冀望2013：中國企業(yè)機遇何在?

王永強

年年歲歲花相似，歲歲年年人不同。2012年，注定將在中國企業(yè)史上留下濃墨重彩的一筆：這一年，PMI(制造業(yè)采購經理人指數)曾長達數月盤桓在50% 的榮枯線以下(PMI通常以50%作為經濟強弱的分界點)；這一年，中國的電商企業(yè)先后發(fā)起多次促銷大戰(zhàn)，越來越多的企業(yè)切實感受到傳統(tǒng)渠道與線上銷售之間的變局糾結；這一年，去庫存成為絕大多數企業(yè)運營的核心和關鍵；這一年，中國企業(yè)投資歐洲的資本首次超過了歐洲輸入中國的總額……

中國企業(yè)過去二三十年來增長主要依賴的外延模式，首次到了不得不轉型求變的階段。這種轉變迥異于1997年的亞洲金融危機，彼時，通過穩(wěn)定匯率，中國仍保持了近15年的好日子；這種轉變也不同于21世紀初的互聯(lián)網首次投資泡沫破滅，因為2001年底中國加入世貿組織即開啟了中國商品加速流入全球家庭的閥門；這種轉變也無法期待政府再次祭出與2008年下半年相同的“4萬億”援手，逾10萬億元的地方債正壓得各級政府喘不過氣來——在一個企業(yè)利稅下滑的年景，在中央定調地產宏觀調控不放松的當下，當鄂爾多斯和溫州房價都遭遇“懸崖式”跳水，當地方政府很可能不得不徹底告別土地財政依賴，庇佑中國企業(yè)粗放增長的要素環(huán)境已經一去不返。

兼之2013年仍存的諸多變數，如何獲取有質量而非純粹銷售規(guī)模的數字增長，已是2013年中國企業(yè)戰(zhàn)略制定的首要著眼點。

去庫存之戰(zhàn)

庫存猛如虎。這已是中國企業(yè)當下運營的首要難題。

中國體育用品領軍企業(yè)李寧公司(02331.HK)2012年12月中旬宣布，將一次性動用14億~18億元來回收庫存，幫助經銷商解決存貨積壓。這不是該行業(yè)第一次有此“壯士斷腕之舉”，早在2011年運營Kappa品牌的中國動向已開先河。

而晉江體育諸品牌雖然目前尚未跟進，但其財報公告2013年一二季度訂貨紛紛同比下滑15%以上，這已經足以說明庫存是整個行業(yè)的問題。

不僅僅是體育用品公司，像美特斯邦威、森馬服飾等休閑及正裝領軍企業(yè)也同樣難以幸免；來自國家信息中心的數據顯示，2012年中國空調業(yè)的庫存超過了1800萬臺，這與此前市場調研機構中怡康、艾維咨詢的統(tǒng)計量級一致，中怡康更稱，業(yè)內某空調品牌的庫存超過了1000萬臺。

不獨傳統(tǒng)行業(yè)，新能源產業(yè)亦遭遇“大躍進”之后的資源浪費。以風電為例，中國目前年裝機容量動輒1500萬~1700萬KW，而美國2012年只有700萬KW；但在效率方面，美國多數風機年均發(fā)電3000小時，國內年均僅約1000小時，在北方1700小時/年都保證不了，目前現(xiàn)有近70%的裝機做不到并網發(fā)電。

庫存猛如虎。這已是中國企業(yè)當下運營的首要難題。一方面，庫存延滯了現(xiàn)金回流，公司應收賬款及銀行票據增幅驚人；另一方面，庫存造成新品銷售難達預期。在沒有做強以前，中國多數企業(yè)的“做大”已經率先碰壁。如何去庫存將成為接下來諸多產能過剩行業(yè)的復蘇關鍵。

上線or下鄉(xiāng)

中國絕大多數公司不得不面臨原有銷售渠道轉型的兩難抉擇：培育電子商務固然是首選，如何降低線上銷售對線下原有渠道體系的沖擊卻也不容忽視；“下鄉(xiāng)”深耕四五線市場將成為進一步提升國內市場份額的關鍵，但如何提升單店的投入產出比成為“下鄉(xiāng)”能否成功的決定因素。

正是在去庫存的大背景下，2012年的中國電商紛紛開啟了“大而全”的一站式購物夢想。領先者天貓、京東商城紛紛感受到了疾速追趕者蘇寧易購的壓力，后者的產品品類數已由2011年初的10萬件迅速擴張至2012年10月的120萬件，從家電到3C、圖書、虛擬產品及百貨，線上電商的“8·18”促銷大戰(zhàn)烽煙四起。雖然事后因為價格欺詐等問題，數家電商遭遇發(fā)改委等部門調查，但“雙11”當日，淘寶天貓仍創(chuàng)下日銷售191億元的巨額紀錄。

有得意者必有失意者。在線上實力型電商依靠資本力量、虧損也促銷的瘋狂擠壓下，垂直電商或被并購或苦苦掙扎，線下實體終端店鋪則遭遇零售額減少和“關店潮”的雙重夾擊。匹克等零售終端一年關店近1000家，國美電器2012年上半年銷售額同比大跌逾20%；不少公司盈利大幅減少甚至出現(xiàn)虧損，中國經濟謀求“軟著陸”的過程讓比亞迪(002594.SZ)、國美電器(00493.HK)、中興通訊(000063.SZ)等過去的明星企業(yè)一時苦不堪言。

中國絕大多數公司不得不面臨原有銷售渠道轉型的兩難抉擇：培育電子商務固然是首選，如何降低線上銷售對線下原有渠道體系的沖擊卻也不容忽視；“下鄉(xiāng)”深耕四五線市場將成為進一步提升國內市場份額的關鍵，但如何提升單店的投入產出比成為“下鄉(xiāng)”能否成功的決定因素。

信息化+國際化

獲取高端技術固然重要，人才、品牌、渠道、客戶乃至合并之后因市場規(guī)模上升帶來的采購、運營成本的相對下降，對未來中國企業(yè)的集約式成長同樣關鍵。

當然，除了通過線上電商和“下鄉(xiāng)”開拓新的營收渠道外，國外市場也是不錯的選擇，這也是不少具備相當實力的企業(yè)在2012年選擇努力提升國際化市場份額的內因。

以三一重工為例，2012年初，該公司收購了混凝土領域的全球領導品牌——德國普茨邁斯特；與匈牙利帕爾菲格集團成立合資公司，其印度、美國、巴西等子公司也在上半年實現(xiàn)了盈利。

但國際市場絕非坦途一片。三一重工母公司所屬的三一風電場美國項目就因為被美國外資投資委員會(CFIUS)否決而通過法律維權——起訴法案簽署人美國總統(tǒng)奧巴馬及CFIUS，這也是中國企業(yè)在美屢屢遭遇并購審查、市場準入等障礙后，轉而通過美國法律尋求維權的“第一案”。

學會利用國外法律維權之外，絕大多數中國公司的海外業(yè)務占比不超過20%——極個別如華為海外業(yè)務占比高達約70%，這也是多數中國公司普遍缺乏國際戰(zhàn)略、業(yè)務管理模式、運營能力和資源、經驗的真實表現(xiàn)。

“開拓國際市場，除了擁有本土化產品和海外員工外，更重要的是，要有強大、包容的企業(yè)文化和好的管理平臺。”蘇寧電器副董事長孫為民說，蘇寧未來的國際化會通過公司內部的ERP平臺作為管控基礎，海外員工只需要遵循市場規(guī)則靈活執(zhí)行即可。

三一并購普茨邁斯特、徐工并購施維英，莫不如此。三一重工副董事長兼總裁向文波曾表示，并購普茨邁斯特的全球網絡屬于戰(zhàn)略性并購，這將讓三一的國際化少用5~10年。

普華永道(PWC)2012年11月發(fā)布的統(tǒng)計數據稱，2012年一季度中國對歐洲投資首次超過歐洲對華投資，這在以往從未出現(xiàn)，具有標志性意義。其中，德國為中國赴歐投資第一目的國。普華永道合伙人Helene Rives據此認為，中國公司趁歐元區(qū)經濟不景氣，瞄準了歐洲關鍵高端技術投資。

這樣的分析顯然未能涵蓋中企海外并購的要義。獲取高端技術固然重要，人才、品牌、渠道、客戶乃至合并之后因市場規(guī)模上升帶來的采購、運營成本的相對下降，對未來中國企業(yè)的集約式成長同樣關鍵。