B2C網(wǎng)站，長尾有多長

　　賣百貨還是賣電子書，模仿亞馬遜起家的當當網(wǎng)注定同樣要改變圖書銷售一門獨大的局面，成為長尾理論堅定的踐行者。特色消弭、業(yè)務趨同，B2C行業(yè)的競爭格局也將由此改寫。

　　逢年過節(jié)正是B2C網(wǎng)站搶奪市場的黃金時節(jié)。當當網(wǎng)、卓越網(wǎng)滲入百貨市場，京東商城開賣圖書，凡客誠品涉足家居用品，隨著2010年B2C網(wǎng)站劃行而治的局面加速瓦解，以及淘寶向B2C凌厲轉(zhuǎn)型，2011年春節(jié)各大網(wǎng)站的對決無疑激戰(zhàn)更酣?？此谱兿鄥采闹袊鳥2C企業(yè)，實則或多或少遵循著電子商務“祖師爺”亞馬遜的足跡，當當與卓越賣書起家，京東以電腦產(chǎn)品為突破口，凡客誠品以男式襯衫打天下，最后則是殊途同歸，成為了長尾理論的“粉絲”。你原本的主營業(yè)務很可能成為對手的長尾，而對手的主營業(yè)務也有可能就是你的長尾，B2C行業(yè)的競爭格局也將由此改寫。

　　亞馬遜：悄然轉(zhuǎn)變主營業(yè)務

　　1995年以銷售圖書起家的亞馬遜，從1998年才開始嘗試銷售圖書以外的商品，音樂、DVD、電子產(chǎn)品等各個類別被逐漸引入。盡管以電子產(chǎn)品、服裝等為主的百貨類商品銷售規(guī)模越來越大，但圖書音像制品一直都是亞馬遜的主營業(yè)務。2001年，亞馬遜圖書音像制品收入24.55億美元，占總收入的比例接近八成，大部分消費者對亞馬遜的認識也都是從網(wǎng)上書店開始的。

　　隨著網(wǎng)購的普及，亞馬遜的收入大幅增長，與此同時，賴以發(fā)家的圖書音像類所占的比例卻逐步下滑。2009年，亞馬遜的總收入高達245億美元，圖書音像類商品收入占總收入的比例已經(jīng)從2001年的78%下滑至52%，但依然是最大的收入來源。然而，進入2010年，亞馬遜的主營業(yè)務卻悄然發(fā)生了轉(zhuǎn)變，前三季度，亞馬遜以電子產(chǎn)品為主的百貨類銷量同比大幅上漲69%，至109.71億美元，超越了圖書音像類96.54億美元的收入，成為亞馬遜最大的收入來源(圖1)。對亞馬遜來說，網(wǎng)上商城的名號顯然比網(wǎng)上書店更為貼切，而在此之前，亞馬遜已經(jīng)成功坐上了全球最大在線百貨零售商的寶座。

　　事實上，隨著近幾年傳統(tǒng)圖書銷售的日薄西山，亞馬遜的天平已經(jīng)越來越傾向于電子書，一步步遠離“點擊購買－網(wǎng)上付款－郵寄圖書”的網(wǎng)上書店模式。電子書閱讀器Kindle的推出只是一個信號，在開放了Kindle的第三方平臺后，亞馬遜又以35%的實體書版稅來吸引作者和出版商把電子版權(quán)交給其運營，再以2.99-9.99美元每本的價格供消費者下載。這給亞馬遜的圖書銷量格局帶來了實質(zhì)性的變化，來自亞馬遜的最新統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，其網(wǎng)站上每賣出100本傳統(tǒng)圖書的同時，就有180本電子書被下載。然而，電子書出色的銷售業(yè)績足以彌補傳統(tǒng)圖書的收入下滑，卻仍難敵增長更為迅猛的百貨類商品銷售，再度驗證了擁有高黏性用戶的亞馬遜在拓展長尾業(yè)務上的得心應手。

　　加速踐行長尾理論

　　亞馬遜的“珠玉”在前，當當網(wǎng)大力拓展百貨類商品也就不足為奇。實際上，當當網(wǎng)的轉(zhuǎn)型，有其必然因素。粗略估算，中國圖書市場規(guī)模約為700億元，其中400億元是教材類的壟斷市場，余下的空間僅為300億元，而當當網(wǎng)已經(jīng)占據(jù)了5%的市場份額，在市場集中度低又不兼并同類型網(wǎng)站的前提下，未來的發(fā)展空間已然不多，相形之下，以萬億元為單位的百貨類在線銷售，顯然更具吸引力。并且，已經(jīng)打響了知名度的當當網(wǎng)，在艾瑞咨詢B2C電子商務網(wǎng)站市場影響力評估中以93.28%的品牌提及率排名第一，領(lǐng)先于卓越網(wǎng)和京東商城，這無疑成為其踐行長尾理論的優(yōu)勢之一。

　　發(fā)力在線百貨零售，另一個原因在于百貨的毛利潤率高于圖書，同時單一產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的銷售很容易受到外部因素的影響而有所波動。2010年1月，由國內(nèi)三大出版協(xié)會發(fā)布的一項新規(guī)稱，新書出版一年以內(nèi)必須按標價銷售，網(wǎng)店銷售新書不能低于8.5折。對于以價格取勝的當當網(wǎng)來說，一旦這一規(guī)定強制實行，競爭優(yōu)勢可謂蕩然無存。

　　其實，早在2005年，當當網(wǎng)就著手第一次的戰(zhàn)略拓展，嘗試從單一的以圖書音像產(chǎn)品為主的網(wǎng)上書店向綜合型的在線百貨零售商轉(zhuǎn)變，不過并沒有做出明顯的成績。此后，當時成立僅一年的京東商城以電腦產(chǎn)品為突破口，逐步將產(chǎn)品線擴展至手機數(shù)碼產(chǎn)品、家用電器、日用百貨等領(lǐng)域，到了2010年更是把圖書納入了業(yè)務版圖，不斷蠶食當當網(wǎng)的勢力范圍。據(jù)艾瑞咨詢統(tǒng)計，至今，京東商場已經(jīng)占據(jù)了中國網(wǎng)絡(luò)B2C零售市場35.6%的份額。盡管仍未上市，2010年底的第三輪融資總額超過了5億美元，是當當網(wǎng)上市融資額的兩倍，而沃爾瑪也作為戰(zhàn)略投資者位列其中。京東商場的成長故事無疑是本土在線百貨零售市場美妙“錢”景的最佳例證。

　　進入2010年，當當網(wǎng)在百貨領(lǐng)域的步伐明顯加快，并且是有備而來。它先是針對百貨業(yè)務發(fā)布各種新政，把3C產(chǎn)品作為敲門磚。緊接著當當網(wǎng)站大“變身”，從而使百貨類商品更為突出。在改版后的當當網(wǎng)首頁中，圖書音像類只是15大商品分類其中的一項，服裝、美妝個護等百貨類商品被更多前置。當當網(wǎng)于2010年12月上市后，CEO李國慶表示，作為最大的中文圖書書店，當當網(wǎng)的定位不僅限于網(wǎng)上書店，還將更多的向百貨類發(fā)展，目標直指網(wǎng)上沃爾瑪。時至今日，當當網(wǎng)在線銷售的商品涉及圖書、音像、家居百貨、化妝品、數(shù)碼、家電、服裝等幾十個門類，近百萬種商品。種種推進和布局之下，2010年前三季，當當網(wǎng)的百貨類商品銷售占比在上一年的基礎(chǔ)上提升了近5%，遠高于前兩年的增幅，占到了總收入的15%，顯示出良好的發(fā)展勢頭(圖2)。

　　不過，亞馬遜用了12年時間才讓百貨類商品撐起收入的半邊天，而多年來國內(nèi)市場上各大電子商務網(wǎng)站也給消費者留下了各自的烙?。嘿I家電、數(shù)碼產(chǎn)品到京東商城，買服裝到凡客誠品，買母嬰產(chǎn)品到紅孩子，買書到當當、卓越網(wǎng)，在這種相對固定思維的影響下，當當網(wǎng)想要突出重圍、大幅提高百貨類商品銷售比例顯然任重而道遠。

　　電子書的誘惑

　　在人們認準當當網(wǎng)將全力發(fā)展百貨類商品之際，亞馬遜在電子書上的優(yōu)異表現(xiàn)讓當當網(wǎng)決定再次依葫蘆畫瓢?？缛?011年，當當網(wǎng)CEO李國慶表示，出售電子書已經(jīng)進入議程，時間或許就在下半年。與亞馬遜自行推出終端產(chǎn)品不同，當當網(wǎng)并沒有做電子書閱讀器的打算。不過，這一點似乎并不構(gòu)成任何障礙。

　　首先，亞馬遜的經(jīng)驗顯示，對它來說，賺錢的并不是終端產(chǎn)品，而是電子書本身。具備閱讀電子書功能的iPad熱賣、Kindle銷量的停滯不前并沒有影響亞馬遜電子書的銷量，Kindle平臺開放一個月后，亞馬遜電子書的銷量就已經(jīng)超過了傳統(tǒng)圖書的總量。這與蘋果公司依靠一手賣終端產(chǎn)品、一手以軟件程序收費的模式有異曲同工之妙。而且，國內(nèi)市場早已具備類似Kindle的電子書終端，國產(chǎn)的漢王推廣電子書應用多年。由于做硬件出身，它不存在成為當當網(wǎng)競爭對手的可能性。

　　其次，多年出售圖書的經(jīng)驗，讓當當網(wǎng)與各家出版商形成了良好的合作關(guān)系，整合它們手中電子版權(quán)資源的優(yōu)勢遠勝于競爭對手。盡管具體的合作方案仍未出臺，但市場猜測當當網(wǎng)將免費開放30%內(nèi)容供閱讀和下載，而電子書的定價將控制在傳統(tǒng)圖書的3-8折。

　　另一方面，國內(nèi)市場目前傳播最廣的電子書大部分都是網(wǎng)絡(luò)小說、原創(chuàng)文學等作品，當當網(wǎng)具備差異化定位的優(yōu)勢。目前國內(nèi)最大中文數(shù)字書城盛大文學，擁有超過730億字原創(chuàng)文學內(nèi)容和近400萬部版權(quán)作品，其他現(xiàn)有的電子書內(nèi)容平臺也都以類似內(nèi)容為主打，而當當網(wǎng)未來著重發(fā)展電子書的目標則是市面上在售的近百萬傳統(tǒng)圖書，其中絕大多數(shù)都沒有電子版，不會與以盛大文學為代表的內(nèi)容平臺形成正面的沖突。不過，這也帶來了一定的版權(quán)方面的問題。而在電子期刊雜志方面，當當網(wǎng)注定從一開始和盛大文學有所重合，在市場培育成功之后，其與盛大文學等內(nèi)容平臺的競爭也將在所難免。

　　這一競爭局面實際上也是整個B2C行業(yè)未來格局的縮影。當品牌B2C網(wǎng)站都開始利用初始領(lǐng)域積累起來的客戶黏性打造自己的長尾，它們的業(yè)務也就無可避免地會發(fā)生重合，你原本的主營業(yè)務很可能成為對手的長尾，而對手的主營業(yè)務也有可能就是你的長尾，大家都朝著網(wǎng)上沃爾瑪?shù)拇蠓较虬l(fā)展。在特色消弭、業(yè)務趨同的情況下，原本的競爭優(yōu)勢如何延續(xù)，又該如何打造新的競爭優(yōu)勢，是B2C網(wǎng)站在不久的將來需要面對的新課題?！?/p>