投資隨筆：大公司的難處

傳統(tǒng)的一個觀點可能會認為，具備大型組織結構的工業(yè)巨人能夠大幅提高經(jīng)濟效率。而實際的情形卻往往相反，公司的規(guī)模一旦龐大，在很大的程度上將導致組織的僵化、自負、特權階級以及其他損害公司的不良問題。在一本出版于1986年的《大組織情結》的著作里，其作者沃爾特·亞當斯和詹姆斯·布魯斯指出，癡迷于“做大”的情節(jié)是美國經(jīng)濟衰落的癥結。被摩根士丹利推崇為高于邁克爾·波特的戰(zhàn)略家，企業(yè)“定位之父”杰克·特勞特先生經(jīng)過長期的觀察，根據(jù)大量的原始和分析資料，也得出與傳統(tǒng)相反的結論。

1、“大”不等于更有效率。大公司的“大”很少能對公司產(chǎn)生促進作用，更常見的是破壞生產(chǎn)效率。沃爾特·亞當斯和詹姆斯·布魯斯發(fā)現(xiàn)，相對于國內(nèi)市場而言，最合適的工廠規(guī)模應該很小；在比最佳規(guī)模小得多的工廠里，生產(chǎn)效率低下的可能性更是驚人得小；在規(guī)模經(jīng)濟上的小小犧牲，會導致很大程度的分散。難怪大公司要用更小型的新式工廠取代大型綜合制造基地，也許它們早已發(fā)現(xiàn)，員工無法解決由規(guī)模和復雜性引發(fā)的問題。

2、大公司利潤低。加州大學教授理查德·羅曼爾特對于大的理解非常有趣，他在研究公司戰(zhàn)略時發(fā)現(xiàn)，具有一定程度多樣化但相對聚焦的公司往往比高度多樣化的公司業(yè)績好。公司多樣化是為了降低風險，但更多的多樣化是為了保持高增長而非規(guī)避風險。高度多樣化的公司往往利潤低，因為一個組織越復雜，越容易在組織的非核心業(yè)務領域衍生出大量無效率無收益的業(yè)務。這樣的業(yè)務往往又是公司高管的最愛，關閉它們會傷及自尊，并且為公司的花園除草也絲毫無益于個人的職業(yè)發(fā)展，因此只好讓它留著，也算是幫助公司發(fā)展壯大。

3、大公司不愿自我攻擊。如果公司既富有又成功，它們就更不想改變現(xiàn)狀了。IBM沒有想過從主機向小型計算機轉(zhuǎn)型，通用汽車也沒有想過從大型車向小型車轉(zhuǎn)型。它們對有可能削弱自己主業(yè)的發(fā)明不以為然。很少能聽到成功的大公司這樣說，那個概念更好，不如我們拋開原先概念吧。相反，他們往往很快指出新概念的瑕疵。他們沒有考慮到。新事物被改進到一定程度時，就會成為“顛覆性技術”，或打破均勢的技術。市場的領導者必須學會用一個更好的概念攻擊自己，如果他們不這樣做，自會有人來攻擊他們。

4、大公司面臨組織難題。杰克·特勞特認為，對管理規(guī)模的最佳分析是人類學家羅賓·鄧巴。這個人出現(xiàn)在馬爾科姆·格拉維爾德的《引爆點》里。格拉維爾德從鄧巴的著作中摘錄出以下觀點，指出規(guī)模過大的核心問題：組織規(guī)模越大，你就必須施行越復雜的等級制度、規(guī)則、規(guī)矩和正式的措施以控制忠誠度和凝聚力。在150人以下，可能以非正式的方式達到相同的目的，在這個規(guī)模下，依靠個人忠誠度和直接人與人的接觸，命令能被執(zhí)行，不守規(guī)矩的行為也會受到約束。但在更大的組織里，這幾乎是不可能的。

當面臨的決策要么對公司更有利，要么對個人更有利時，人們在很多情況下會選擇有利于個人或個人事業(yè)的決策。并且，巨大資源和大品牌也很少能夠保證產(chǎn)生創(chuàng)新。更常見的是，成規(guī)和官僚主義成了開創(chuàng)性思維的障礙。當然，這是美國公司存在的一些問題，估計中國公司也相去不遠?？雌饋泶蠊镜碾y處還真不少，因此“做大”公司確實不易。不過，如果從喜斯糖果、內(nèi)布拉斯加家具店的一些案例來看，每個公司都一定要發(fā)展“壯大”嗎？