斯科特桑德爾(Scott Sandell)以及主持醫(yī)療保健行業(yè)投資業(yè)務(wù)的大衛(wèi)莫特(David Mott)。 此外還有負責(zé)企業(yè)投資業(yè)務(wù)的彼特松西尼(Pete Sonsini)和領(lǐng)導(dǎo)公司東海岸業(yè)務(wù)的哈里維勒(Harry Weller)。

他說：“如果你不從經(jīng)營一家百年企業(yè)的角度來處事，你很可能會變得目光短淺，眼睛里只看到近期的一點好處，而這將損害公司其他合伙人的利益。”

NEA在培養(yǎng)人才和接班人管理計劃方面的努力得到了有限合伙人的肯定。 巴里斯補充說：“我們與有限合伙人簽訂了一份長達12年的合作協(xié)議， 持續(xù)獲得投資成功對他們來說很重要。有限合伙人是為了合伙人和公司雙贏才加入公司的，他們想把賭注押到能夠令基金翻倍的合伙人身上。”

NEA每年要與合伙人和顧問委員會開3次會議，顧問委員會是由公司有限合伙人中持股比例較大的合伙人組成。公司每年還要與有限合伙人開一次年會，所有的合伙人都將在年會上向公司的投資者介紹他們的投資領(lǐng)域。

去年，NEA為其第14期風(fēng)投基金籌集到26億美元的資金，那可能是風(fēng)投行業(yè)歷史上最高的籌資規(guī)模紀(jì)錄。

凱鵬華盈

凱鵬華盈的長期合伙人泰德施萊因(Ted Schlein)稱：“我們公司在接班人管理上做得一直都比較好，這件事真的很有難度。”

施萊因解釋說：“人才換代是風(fēng)險投資公司企業(yè)文化的一部分。 它必須是在內(nèi)部建立而成，因為風(fēng)險投資公司就象是一團粘土，而你想用它來建模，公司一直就處于變化之中。”

施萊因補充說，公司的領(lǐng)導(dǎo)人約翰杜爾(John Doerr)從最底層的助手開始干起，一步一步走到公司的領(lǐng)導(dǎo)崗位上來。而施萊因是在中途加入公司的。(杜爾于1980年加入凱鵬華盈，而施萊因加入公司的時間是1996年。)

凱鵬華盈培養(yǎng)人才的其中一種方式是從不讓一位合伙人去進行某一項交易。凱鵬華盈進行的每一項交易都分配了一名資深合伙人和一名年輕的合伙人。 施萊因稱，公司相信風(fēng)險投資行業(yè)是一個需要有經(jīng)驗的前輩指導(dǎo)才能掌握的行業(yè)。

建立龐大的人才儲備會造成合伙人來自各行各業(yè)的情況。他說，公司已經(jīng)引進了許多象谷歌前員工、Square的產(chǎn)品主管邁甘奎因(Megan Quinn)那樣的年輕人才。 他說，在奎因之前，還有Chi-Hua Chien，后者已經(jīng)在凱鵬華盈工作了5年的時間。凱鵬華盈還引進了一大批象著名技術(shù)分析師瑪麗米克爾(Mary Meeker)或藝電前高管賓恩戈登(Bing Gordon)那樣的高級人才。

施萊因稱：“新人來自各行各業(yè)，因此才成就了這個偉大的合作公司。” 但他同時也補充說，最大的難題是找到合適的人才以及讓他發(fā)揮出他的才能。

施萊因提出了一個不錯的觀點：如果沒有年輕的人才或來自其他行業(yè)的合伙人加盟進來，公司就有可能與日新月異的技術(shù)世界脫節(jié)。

紅杉資本

紅杉資本的領(lǐng)袖級合伙人道格利昂(Doug Leone)稱：“如果你想建立一個持久的合伙公司，那么接班人管理就是個重要的問題。有些風(fēng)險合資公司只是暫時的合作關(guān)系的產(chǎn)物，風(fēng)險投資公司必須認清一點，即他們是否想要建立一個長期持久的公司。”

利昂負責(zé)紅杉資本日常事務(wù)中的協(xié)調(diào)工作，他回憶說，當(dāng)瓦倫丁(Valentine)1996年將公司的管理權(quán)交給邁克爾莫里茨(Michael Moritz)和利昂的時候，他并沒有要求莫里茨和利昂對公司進行投資。他相信這兩個人可以帶領(lǐng)紅杉資本繼續(xù)長期發(fā)展下去。 利昂補充說，瓦倫丁現(xiàn)在仍然參與公司的管理，參加大約25%的合伙人會議。

與巴里斯的觀點一樣，利昂也相信瓦倫丁選擇以普通名詞來給公司命名時是有著長遠考慮的，因為這樣做可以讓后人在公司創(chuàng)始人故去時能夠繼續(xù)毫無壓力地發(fā)展公司。

他解釋說，正確管理接班人計劃的另一個因素是建立起一種有效的合作機制，這種合作機制必須確保整個系統(tǒng)不會因為各種變化而出現(xiàn)單一故障點的情況。利昂說：“變化應(yīng)該以一種沒有人會注意到的方式悄然發(fā)生。”

利昂說，公司喜歡培養(yǎng)人才以及從內(nèi)部選拔優(yōu)秀的人才。在資深合伙人的指導(dǎo)下，年輕的合伙人與委托人進行緊密地合作?，F(xiàn)在越來越多的初級職員開始管理交易流程，以后當(dāng)他們成熟起來后，就可以直接與投資對象打交道了。 利昂說：“在凱鵬華盈，是沒有某個人的交易這種概念的。”

他還指出，紅杉資本的辦事處遍及全球各地，這種組織結(jié)構(gòu)使得新合伙人和員工能夠與資深合伙人共事。

已經(jīng)被亞馬遜收購的Zappos的前COO兼CFO艾爾弗雷德林(Alfred Lin)在2010年加入了紅杉資本公司，他和谷歌前高管布里安施賴(Bryan Schreier)、艾瑞夫希拉里(Aaref Hilaly)和其他的一些人都屬于紅杉資本的新人才梯隊。

林對我們說，雖然是年輕的合伙人，責(zé)任也是迅速散開的，他們在進行交易時需要與資深合伙人進行大量的溝通。林補充說，在加入紅杉資本的第一年里，他經(jīng)常與有限合伙人交換意見。

利昂稱，與有限合伙人溝通是執(zhí)行接班人管理計劃的另一種方式。他補充說，在很多情況下，年輕的合伙人反而具備在比較新的技術(shù)行業(yè)比如移動游戲行業(yè)的經(jīng)營經(jīng)驗，他們可以為有限合伙人和資深合伙人提供一些關(guān)鍵的知識。

Greylock Partners

一家不愿意透露身份的風(fēng)險投資公司認為Greylock就是在接班人管理上做得很好的典范。

該公司在2009年將總部由波士頓遷至硅谷，合伙人大衛(wèi)施(David Sze)、艾西姆錢德納(Asheem Chandna)、Workday創(chuàng)始人阿尼爾布施里(Aneel Bhusri)、詹姆斯斯拉維特(James Slavet)和其他一些人協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)著該公司的業(yè)務(wù)。該公司后來添加了一些合伙人，包括LinkedIn創(chuàng)始人雷德霍夫曼(Reid Hoffman)、Mozilla前CEO約翰里利(John Lilly)和企業(yè)大亨德弗伊泰徹里亞(Dev Ittycheria)等。

僅過了幾年的時間，Greylock便樹立起自己在硅谷頂級風(fēng)險投資公司中的領(lǐng)袖地位。

轉(zhuǎn)變與傳統(tǒng)

風(fēng)險投資公司下一代領(lǐng)導(dǎo)人將面臨一個與以前有很大不同的世界。它們不但要彼此展開競爭，還要與仍在不斷增加的天使投資者、微風(fēng)投和工作室進行競爭。 它們將開辟新的業(yè)務(wù)，招聘新型人才，以便在快速發(fā)展的生態(tài)系統(tǒng)中保持領(lǐng)先的地位。

邁克爾柯里昂帶領(lǐng)他的家族達成了一系列新的交易，進入了新的地區(qū)，包括維加斯和古巴。但是作為一名觀眾，你可以感覺出他仍然堅持著他的父親定下的價值觀念。 他引導(dǎo)著一場轉(zhuǎn)變，同時又沒有放棄傳統(tǒng)。