企業(yè)成長(zhǎng)的動(dòng)力是什么

對(duì)于如何推動(dòng)企業(yè)成長(zhǎng)，專家們提出了各式各樣的策略。有些認(rèn)為應(yīng)該更好地善用現(xiàn)有的內(nèi)部資源，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部增長(zhǎng);有些主張?jiān)诙唐趦?nèi)可以借助外力，補(bǔ)己之不足;另一選擇是干脆并購(gòu)其它公司以獲得所需的技術(shù)。如何確定哪種策略適合自己的公司呢?

到目前為止，對(duì)于如何選擇最合適的增長(zhǎng)途徑以保存企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，還沒有明確的準(zhǔn)則。INSEAD策略學(xué)教授勞倫斯•卡普倫(Laurence Capron)與合作者威爾•米切爾(杜克大學(xué)和多倫多大學(xué))根據(jù)15年多的研究結(jié)果，共同完成了名為《自增、外借或并購(gòu)(Build, Borrow or Buy)》的專著(哈佛商業(yè)評(píng)論出版社，2012年)，詳盡分析了為何一些公司經(jīng)營(yíng)得很成功，而很多公司卻失敗。

卡普倫教授認(rèn)為，最大的挑戰(zhàn)在于準(zhǔn)確評(píng)估公司現(xiàn)有資源與成長(zhǎng)所需的資源之間的缺口。“很多時(shí)，企業(yè)往往錯(cuò)誤地評(píng)估這一缺口，他們會(huì)高估自己的內(nèi)部資源，因而忽視借力外部資源的重要性。因此，他們一味專注于內(nèi)部發(fā)展，而忽視更好的外部資源，以致事倍功半。"

避開執(zhí)行陷阱

這也會(huì)導(dǎo)致企業(yè)落入執(zhí)行陷阱，一旦出現(xiàn)這種情形，高管們往往會(huì)返回企業(yè)發(fā)展的老路，而不再尋求其它策略。 “企業(yè)很難改變它的固有經(jīng)營(yíng)策略，一旦在某種經(jīng)營(yíng)模式上累積了經(jīng)驗(yàn)，例如兼并和收購(gòu)(M&A)，它就傾向于透過并購(gòu)策略來壯大自己，因?yàn)樗e累了經(jīng)驗(yàn)，建立了程序式和步驟。因此，企業(yè)很難打破它的策略和例行程序。"

對(duì)于許多公司來說，其主要的成長(zhǎng)模式深深植根于企業(yè)文化和結(jié)構(gòu)中。“一些企業(yè)擁有非常強(qiáng)大的合并和收購(gòu)團(tuán)隊(duì)，他們會(huì)很不愿意考慮聯(lián)盟的選擇;一些公司擁有非常龐大的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，他們也會(huì)很不愿意借助外部資源。以Sanofi和Merck這類公司為例，過去10年他們一直在努力消除這種根深柢固的‘不假外求’的企業(yè)文化，以便廣結(jié)聯(lián)盟，簽署更多許可協(xié)議，以及進(jìn)行一些收購(gòu)。"

科技聯(lián)盟

蘋果公司是一個(gè)很好的例子，它克服了非常強(qiáng)大的內(nèi)部創(chuàng)新和研發(fā)文化，接受其它的增長(zhǎng)途徑。 “蘋果公司克服了自己極強(qiáng)的內(nèi)部創(chuàng)新文化，廣結(jié)聯(lián)盟，建立了全球性的技術(shù)合作伙伴關(guān)系生態(tài)系統(tǒng)，也實(shí)施了一些收購(gòu)，以獲得內(nèi)部沒能及時(shí)開發(fā)的技術(shù)。"

相比之下，Research In Motion(RIM)公司在很長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)一直堅(jiān)守內(nèi)部研發(fā)的老路，希望憑自己的研發(fā)使黑莓手機(jī)更加智慧化。“直到最近，他們才開始進(jìn)行收購(gòu)，并建立一個(gè)更強(qiáng)大的合作生態(tài)系統(tǒng)，也就是透過結(jié)盟獲得在消費(fèi)市場(chǎng)上取勝的實(shí)力。"

卡普倫認(rèn)為，像許多其它公司一樣，RIM失去競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是因?yàn)樗凸懒嗽谧栽觥⑼饨韬褪召?gòu)三種策略之中選擇適合增長(zhǎng)途徑的重要性。“短視的行為妨礙了企業(yè)體認(rèn)到自己的核心資源不足以應(yīng)付眼前的競(jìng)爭(zhēng)需要。”

多管齊下

她主張企業(yè)采取多管齊下的長(zhǎng)期策略代替“一招鮮”。“過度依賴收購(gòu)會(huì)引致企業(yè)流失重要的內(nèi)部資源，打擊內(nèi)部團(tuán)隊(duì)的士氣，影響內(nèi)部團(tuán)結(jié);過分強(qiáng)調(diào)內(nèi)部增長(zhǎng)可能使企業(yè)的發(fā)展變得遲緩;過多地依賴聯(lián)盟會(huì)使企業(yè)容易受到合作伙伴的行為的影響，也容易出現(xiàn)利益沖突。"

但大多數(shù)公司都采用多管齊下的策略嗎?卡普倫和米切爾對(duì)電信行業(yè)進(jìn)行的研究揭示，只有三分之一公司積極采用兩種以上的策略獲得新的資源;約40%的公司極度依賴單一的途徑，當(dāng)這些公司要增加另一個(gè)途徑時(shí)，他們往往選擇收購(gòu)策略，以補(bǔ)充內(nèi)部開發(fā)。

卡普倫主張：企業(yè)應(yīng)該更多采用“外借”策略或建立聯(lián)盟或伙伴關(guān)系。“不要輕視聯(lián)盟和許可協(xié)議的價(jià)值，這是向多方合作伙伴和盟友取經(jīng)的更靈活的方式。如果執(zhí)行得宜，也是探索新經(jīng)營(yíng)環(huán)境的非常有利工具。"例如，許多公司在俄羅斯和中國(guó)市場(chǎng)擴(kuò)展業(yè)務(wù)時(shí)，他們都采取階段性策略--早期采用松散的聯(lián)盟方式，其后當(dāng)對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)和資源有了更清晰的視野后才展開全面的收購(gòu)行動(dòng)。

她承認(rèn)，這一策略面臨的主要挑戰(zhàn)之一是，“許多高管對(duì)締造聯(lián)盟往往有偏見并持懷疑態(tài)度，許多公司都擔(dān)心他們會(huì)失去自己的競(jìng)爭(zhēng)力，擔(dān)心合作伙伴會(huì)帶來競(jìng)爭(zhēng)"。但現(xiàn)實(shí)情況是，許多聯(lián)盟生命周期有限，往往是短暫性的。“當(dāng)然，有些聯(lián)盟可以維持幾十年，但應(yīng)該從作為產(chǎn)品生命周期一部分這一角度來看待聯(lián)盟。”蘋果公司最近決定以自家(較為低效的)地圖服務(wù)取代較為流行的谷歌地圖應(yīng)用軟件，正是一個(gè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略方案的一部份。“蘋果預(yù)計(jì)地圖服務(wù)對(duì)自己將具有重大戰(zhàn)略意義，所以他們同時(shí)也加強(qiáng)自己的競(jìng)爭(zhēng)力，以便往后他們將不再依賴谷歌，并能夠掌控該重要產(chǎn)品。"

誤用好策略

卡普倫在INSEAD 教授高管合并購(gòu)(M&A)課程時(shí)向?qū)W員指出，收購(gòu)策略可能不是最適合的策略，這使學(xué)員們有點(diǎn)驚訝。“許多公司的高管往往認(rèn)為收購(gòu)是公司唯一的策略，而非僅僅是協(xié)助他們執(zhí)行經(jīng)營(yíng)策略的一個(gè)工具。

大多數(shù)的高管和企業(yè)在作出收購(gòu)選擇和整合收購(gòu)回來的公司時(shí)都未做好充分的準(zhǔn)備。

看來，很多企業(yè)落入了執(zhí)行陷阱，堅(jiān)信經(jīng)營(yíng)成功取決于努力執(zhí)行既定的經(jīng)營(yíng)模式。她的合著者米切爾指出：“無論你做得多好，一旦選錯(cuò)了方向，結(jié)果還是會(huì)一敗涂地。”卡普倫指出，為了確保不發(fā)生這種情況，領(lǐng)導(dǎo)方針應(yīng)來自最高層。 “首席執(zhí)行官需要具備紀(jì)律，也許還要高瞻遠(yuǎn)矚，并以同等的視角審視所有策略。”

“如果你的公司不明白在未來的競(jìng)爭(zhēng)中需要具備什么樣的資源，那么無論你采取什么策略去獲得資源，結(jié)果并不會(huì)有太大的差異。首要的工作應(yīng)是運(yùn)用公司的戰(zhàn)略規(guī)劃流程以識(shí)別關(guān)鍵的資源缺口。