是機(jī)會還是陷阱?創(chuàng)始人如何把握公司的Pivots?

企業(yè)創(chuàng)始人需要具備的一重要能力就是發(fā)現(xiàn)新機(jī)遇并迅速靈活地做出戰(zhàn)略調(diào)整。但經(jīng)常所謂的新機(jī)遇是錯綜復(fù)雜的，很多的“遠(yuǎn)見”最終被證明是井底青蛙之見。懂得如何區(qū)分一個新模式、新想法是遠(yuǎn)見還是妄言，對一個創(chuàng)業(yè)企業(yè)的穩(wěn)定非常重要。

我的一個學(xué)生叫Yuri，他把他的博士論文落實(shí)成一殺手級產(chǎn)品，并募集到了資金，于是Yuri創(chuàng)立了一家大數(shù)據(jù)分析公司，并擔(dān)任CEO,現(xiàn)在有30名員工。Yuri秉持客戶導(dǎo)向的原則，并認(rèn)真落實(shí)到日常的工作中。他定期走到客戶中，他賣產(chǎn)品，聆聽客戶意見，接受反饋并不斷從客戶那里學(xué)習(xí)。

然而這正是他的問題所在。

為了用他們的軟件分析早期的風(fēng)險(xiǎn)投資，我曾在他們公司呆過一段時(shí)間。在那里的所聽所見讓我想起了我創(chuàng)業(yè)時(shí)的一些教訓(xùn)和心得。

幾乎每周Yuri參加客戶會議后都會有收獲，都會有一些新想法。他會說“我們在做錯誤的產(chǎn)品，我們必須要做出調(diào)整。”這無疑會嚴(yán)重影響他們的產(chǎn)品研發(fā)進(jìn)程，甚至到整個的商業(yè)模式都會變得飄忽不定，這樣公司的運(yùn)作就總像消防演習(xí)一樣，工程師們也只會按照Yuri的新想法去做。

很快Yuri就會發(fā)現(xiàn)，錢燒得越來越快，銀行里的存款越來越少，客戶也越來越多抱怨。他不得不對他的員工們說：“如果我們還不能達(dá)成有效一致，我們3個月內(nèi)就會彈盡糧絕了。”我甚至聽到他對一個客戶說：“如果我們拿不到你們的訂單，我們就挨不過3個月了。”

結(jié)果誰都不敢做決策拿主意，因?yàn)樗麄儾恢繷uri下星期又會想做什么。甚至有的工程師已經(jīng)開始更新簡歷找工作了。這家公司根本沒有連貫一致的戰(zhàn)略。

Yuri所遭遇的和我創(chuàng)業(yè)早期所遭遇的幾乎一模一樣。我當(dāng)時(shí)也一廂情愿地認(rèn)為我從客戶那得到的信息是解決公司未來問題的好辦法。但不幸的是，這是個很大的坑。

Yuri的公司里還有三名聯(lián)合創(chuàng)始人，但不幸的是他們中沒有任何一個人認(rèn)識到Y(jié)uri的問題，并告訴Yuri他的那些新見解正在給公司帶來毀滅性的災(zāi)難。

在我和Yuri的單獨(dú)談話中，我告訴他：你錯誤地將“關(guān)鍵性調(diào)整”(Pivots)理解為“現(xiàn)在腦袋里的一切想法。你要認(rèn)識到，你現(xiàn)在的角色不是一個聰明的工程師了，當(dāng)你做了新決定，你的30個員工就要放下手中正在進(jìn)行的一切。

但Yuri仍冥頑不化，“我是根據(jù)客戶反饋進(jìn)行的調(diào)整，都是有依據(jù)的。”我跟他解釋：“成功創(chuàng)始人的一個重要特質(zhì)就是有眼光，能看到別人所看不到的機(jī)會。但就像所有成功創(chuàng)業(yè)者所遭遇的，有些所謂的遠(yuǎn)見其實(shí)只是妄言。因?yàn)槟愫土硗鈳讉€創(chuàng)始人一樣，當(dāng)有了新想法，你們總要立馬行動。”

這樣肯定是行不通的。

所謂的“關(guān)鍵性調(diào)整、轉(zhuǎn)折”應(yīng)對你商業(yè)模式的某部分有實(shí)質(zhì)性改進(jìn)。而你們卻將“關(guān)鍵性調(diào)整”(Pivots)作為逃避工作最困難部分的借口。一定要專注在你創(chuàng)業(yè)的最初想法和商業(yè)模式上，除非你認(rèn)為新的想法對現(xiàn)有的商業(yè)模式有實(shí)質(zhì)性改進(jìn)。從一個甚至20個客戶那里很難獲得進(jìn)行“關(guān)鍵性調(diào)整”的全面信息。你要確定新想法/模式能將公司帶到更光明的未來。

我對Yuri講：“先把你那些想法晾72小時(shí)，看它們是否經(jīng)得起推敲。在此期間，可以找些你信任的人進(jìn)行頭腦風(fēng)暴，可能是你的聯(lián)合創(chuàng)始人，也可能是公司外部人士。”

當(dāng)我有了新想法時(shí)，我就會找我的合伙人Ben聊一聊，在此之前我們幾乎不會將此告訴任何人。經(jīng)過幾天的推敲，新想法確實(shí)不如公司正在進(jìn)行的好。我們的原則就是如果Ben和我沒討論出結(jié)果，就絕不會對現(xiàn)有的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、模式做任何調(diào)整。

其次，Yuri要意識到，改變公司的主營業(yè)務(wù)——產(chǎn)品/服務(wù)的類型——比起改變商業(yè)模式的其他部分對公司的沖擊會更大。

在宣稱“我們在做錯誤的產(chǎn)品”前，Yuri應(yīng)該看看現(xiàn)有模式(盈利模式、定價(jià)、合作伙伴、渠道等等)是否仍有可以改進(jìn)的地方。否則不要妄下斷言。

在尋找合適的產(chǎn)品/市場時(shí)，產(chǎn)品應(yīng)該是Yuri最后考慮調(diào)整的部分，而不是最先的。因?yàn)楫a(chǎn)品的研發(fā)費(fèi)用很高，會造成很大的組織資源浪費(fèi)。

為了讓公司里的每個人都清楚他的想法，他應(yīng)考慮讓公司里的人都知道“不要擔(dān)心每周我所討論的更改我們的商業(yè)模式——這是尋找的過程——只需要關(guān)心每月我是否讓你改變主營業(yè)務(wù)。”

最后我建議他找一個他敬重的人給他當(dāng)顧問，一方面可以與他頭腦風(fēng)暴，另一方面，幫他指出他的一些“壞點(diǎn)子”。

我不知道Yuri是否聽進(jìn)了我的建議，直到一會兒后他說：“等72小時(shí)?我可以做到。那我有了新想法后是否可以給你打電話?”

Lessons Learned

創(chuàng)始人會看到別人看不到的——但有時(shí)這是遠(yuǎn)見，有時(shí)會是妄下斷言;

創(chuàng)始人總是想要快速行動——他們經(jīng)常把這叫做“關(guān)鍵性調(diào)整”(Pivot);

關(guān)鍵性調(diào)整不是缺乏連貫性政策及對項(xiàng)目推進(jìn)管理的借口;

把你的新點(diǎn)子“冷凍”72小時(shí);

如果你完全置聯(lián)合創(chuàng)始人的想法于不顧，那你很危險(xiǎn)，你是在開無剎車的汽車;

你的董事會成員不是你頭腦風(fēng)暴的好選擇——找些你信任的人吧。（VIA Entrepreneur）