從科學(xué)家到企業(yè)家心態(tài)轉(zhuǎn)變還不夠

李清文的名片上，身份還是中科院蘇州納米技術(shù)與納米仿生研究所的研究員、博士生導(dǎo)師，實際上她的另一個身份是，蘇州捷迪納米科技有限公司(下稱“蘇州捷迪”)創(chuàng)始人。

“目前我還是對自己科學(xué)家的身份更有信心，企業(yè)家？自己還正走在路上。”李清文解釋道。

去年上半年獲得聯(lián)想之星天使投資注資之后，李清文帶領(lǐng)她的團隊成立了蘇州捷迪，致力于碳納米管產(chǎn)業(yè)化，到今天為止這家企業(yè)依然在做的主要工作是研發(fā)能夠批量生產(chǎn)碳納米管產(chǎn)品的設(shè)備。

“如果科技人員腳踩兩只船，就是態(tài)度不堅定，肯定到最后是做不好的。但是僅僅態(tài)度堅定了還不夠，不是所有人的性格特質(zhì)都是適合做企業(yè)的，在這時候還得弄明白，自己是不是真的適合做企業(yè)。”聯(lián)想之星CEO特訓(xùn)班上，柳傳志在分析科學(xué)家和企業(yè)家的區(qū)別時說。

轉(zhuǎn)變心態(tài)

在成立蘇州捷迪之前，這個創(chuàng)業(yè)團隊只是研究所的一個科研小組。在李清文看來，碳納米管之所以目前離應(yīng)用還很遠(yuǎn)，關(guān)鍵還有朝著應(yīng)用的一些關(guān)鍵技術(shù)沒有解決。李清文想做的是試圖用他們自己排出的陣列以及變成纖維的技術(shù)，證明可以將制備和加工融二為一，而這個技術(shù)的產(chǎn)業(yè)化如果能實現(xiàn)的話，將是一種顛覆式的革命。

“我自己非常喜歡這個技術(shù)，我覺得這個技術(shù)如果真正通過自己的努力，能把它帶到社會上，變成一定的價值，我這一輩子也就無憾了，哪怕真的最后沒有做成，我努力了。”正是抱著這樣的心態(tài)，李清文開始了技術(shù)轉(zhuǎn)化的創(chuàng)業(yè)過程。

然而，她很快意識到，這條技術(shù)轉(zhuǎn)化的必經(jīng)之路異常艱難。目前在蘇州捷迪的團隊中有50%為科研人員，由于依然在做技術(shù)和關(guān)鍵設(shè)備方面的突破，沒有市場、沒有銷售，整個團隊仍然把自己定位為科研人員。

“我今天是企業(yè)家，但其實離企業(yè)家的要求還很遠(yuǎn)很遠(yuǎn)。”李清文說，“我自己一點點做企業(yè)家的這種基因都沒有。”如何在第一步做好戰(zhàn)略定位，怎么樣制定一個可行的年度計劃，如何來迎合企業(yè)的發(fā)展模式……對于這些創(chuàng)業(yè)面臨的實際問題，一開始讓李清文有些摸不著頭腦。

而在此之后，李清文明顯感受到了兩種不同身份之間的心態(tài)轉(zhuǎn)變。據(jù)她介紹，在獲得注資后，蘇州捷迪組織了一支團隊，按照企業(yè)的思路開始更強調(diào)成本、關(guān)注成本，關(guān)注如何把性能做穩(wěn)定，關(guān)注量化。“如果這個時候我們還在實驗室，我們關(guān)注的一定不是這些問題，而是為了怎么能寫文章。科學(xué)家有很多新的想法能寫出一些科研文章，他們往往覺得這個過程更能體現(xiàn)自己的價值。”她說，但現(xiàn)在這個蛻變就會很痛苦。

科學(xué)家關(guān)注的是創(chuàng)新和原理級的東西，比如通過研究，他發(fā)現(xiàn)這個產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝在一定的溫度區(qū)間之內(nèi)是最好的。但如果從成本角度考慮，必須更精確地測算出這個準(zhǔn)確的度數(shù)。如何找到這個點，沒有別的辦法，只能一度一度地去試，這就變成一個非?？菰锖头ξ兜氖虑椤Ｕ麄€思路也從原來的科學(xué)探索變到枯燥無味地去找到這個點，這背后其實需要他們心理上有一個很大的調(diào)整，聯(lián)想之星投資副總裁梁青向《第一財經(jīng)日報》分析說。

從做珍珠到串珍珠

然而，光有心態(tài)上的準(zhǔn)備還不夠。柳傳志認(rèn)為，有很多科學(xué)家其實并不適合做企業(yè)家，科學(xué)家創(chuàng)業(yè)最大的問題就是慣用技術(shù)優(yōu)勢思路，遇到市場關(guān)難以突破時，往往把自己的技術(shù)想得至高無上，卻認(rèn)識不到市場、銷售甚至團隊的重要性，常常捧著金飯碗?yún)s敲不開市場的大門。

對于兩者之間的差別，他舉了個例子，如果說科學(xué)家是一條名貴項鏈上的大珍珠，那么企業(yè)家就是串珍珠的這根線。做企業(yè)真的是在為其他的人才提供環(huán)境，在做組織者。

在這個問題上，吳文忠通過自己的實踐悟出了這個道理。這個10年前還是中國科學(xué)院水生生物研究所的研究員和博導(dǎo)，獲得的各項榮譽證書可以裝滿一書包的科學(xué)家，在10年后已扛起了一家300多人規(guī)模、銷售收入達(dá)到上億元的企業(yè)。

吳文忠辭職創(chuàng)業(yè)的愿望很樸素，那就是希望把自己做的成果能夠用上去，由其創(chuàng)辦的大連醫(yī)諾生物有限公司(下稱“大連醫(yī)諾”)主要從事生物醫(yī)藥和食品補充劑新原料的提供及新技術(shù)的研發(fā)，其產(chǎn)品主要銷售給歐美從事醫(yī)藥和做食品補充劑終端產(chǎn)品的企業(yè)。

但一開始吳文忠并沒有想清楚自己要做什么。據(jù)他回憶，剛出來創(chuàng)業(yè)時就是一種熱情，覺得自己懂很多技術(shù)，一定會賺錢?？墒聦嵤?，拿著自己辛苦積攢的50萬元起家，招聘了十多個人后，待第一個月發(fā)完工資，賬上所剩無幾，卻仍然不知道自己該做點什么。

“當(dāng)時有同事提議，由于大家都是搞科研出身，可以靠自己的研發(fā)能力賺錢，所以剛開始的第一年我們靠給國外企業(yè)做研發(fā)解決了企業(yè)溫飽問題。”吳文忠說。

但到第二年時，吳文忠意識到光做研發(fā)，企業(yè)想要持續(xù)發(fā)展是很難的，因為這種研發(fā)需要依附在別人提供項目的基礎(chǔ)上，所以第二年他就決心一定要把自己的產(chǎn)品做出來。

于是，吳文忠的思維方式開始從做項目轉(zhuǎn)變到做產(chǎn)品。接下來的兩年大連醫(yī)諾集中精力去做一個產(chǎn)品，后來到創(chuàng)業(yè)第三年時，因為掙了一點錢，整個研發(fā)就發(fā)散了，做了很多產(chǎn)品，當(dāng)后來總結(jié)發(fā)現(xiàn)，真正在市場上賺錢的就只有一款產(chǎn)品。“這個時候我感覺研發(fā)的思路又走回原來科學(xué)院的思路，好像覺得每個方面都有，每個地方都去投入，走了一段彎路。”感覺到問題所在的吳文忠立刻調(diào)整策略，把產(chǎn)品線縮短，把核心技術(shù)做透。

產(chǎn)品出來之后，銷售又成了擺在面前的實際問題。吳文忠坦言，創(chuàng)業(yè)團隊都是搞技術(shù)出身，并不懂得如何銷售，但這群骨干還是硬著頭皮成了企業(yè)最早的銷售人員。聰明的吳文忠定了兩個規(guī)矩，第一是絕不還價，第二是找一批會銷售的合作伙伴，相當(dāng)于建立分銷渠道，就此打開產(chǎn)品市場。

“從科學(xué)家到企業(yè)家的轉(zhuǎn)變我覺得就兩個結(jié)果，一是成為企業(yè)家，二是如果產(chǎn)品做不出來，也賣不出去那就會被人家認(rèn)為是騙子。”吳文忠告訴記者，“搞科研的人，把思路和企業(yè)愿景定好，把團隊維護住我覺得是關(guān)鍵，剩下的很多事情就讓更懂行的人來做。”