雙鶴加快并購 吸取重組失敗慘痛教訓

　　全面“瘦身”、管控升級和趨向價值創(chuàng)造的財務管理成為雙鶴藥業(yè)歷經(jīng)七年艱難復蘇之路的三根“救命毫毛”。

　　文/王馨妍

　　雙鶴藥業(yè)又一次決定加快并購的步伐。與上一輪并購不同的是，雙鶴藥業(yè)擁有一套并購、重組失敗的慘痛教訓。 繼2004年前董事長喬俊峰、總經(jīng)理楊維平等多位高管先后大換血后，雙鶴藥業(yè)新領導團隊已經(jīng)攜手走過六年。2010年年報顯示，雙鶴藥業(yè)全年實現(xiàn)營業(yè)收入53億元，同比增長6%，實現(xiàn)凈利潤5.2億元，同比增長15%。相比競爭對手科倫藥業(yè)營業(yè)收入和凈利潤分別為24%和55%的發(fā)展速度雖然緩慢得多，但凈利潤卻比2005年的1.87億元增長接近2倍。 “總體而言跟行業(yè)相比增長緩慢，”雙鶴藥業(yè)主管財務和戰(zhàn)略的副總裁黃云龍對此毫不諱言，“歷經(jīng)2004年業(yè)績大幅下滑和人事地震雙重打擊后，公司一直努力擺脫困境。這幾年公司將重心主要放在資產(chǎn)剝離、主業(yè)聚焦、管理強化三方面，肌肉強勁后自然會迎頭趕上?！?全面“瘦身” 截止到2010年10月28日，雙鶴藥業(yè)通過轉讓、售賣、重組等多種方式先后對旗下12家公司進行資產(chǎn)剝離和業(yè)務重組。其中雙鶴高科、神鹿雙鶴、新西北雙鶴、昆山雙鶴四家公司作價1.28億元從上市公司剝離出來，由母公司北京醫(yī)藥集團收購；西安雙鶴、溫春雙鶴分別以70萬元、10萬元的價格被出售；云南雙鶴及恒康雙鶴僅以1元脫手；湖南雙鶴2005年底被長沙雙鶴以承接債務和接收資產(chǎn)的方式重組。 令人欣慰的是，雙鶴藥業(yè)從投資北京費森尤斯科比醫(yī)藥有限公司(簡稱“北費”中受益。2005年3月，雙鶴藥業(yè)將持有北費35%的股權轉讓，得到了2.5億元凈現(xiàn)金流入，并獲得了約1.67億元的投資收益。 黃云龍直言，2004年至2006年期間，雙鶴藥業(yè)的財務比較困難?！爱斘医邮謺r，賬上幾乎沒錢了?！币虼吮M管當時北費在國內(nèi)醫(yī)藥市場表現(xiàn)不錯，2004年也取得了3.7億元的好成績，但是出于戰(zhàn)略考慮，雙鶴還是賣掉了北費。 很顯然，1.67億元的現(xiàn)金對2005年“饑渴”的雙鶴藥業(yè)無疑是“久旱逢甘霖”，不僅為企業(yè)后續(xù)發(fā)展，特別是核心業(yè)務發(fā)展帶來了更多的資金支持，對改善公司的經(jīng)營狀況、完成結構調整更具有重大的歷史意義。 事實證明這次的選擇無疑是正確的。當時，一方面雙鶴藥業(yè)在全國投資的10多家公司并沒有帶來源源不斷的利潤，反而使之跌入持續(xù)虧損的黑洞；另一方面，新任管理層面臨著迅速平穩(wěn)過渡和止損。經(jīng)過多次反復討論，雙鶴藥業(yè)迅速為自己開出了“藥方”——即調整工商業(yè)結構，聚焦大輸液、心腦血管、內(nèi)分泌三大業(yè)務，對虧損業(yè)務和非核心業(yè)務開始資產(chǎn)剝離。 而轉讓北費只是雙鶴藥業(yè)“瘦身計劃”的第一步。 與過去“囫圇吞棗”式的快速擴張相比，雙鶴藥業(yè)此次“減肥”嚴遵“有所為，有所不為，有進有退”的原則，循序漸進。 曾主導石藥集團重組的黃云龍非常有經(jīng)驗。他告訴記者，雙鶴藥業(yè)收購的公司情況各不相同，所采取的方案也不盡相同。具體步驟是：首先對目標公司所有業(yè)務進行分析，盈利結構、現(xiàn)金產(chǎn)生、成本支出都是研究的關鍵；其次，將各子公司的財務報表與實際回報對比分析，對各公司潛在的虧損和不良資產(chǎn)進行全面摸底調查；最后，根據(jù)結果制定資產(chǎn)剝離業(yè)務重組方案。 他坦言，“瘦身計劃”把公司分為三類，哪些公司應該退出、哪些公司待定、哪些業(yè)務和公司未來要重點發(fā)展。 根據(jù)計劃，雙鶴藥業(yè)旗下半數(shù)虧損子公司逐年脫手，曾讓雙鶴藥業(yè)“頭疼“的恒康雙鶴也在去年由湖北醫(yī)藥接盤。初步估計，2003～2007年五年共消化資產(chǎn)損失6.5億元，在資產(chǎn)交易的同時，做好稅務籌劃，交易成本節(jié)約共9000萬元。不可否認，雙鶴藥業(yè)的資產(chǎn)和業(yè)務結構得到合理調整，主營業(yè)務亦日漸強化，提升了公司的盈利能力。目前，甩掉包袱的雙鶴藥業(yè)步態(tài)輕盈。 已經(jīng)在雙鶴藥業(yè)工作七年的黃云龍用“壯士斷腕、雷霆變革”八個字總結雙鶴藥業(yè)的資產(chǎn)剝離過程。他補充說，當時雙鶴藥業(yè)規(guī)模龐大，但管理手段滯后，業(yè)績下滑的同時又陷入投資黑洞，多重困境倒逼管理層迅速拿出解決措施。當時的目的只有一個——止虧，把有限的資源投入到高盈利的業(yè)務領域里。此外從事商業(yè)快批業(yè)務的長沙雙鶴是留是棄也是管理層難以抉擇的選題之一，后來決定先“留?？疾臁保罱K長沙雙鶴留了下來，這也是目前雙鶴藥業(yè)僅有的一家從事集團外部藥品分銷和配送的公司。 與此相對應，雙鶴藥業(yè)在資本市場也成功地走出漂亮的“U型”反轉形態(tài)。2004年雙鶴藥業(yè)的股價從年初的20.65元/股狂瀉至4.19元/股，市值大幅縮水。如今隨著企業(yè)發(fā)展的好轉，其股價也已回升至26.26元/股。在消化歷史的前提下，黃云龍非常重視市值管理，他一直強調，必須管理好損益表，避免股價的巨幅波動。 管控升級 雙鶴藥業(yè)在2004年陷入泥潭的原因有兩個，人事地震和過度擴張。其中過度擴張是其衰敗的根本原因。 黃云龍對此并不否認。“自1997年雙鶴藥業(yè)上市后截止到2004年，先后兩次融資的近9億元都用于企業(yè)收購。2004年控股公司達20家，參股公司6家。收購后，一方面發(fā)現(xiàn)了部分公司存在大量的資產(chǎn)不實或者潛虧，另一方面企業(yè)管理人才極其缺乏，后續(xù)管理沒有及時跟上，給公司帶來了巨額的虧損。” 當時，為了打造大商貿(mào)戰(zhàn)略，雙鶴藥業(yè)大勢收購輸液企業(yè)和商業(yè)公司，力圖快速實現(xiàn)規(guī)模擴張。按雙鶴藥業(yè)的設想，所有被收購的子公司皆有明確的戰(zhàn)略地位，通過不同區(qū)域的布局形成呼應，讓業(yè)務遍地開花。然而被并購的公司相繼虧損是雙鶴藥業(yè)始料不及的。 2003年年報顯示，恒康雙鶴的資產(chǎn)出現(xiàn)問題，壞賬計提準備需2430萬元。原因在于雙鶴藥業(yè)與湖北醫(yī)藥合作時，對方以武漢的幾處地產(chǎn)入股，后被發(fā)現(xiàn)入股的地產(chǎn)早就被湖北醫(yī)藥抵押給銀行，因其未能及時還款，被法院查封，一直未辦理過戶手續(xù)，出資不實，致使恒康雙鶴的資金鏈斷裂，正常經(jīng)營難以為繼。其結果是公司從重組前的連年盈利變?yōu)殚L期虧損。 類似的例子還有很多。黃云龍回憶道，自己當初選擇加入雙鶴是因為其資產(chǎn)規(guī)模和市場資源都不錯，但確實存在很多問題，包括管理體系沒有真正建立，業(yè)務沒有重新梳理，發(fā)展戰(zhàn)略也不清晰。收購后，雙鶴藥業(yè)對子公司只是資本投入，在財務報告上形成報表合并的關系，并沒有派駐管理人員?！案髯庸径际仟毩⑸a(chǎn)，獨立經(jīng)營，在市場上相互殘殺，出了廠門就開始打?！?事實的確如此。與醫(yī)藥領域的其他并購相比，雙鶴藥業(yè)在并購后業(yè)務重組、統(tǒng)一管理、文化整合方面都顯得后知后覺。2004年問題的集中暴露，讓管理層意識到集中管理的重要性，管理模式也從“投資控股”逐步轉變?yōu)椤凹瘓F化管理”。 2004年底雙鶴藥業(yè)提出“二次創(chuàng)業(yè)”的戰(zhàn)略構想，制定工商業(yè)結構調整和業(yè)務重組方案，推行集團化管理，提高盈利能力。 在雙鶴藥業(yè)公司內(nèi)部，業(yè)務主要分為工業(yè)和商業(yè)兩部分。對外部人員而言，工業(yè)與商業(yè)的劃分過于簡單籠統(tǒng)。實際上，雙鶴工業(yè)主要生產(chǎn)和銷售集團內(nèi)部產(chǎn)品，而商業(yè)公司則代理銷售全國各個制藥公司的產(chǎn)品。目前長沙雙鶴為僅有的商業(yè)公司。2010年商業(yè)收入占總收入的40%，達到21.87億元，但利潤貢獻不足5%，僅為3269萬元。 黃云龍?zhí)寡?，商業(yè)公司利潤率非常低，只有2%左右。藥品銷售價和成本價之間的差額還要分攤掉很多費用，因此對于商業(yè)公司，雙鶴藥業(yè)一直強調提升盈利水平而非擴大規(guī)模，改變大商貿(mào)的銷售管理模式，不再強求工業(yè)的拉動，改為以純銷、快批配送、零售藥店賣場等不同業(yè)務模式的專業(yè)化管理。此外堅決控制成本，對各公司普遍存在的高管、管理、后勤崗位和人員設置過多，與一線銷售生產(chǎn)要求極不相稱的現(xiàn)象進行整改。 由此雙鶴藥業(yè)決定把有限的資金真正用于可以強化雙鶴未來的核心業(yè)務上，將發(fā)展的重心轉移到工業(yè)業(yè)務，著重發(fā)展大輸液、心腦血管和內(nèi)分泌。2008年雙鶴藥業(yè)工業(yè)收入首次超過商業(yè)收入，達到25億元。 產(chǎn)業(yè)結構調整后，雙鶴藥業(yè)開始對工業(yè)業(yè)務領域進行整合，通過產(chǎn)銷分離、銷售統(tǒng)一、整體布局達到降低成本、提高整體盈利能力的目標。實際上也就是雙鶴藥業(yè)內(nèi)部所說的“整合銷售資源與生產(chǎn)資源。”雙鶴藥業(yè)打破過去責任中心的品種界限，將全國銷售網(wǎng)點連成“網(wǎng)”，共享市場資源，不僅提高了營銷活動的有效性，同時享受到了低成本與規(guī)模效應。目前，雙鶴藥業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)由北京工業(yè)園、輸液事業(yè)部生產(chǎn)工廠、晉新雙鶴與萬輝雙鶴生產(chǎn)部門承擔，并通過雙鶴經(jīng)營、輸液事業(yè)部的區(qū)域銷售公司、雙鶴銷售分銷出去。 輸液事業(yè)部是其中的典型案例。2005年提出打造“中國輸液第一品牌”的戰(zhàn)略目標，黃云龍作為牽頭人籌劃成立了輸液事業(yè)部，實現(xiàn)市場統(tǒng)一策劃、生產(chǎn)統(tǒng)一布局、品種統(tǒng)一調整、資金統(tǒng)一調配、人員統(tǒng)一配置，充分發(fā)揮整合優(yōu)勢。 同時加速了雙鶴藥業(yè)在華北、華中、華東、西北等區(qū)域的生產(chǎn)布局和包裝結構的調整。2010年大輸液產(chǎn)品收入同比增長14.6%，而塑瓶與軟袋輸液同比增速分別達18%和49%。產(chǎn)品結構的調整提高了高毛利產(chǎn)品的市場份額，促進了整體毛利率的提升，其毛利貢獻為6億元。 大輸液產(chǎn)品分為玻瓶輸液和塑料輸液，其中玻瓶輸液成本高，利潤低。但黃云龍強調大輸液業(yè)務整體利潤的提升是以低成本和規(guī)模優(yōu)勢取勝。2008年雙鶴藥業(yè)收購神州制藥，優(yōu)化了輸液的盈利結構。在當年原輔材料大幅上漲、玻瓶毛利下降5%的情況下，輸液產(chǎn)品的整體毛利潤仍然提高了1%。目前雙鶴藥業(yè)在大輸液行業(yè)的累計投資已達9億元，未來依然是投資的重點。 除了調整輸液產(chǎn)品結構，雙鶴藥業(yè)也正努力擴大核心產(chǎn)品的銷售。數(shù)據(jù)顯示，2010年降壓0號完成9.5億片的銷售，同比增長4%；舒血寧完成1115萬支，銷售額達到2億元，同比增長11%。 親身經(jīng)歷雙鶴藥業(yè)轉型的黃云龍表示，轉型前公司管理很松散很混亂，部分子公司為追求虛假業(yè)績，不乏經(jīng)營舞弊者，績效管理也多存在“關系導向”；轉型后，各分子公司、各部門各司其職，日常工作都緊跟戰(zhàn)略規(guī)劃和商業(yè)計劃，現(xiàn)已走上了健康的發(fā)展軌道。 另一方面，雙鶴藥業(yè)在公司治理方面也下了不少功夫。2008年頒布了一系列公司的基礎制度，其中囊括了會計政策、關聯(lián)交易、信息披露、募集資金管理等多個方面，建立了以利潤、現(xiàn)金等指標為導向的管理體系，各子公司根據(jù)市場需求統(tǒng)一生產(chǎn)、分銷。 財務轉型 因快速擴張而曾經(jīng)折翅的雙鶴藥業(yè)現(xiàn)在十分重視降低風險、縮減成本和提高盈利。與資產(chǎn)剝離業(yè)務重組、加強集團管理一樣，財務轉型也是雙鶴藥業(yè)給自己開的藥方之一。 從2005年開始，雙鶴藥業(yè)的主要工作就是退出虧損和非核心業(yè)務，消化不良資產(chǎn)，而在投資方面表現(xiàn)得非常謹慎，2008年以2元的價格收購廣東神州制藥，將軟袋輸液產(chǎn)能提高近1倍，完成了雙鶴藥業(yè)在華南市場的布局，2010年該公司實現(xiàn)凈利潤1500萬元。 在國內(nèi)競爭激烈的醫(yī)藥行業(yè)，一個不爭的事實是仿制藥大行天下，而制藥公司自身研制的專利藥少之又少。因此，如果希望在市場上占有一席之地，除提高搶仿能力和仿制技術外，如何降低采購成本、生產(chǎn)成本和營銷成本就成為重中之重。以產(chǎn)品生命周期為基礎的戰(zhàn)略成本管理已經(jīng)成了考驗管理效率的標準之一。 產(chǎn)品的生命周期決定了產(chǎn)品的盈利模式，領先的藥品執(zhí)行差異化戰(zhàn)略，以協(xié)同、高效的策略實現(xiàn)藥物的快速開發(fā)、技術工藝的快速轉移和激進的市場導入，使得產(chǎn)品快速導入市場、覆蓋面充分、銷售高峰期提前，市場占有率加大，在一個產(chǎn)品生命周期里爭取了加倍的銷售和利潤；而對于普藥產(chǎn)品采用成本領先戰(zhàn)略，維持競爭性的價格、尋求擴大市場份額的機會，以實現(xiàn)生產(chǎn)、分銷方面的經(jīng)濟規(guī)模。 黃云龍認為，產(chǎn)業(yè)鏈各個環(huán)節(jié)價值最大化是財務管理的終極追求，特別是新藥研發(fā)?！八幤费邪l(fā)投資大而且風險高，最怕的就是研發(fā)到最后發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品不行，浪費人財物”。目前一個仿制藥開發(fā)的時間平均需要五年，決策者必須具有很強的對未來的洞察力。為防范風險，藥品研發(fā)每個階段都進行過程評價，并對研發(fā)的質量進行嚴格的控制；標準化整個藥品開發(fā)的作業(yè)，確定研發(fā)人員的全時當量，實現(xiàn)計劃時間節(jié)點控制；加強與生產(chǎn)、銷售的高效協(xié)同管理，以提升研發(fā)與公司生產(chǎn)能力和銷售能力的匹配。 營銷成本不可控也是眾多藥企的心頭病，而這一塊在成本支出中占比最大。營銷費用一般包括市場開發(fā)及服務費、活動費、差旅費、公關費等，從獲取訂單到生產(chǎn)、配送，再到醫(yī)院，最后到患者，各個環(huán)節(jié)的費用支出都不可小視。在雙鶴藥業(yè)內(nèi)部，正在推行“五維”的營銷費用管理模式，具體而言，就是根據(jù)區(qū)域、產(chǎn)品、客戶、活動、銷售人員標準核算投入費用，然后加強銷售費用端到端的管控，提高費用投放效益；以活動為中心進行任務和銷售力量、費用等資源的配置。公司通過ORM和CRM信息系統(tǒng)的一體化解決方案，實現(xiàn)了全面的客戶信息管理、營銷過程管理、流程控制與營銷績效評價，為產(chǎn)品政策、市場投入、價格政策、區(qū)域管理等決策提供支持“這些數(shù)據(jù)都是根據(jù)系統(tǒng)記錄歷史數(shù)據(jù)分析得來的。哪個區(qū)域銷售好、哪個產(chǎn)品毛利高、新品推廣成本等信息直接為銷售的成本投入提供了依據(jù)?！秉S云龍舉例說明。 生產(chǎn)資源的配置也要與產(chǎn)品生命周期和商業(yè)模式相匹配。產(chǎn)品生命周期所處的階段不同，盈利和商業(yè)模式要相應轉換，工藝結構的發(fā)展也要與此相適應，以利于企業(yè)營銷策略與生產(chǎn)策略相協(xié)調，實現(xiàn)企業(yè)效益最大化。對于領先的新藥，選擇柔性的生產(chǎn)系統(tǒng)，掌握先進的生產(chǎn)技術，打造高層次的質量控制標準；對于普藥產(chǎn)品，選擇規(guī)模化的生產(chǎn)系統(tǒng)和較高資產(chǎn)利用率的工藝技術，匹配供應鏈管理能力，以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。 公司借助信息化手段，通過生產(chǎn)任務記錄中的物料實際消耗、人工與設備實際工時、水、電、汽定額消耗量來核算產(chǎn)品成本，并實現(xiàn)用量差異、成品率、收率、物料平衡情況的統(tǒng)計與分析；啟用期間移動實際成本、批次成本、標準成本、月中批次模擬成本 多種成本方法，滿足了財務會計和管理會計核算和分析需要；產(chǎn)品的生產(chǎn)成本按照10個成本要素核算到品規(guī)，成本核算和管理更加精細。 營運資產(chǎn)管理無疑也是醫(yī)藥企業(yè)關注的重點。雙鶴藥業(yè)早在2004年就開始建立風險管理體系，強化營運資產(chǎn)的的管理，加強對應收賬款、存貨占用和應付款情況的日常監(jiān)控，及時為經(jīng)營提供分析和預警并提出調整建議，降低資金占用成本；自2009年以來借助信息化手段逐步實現(xiàn)全集團不同責任主體的客戶、供應商和物料信息集中與統(tǒng)一，隨著集團資源整合的深入，將實現(xiàn)客戶信用、供應商信用、物料采購的集中管理。 黃云龍表示，雙鶴藥業(yè)過去的呆死賬很多，但2008年以來優(yōu)化了回款結構、擴大了現(xiàn)金回款比例，回款明顯改善，降低了風險。 雙鶴藥業(yè)還加強了財務集中管理，實現(xiàn)全面預算管理、總部統(tǒng)一融資、收支兩條線等。在2008年啟動的“金鶴工程”中，雙鶴藥業(yè)的ERP項目已全面正式上線。通過信息系統(tǒng)工具的使用，雙鶴藥業(yè)對隱形成本、庫存的老舊毀損都能及時把握，對采購、生產(chǎn)、銷售、庫存整個產(chǎn)業(yè)鏈的管理也更加有效便利。 在雙鶴藥業(yè)，采購、生產(chǎn)到銷售產(chǎn)業(yè)鏈各個環(huán)節(jié)都被要求精細化管理。雙鶴藥業(yè)在全國有10多個生產(chǎn)基地，借助信息化，全部啟用物料編碼管理，統(tǒng)一物料信息，增強物料采購信息的交互能力，為資源整合下的集中采購提供支持。由于醫(yī)藥行業(yè)尋源和采購的復雜性，在多個方面存在改善運營績效的機會。公司借鑒世界領先的采購實踐，即將開展的系統(tǒng)性采購管理從戰(zhàn)略尋源和采購執(zhí)行兩個緊密聯(lián)系的流程開始著手。 實行采購物料統(tǒng)一編碼制，為發(fā)現(xiàn)削減采購成本機會服務。例如通過對采購成本支出較大的紙箱的采購情況進行分析，由于每個工廠所用紙箱的規(guī)格不一樣，因此使得每個工廠只能在就近的紙箱廠分散采購，雖然采購成本低，但質量卻不能保證。通過分析，雙鶴藥業(yè)在全國共有36個紙箱供應商，最大的產(chǎn)值也才3000萬元，供應商生產(chǎn)規(guī)模不經(jīng)濟。黃云龍表示，如果對雙鶴藥業(yè)將紙箱規(guī)格標準化，把152種變成十幾種規(guī)格，擴大每種規(guī)格的采購數(shù)量規(guī)模，集中向規(guī)模經(jīng)濟生產(chǎn)的大供應商采購，這就是一個可以削減采購成本的機會。 “財務管理就是價值創(chuàng)造的過程，”歷經(jīng)雙鶴“復活”過程的黃云龍頗有心得的總結，財務人員一定要熟知業(yè)務，全盤考慮各個環(huán)節(jié)，發(fā)現(xiàn)價值創(chuàng)造的機會，提出改進策略，繼而推進實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。