李寧品牌營銷進(jìn)入誤區(qū)

　　■ 文 / 王元海*

　　2011年的新年，對于李寧來說，是個不折不扣的坎。

　　受2011年第二季度訂單金額下跌因素影響，李寧的股價在去年12月20日大跌近16%，市值一日蒸發(fā)35億余港元。各大券商紛紛唱衰李寧，引發(fā)了李寧股價近期暴跌及機(jī)構(gòu)的拋售。高盛則指出，李寧正面對兩大風(fēng)險：品牌風(fēng)險和銷售渠道風(fēng)險。

　　事實上，唱衰李寧的論調(diào)從2010年下半年換標(biāo)就開始了，究竟是外部市場惡化導(dǎo)致頹勢，還是自身運(yùn)營出了問題？

　　被“晉江幫”趕超

　　李寧曾經(jīng)是一代中國人心目中的“國寶級”品牌，李寧獲得國人空前的認(rèn)同和推崇，成為中國體育文化和歷史的一部分。

　　但由于早期在產(chǎn)品功能研發(fā)、設(shè)計上實力不足，進(jìn)入中國的耐克、阿迪達(dá)斯，逐漸以彪悍的品牌文化和產(chǎn)品優(yōu)勢教育瓜分中國的消費者。缺乏核心競爭力，使得李寧民族品牌的情感資產(chǎn)逐漸成為褪色的歷史。

　　安踏、特步等品牌為首的晉江幫，以山寨的形象、低價和多年深耕二、三、四線市場的渠道優(yōu)勢，一夜之間揭竿而起，豎起無數(shù)面“金字招牌”撲向全國，儼然形成與李寧分庭抗禮之勢。

　　對此，李寧曾推出“品牌國際化，市場本土化”的策略，試圖以國際品牌的形象區(qū)隔其他本土品牌。2008奧運(yùn)會前夕，李寧推出的“飛甲”籃球鞋獲得了有工業(yè)界奧斯卡之稱的“IF China 2006工業(yè)設(shè)計大獎賽”紡織與時尚類大獎，高調(diào)推出“李寧弓”減震科技運(yùn)動鞋等一系列東方元素的功能與產(chǎn)品研發(fā)；一口氣拿下西班牙、瑞典奧委會以及運(yùn)動員和運(yùn)動隊，成為第一個贊助外國奧運(yùn)代表團(tuán)的中國體育用品品牌。

　　在積極塑造國際化形象的時候，李寧卻無形中將“民資品牌”的優(yōu)勢拱手讓給了國內(nèi)競爭對手。安踏趁虛而入，喊出“冠軍脊梁中國造”，圖謀中國第一品牌的企圖心昭然若揭，并爭取到CBA、CUBA、中國排球聯(lián)賽等國內(nèi)賽事資源。361度、匹克、鴻星爾克等也在爭奪本土資源。雖然李寧仍牢牢控制著體操、乒乓球、射擊這些重頭的體育陣營，但已經(jīng)很難拉開與其他本土品牌的差距了。

　　懸在半空的國際化

　　在國內(nèi)根基不穩(wěn)之時，李寧2010年6月更換Logo后，卻更加堅定地制定了國際化目標(biāo)：2014〜2018年全面國際化，成為世界體育品牌前五名和中國體育品牌第一名。這是否是明智之舉？

　　2009年開始，李寧收購了中國羽毛球器材第一品牌凱勝，并從Yonex手中奪下中國羽毛球隊的“唯一指定裝備”權(quán)益，試圖一舉壓倒Yonex。此外，李寧雖然在體操和乒乓球方面用功頗深，并成為紅雙喜最大的股東，但其在器械裝備產(chǎn)品方面一直無法建立全面的顯著優(yōu)勢。李寧還簽約挪威標(biāo)槍世界冠軍安德烈亞斯-托希爾德森，推出代言廣告，但這些田徑資源與一線國際品牌所擁有的比起來，仍然是九牛一毛。

　　無論是羽毛球、田徑、體操還是乒乓球，李寧所布局的領(lǐng)域并非強(qiáng)勢的全球化體育資產(chǎn)，耐克、阿迪達(dá)斯、彪馬等一線品牌，憑借雄厚的財力，早已瓜分了有限的國際資源，留給李寧品牌形象國際化的空間十分有限。

　　國際化尚未成功，在國內(nèi)市場，李寧的渠道已經(jīng)岌岌可危了?！皶x江幫”在占領(lǐng)了二、三線城市后，謀求農(nóng)村包圍城市，截至去年6月，安踏已經(jīng)在上海、北京開設(shè)了353家門店，相比較，李寧有1300多家店分布在一線城市，優(yōu)勢的差距正在縮小。一直覬覦龐大三、四線城市的耐克剛剛宣布，將以中低端產(chǎn)品進(jìn)行渠道下沉。

　　事實上，國際化和本土優(yōu)勢已經(jīng)兩頭不靠，讓李寧已經(jīng)處于在一個尷尬的夾層地帶，實實在在被架在了半空。

　　離重回“國寶”有多遠(yuǎn)？

　　李寧還有沒有機(jī)會翻身，一舉收復(fù)失地？我們不妨參照幾個世界公認(rèn)的“國寶級品牌”，用它們共同擁有的素質(zhì)與李寧來作分析和比較。

　　傳遞國家文化形象。阿迪達(dá)斯強(qiáng)調(diào)德國意志和品質(zhì)，耐克強(qiáng)調(diào)美國的自由和夢想。而李寧強(qiáng)調(diào)的國際化，卻沒有突出承擔(dān)民族國寶級品牌定位的價值觀和文化。

　　輸出體育運(yùn)動哲學(xué)。耐克賣的不是鞋子，而是運(yùn)動精神和信仰，從而達(dá)成品牌營銷的核心目的。李寧雖然在換標(biāo)后喊出了“make it change ”的酷酷口號，卻在幫助運(yùn)動員自我實現(xiàn)、成就夢想的過程中鮮有具體行為，這暴露了李寧公司還沒有形成系統(tǒng)的品牌文化體系和原則。

　　推動運(yùn)動項目發(fā)展。比較阿迪達(dá)斯對田徑的貢獻(xiàn)和對奧運(yùn)會的貢獻(xiàn)；耐克對籃球和籃球文化的貢獻(xiàn)；坎特伯雷對英式橄欖球運(yùn)動的突出貢獻(xiàn)等，這些洋品牌無一不是對某些現(xiàn)代體育運(yùn)動項目的發(fā)展有著重要的貢獻(xiàn)，并成為重要的品牌資產(chǎn)。李寧已經(jīng)在羽毛球、體操、跳水等項目中有所積累，但還需在這些項目中形成壓倒性優(yōu)勢。

　　技術(shù)突破產(chǎn)品革新。以美國的一位橄欖球運(yùn)動員創(chuàng)立的運(yùn)動裝備品牌安德瑪U(kuò)nder Armour為例，該品牌的面料以吸汗滌綸紗線為材料，創(chuàng)造了體育裝備的潮流，在細(xì)分市場上其風(fēng)頭蓋過耐克、阿迪達(dá)斯。李寧目前尚需擺脫山寨技術(shù)的研發(fā)方式，未來應(yīng)避開大牌擅長的區(qū)域，用獨特的突破性技術(shù)和產(chǎn)品塑造未來核心競爭力。

　　承載歷史記憶經(jīng)典。那些體育的巔峰時刻，往往和背后的體育品牌，一同被載入史冊。例如喬丹和耐克，德國足球與阿迪達(dá)斯。在失掉了奧運(yùn)會合作伙伴的機(jī)會后，李寧應(yīng)當(dāng)重視國內(nèi)外體育品牌對高端體育資源的爭奪與控制，包括運(yùn)動員、運(yùn)動隊資源和賽事資源等，重新占領(lǐng)高地。

　　獨特的品牌設(shè)計語言。成熟的品牌必然會形成自己特有風(fēng)格的品牌設(shè)計語言，具有極強(qiáng)的可識別性。筆者認(rèn)為，從李寧公司新標(biāo)識看，靈敏、平衡、柔韌和精準(zhǔn)這四種東方特質(zhì)的DNA，需要由代表性的產(chǎn)品來凸顯，強(qiáng)化消費者認(rèn)同。如2000年悉尼奧運(yùn)會的龍服，堪稱李寧品牌具有中國特色的經(jīng)典之作。這些曾經(jīng)的資產(chǎn)積累，不應(yīng)被丟棄，需要完善形成自己的理念和風(fēng)格。

　　* 作者系資深體育品牌營銷專家