張勇：海底撈的甩手掌柜

　　張勇 海底撈的“甩手掌柜”

　　文 / 本刊記者 焦 晶 攝影 / 劉 奔

　　當(dāng)著記者的面，張勇?lián)艽蛄藥讉€(gè)電話，才頗有些周折地問到海底撈2010年擁有的店面準(zhǔn)確總數(shù)——52家，比2009年新增16家。“怎么今年開了這么多……”他低聲嘟囔。

　　就在10分鐘前，站在“中外管理‘管理中國(guó)’總評(píng)選”的領(lǐng)獎(jiǎng)臺(tái)上，在被問到海底撈紅遍大江南北是靠什么時(shí)，他給出的答案居然是“可能是我太太長(zhǎng)了一副超級(jí)旺夫臉”。這會(huì)兒再問，還是這句，“我真的不知道”。他一臉無辜。

　　一問三不知的張勇是海底撈餐飲有限責(zé)任公司的董事長(zhǎng)，那個(gè)傳說中的張大哥。自稱不知道海底撈靠什么的他，在16年間將這個(gè)起步于四川的火鍋品牌做得遍布全國(guó)，風(fēng)聲水起，而讓人不得不佩服的是，和那些往往靠主打招牌菜的餐飲企業(yè)不同，去海底撈，你總是很難說清楚是為了吃什么，但就是愿意去，而且，不惜屈“上帝”之尊排隊(duì)等候。

　　張勇親眼見識(shí)到自己品牌的威力始自西安，那里海底撈有個(gè)店就開在大路邊。某天張勇去巡店——那還是前幾年他喜歡勤奮巡店的時(shí)候——走近了，人山人海，人行道上全都坐滿了，他高喊著“打架了！打架了！”趕緊跑過去看，居然，是排隊(duì)海底撈。

　　外界把食客們的如此熱忱歸功于海底撈的“變態(tài)”服務(wù)。難道不是嗎，看到長(zhǎng)發(fā)女顧客，皮筋一定會(huì)送上來；只打了一個(gè)噴嚏，姜湯就端到你手邊……至于那個(gè)流傳甚廣的冰激凌的故事——一位顧客臨走時(shí)隨口問了一句：“怎么沒有冰激凌？”5分鐘后，服務(wù)員拿著“可愛多”氣喘吁吁地跑回來：“讓你們久等了，這是剛從超市買來的。”——任你再不輕易動(dòng)情，恐怕都會(huì)被感動(dòng)。

　　看上去，對(duì)海底撈來說，服務(wù)已經(jīng)不是表面功課，而是已經(jīng)滲透進(jìn)員工的思想里，是根基。

　　但張勇說：不。

　　“海底撈的服務(wù)也是一個(gè)表面現(xiàn)象。尤其在擴(kuò)張、員工增多之后，通過層層組織結(jié)構(gòu)的遞減，最終會(huì)變成另外一個(gè)東西。”他對(duì)《中外管理》說，“而且海底撈的服務(wù)真就那么好嗎？肯定沒五星級(jí)酒店好，只是顧客的需求沒那么高。但說多了有時(shí)就會(huì)暈，以為自己真是最好的。”

　　這其實(shí)是個(gè)很隨性的人，永遠(yuǎn)沒有特別固定的目標(biāo)，直到今天他也沒盼著做行業(yè)老大，而明年要新開多少家店他更從來不曾關(guān)心過。在說到海底撈高層進(jìn)行的種種創(chuàng)新，諸如： 推出底料和蘸料的超市銷售，升級(jí)外賣服務(wù)——外送菜品、廚具、專人服務(wù)，甚至郊外野炊時(shí)，他不像多數(shù)老板那樣習(xí)慣說“我們”，而是說“他們?nèi)绾稳绾?rdquo;。

　　——但這并不等于蒙著干。“因?yàn)槲覀兊闹攸c(diǎn)不一樣。我的重點(diǎn)是，能夠在海底撈塑造一個(gè)公正公平的環(huán)境，有能力把勤奮、誠(chéng)實(shí)、善良、肯干的人提拔到領(lǐng)導(dǎo)崗位，讓他們?nèi)ビ秒p手改變命運(yùn)。”他說。

　　這或許才是海底撈之眼?；蛘撸憧梢园奄u火鍋理解成一個(gè)道具。

　　最現(xiàn)實(shí)的烏托邦

　　有人說，在海底撈，顧客能真正找到“上帝的感覺”，甚至?xí)X得“不好意思”，先不說送皮筋、防止手機(jī)被濺油的小袋子這些貼心細(xì)節(jié)了，孕婦會(huì)得到海底撈特意贈(zèng)送的泡菜，分量還不小，如果人少，服務(wù)員一定會(huì)提醒你點(diǎn)半份……至于等候區(qū)的免費(fèi)小點(diǎn)、茶水，乃至免費(fèi)美甲，估計(jì)也是海底撈首創(chuàng)。

　　不少人質(zhì)疑張勇：你讓他們?cè)诘群虻臅r(shí)候就吃那么多，到真吃飯的時(shí)候不就吃不多了嗎？但張勇不以為然。

　　這就像他同樣令人不解地在家鄉(xiāng)投入千萬建立通才學(xué)校，讓員工的子女免費(fèi)上學(xué)；而即使在北京這樣的城市，員工宿舍也一定是正式住宅小區(qū)而非地下室；且離工作地點(diǎn)不會(huì)超過20分鐘；配備空調(diào)，有專人保潔、洗衣服；公寓甚至配備了上網(wǎng)電腦；對(duì)那些夫妻員工，還考慮給單獨(dú)房間。據(jù)說，員工的家人一旦因?yàn)榇蟛o錢醫(yī)治，公司還會(huì)負(fù)責(zé)到底。

　　這使得海底撈的人工成本遠(yuǎn)高于同類企業(yè)。光是員工的住宿費(fèi)用，一個(gè)門店一年就要花掉50萬。

　　凡此種種，使張勇被認(rèn)為是個(gè)烏托邦的理想主義者。

　　“不是。我是個(gè)現(xiàn)實(shí)主義者。說我烏托邦的人是沒算清賬。員工都沒改變命運(yùn)，你老板要改變命運(yùn)？其實(shí)是我沒那么大理想，所以可以很從容。”張勇很老實(shí)地說，他并不掩飾自己心中的小九九。

　　的確是。正因?yàn)樗麑?duì)員工好，員工才對(duì)企業(yè)好，對(duì)顧客好，由此才有了海底撈服務(wù)的揚(yáng)名。最有力的證明莫過于北大光華管理學(xué)院兩位教授對(duì)海底撈為時(shí)一年多的深入研究，在甚至派人“臥底”當(dāng)服務(wù)員后，他們驚訝地發(fā)現(xiàn)：海底撈服務(wù)員對(duì)職業(yè)的認(rèn)同感，竟遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于他們所帶的MBA班學(xué)生。海底撈有一萬名員工，流動(dòng)率一直保持在10%左右，遠(yuǎn)低于中國(guó)餐飲業(yè)28.6%的平均流動(dòng)率。

　　而就在2010年10月，團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站拉手網(wǎng)CEO吳波在談到最怕什么競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，給出的回答居然也是和他們風(fēng)馬牛不相及的海底撈。“做團(tuán)購(gòu)需要極強(qiáng)的線下資源整合能力和服務(wù)意識(shí)，其實(shí)那么多互聯(lián)網(wǎng)巨頭進(jìn)入這個(gè)行業(yè)我們倒不怕，最怕那些服務(wù)做得好的傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)來，譬如海底撈的老板。”吳波笑稱。

　　至于對(duì)顧客提供大量贈(zèng)品和等候區(qū)的免費(fèi)小食品，張勇為何會(huì)看似不計(jì)成本地執(zhí)拗堅(jiān)持，一個(gè)湯圓的故事或可說明。

　　那還是很多年前，海底撈北京牡丹園店開業(yè)，生意并不好。到下午2點(diǎn)多時(shí)餐廳已經(jīng)黑了燈，只留下一名服務(wù)員在門口值班。這時(shí)一個(gè)50多歲的男子從樓上下來，直接奔向餐廳，邊走邊說，快給我來碗面，臉色看上去非常差。他是低血糖，此時(shí)需要馬上吃東西，否則可能暈倒。海底撈沒有面，但是有湯圓。機(jī)靈的服務(wù)員很快就把湯圓端了上來?？腿顺酝瓴敛梁梗_始掏錢包，“多少錢?。?rdquo;他問。

　　服務(wù)員答：“不要錢。”

　　張勇當(dāng)時(shí)就站在旁邊，只是這個(gè)服務(wù)員那時(shí)還不認(rèn)識(shí)他。聽到如此回答，他都嚇了一跳。

　　客人當(dāng)然也不干，堅(jiān)持要給。但服務(wù)員堅(jiān)持不收，“你不是生病了嗎，做碗湯圓沒關(guān)系的，要不下次你來吃火鍋吧。”

　　客人走后，張勇好奇地問服務(wù)員為什么不要錢，后者的回答讓他驚訝。“反正沒生意，這么大店面，一天租金都幾萬，這碗湯圓的直接成本可能1塊錢都不到。你總不能把這幾萬塊租金都算這碗湯圓里吧。再說，我這一塊錢的廣告打出去，萬一他在哪里說海底撈好，肯定賺的不止一塊錢。”

　　張勇此后很關(guān)注這個(gè)故事的后續(xù)進(jìn)展。結(jié)局是：那位客人恰好是樓上那家證券公司的老總，他回去后下了個(gè)文件，公司的普通招待餐必須去海底撈，不然發(fā)票不予報(bào)銷。當(dāng)然如此莫名其妙的規(guī)定后來只堅(jiān)持了幾個(gè)月。但是讓張勇印象深刻。

　　“還是一個(gè)算賬的關(guān)系，我不覺得我們海底撈的做法有多高尚。”他說。

　　犯錯(cuò)也該人家犯

　　和多數(shù)企業(yè)家相比，張勇的生活實(shí)在瀟灑很多。

　　他最近兩年都不怎么去巡店了，看看書，有時(shí)去旅游，或者在自己家的小區(qū)里陪那些退休的老頭兒玩玩小麻將。當(dāng)然，這兩年海底撈出名了，許多外部應(yīng)酬還是推不開的，拒絕難免被認(rèn)為驕傲，“其實(shí)我不是驕傲，是企業(yè)太小。”他說。

　　其實(shí)是他一向都明白，授權(quán)有多重要。

　　“有句話說得好，‘這個(gè)企業(yè)現(xiàn)在是我們的，將來是兒子們的，歸根結(jié)底還是那幫孫子們的嘛’。”他打趣說，“有不安全感，通常是因?yàn)檫^于看重自己了。”

　　在海底撈，從管理層到普通員工，所擁有的權(quán)力簡(jiǎn)直非一般餐飲店員工所能企及。據(jù)說，30萬元以下的開支，各個(gè)分店的店長(zhǎng)就可以做主。就連那些來來回回穿梭的普通一線員工，都可以決定贈(zèng)送水果盤或者零食，一旦顧客提出不滿和要求，甚至能直接打折、免單。

　　張勇一點(diǎn)都不擔(dān)心這些權(quán)力被濫用，“其實(shí)很多事情你店長(zhǎng)能處理，服務(wù)員也能處理。”他說，“再說，服務(wù)員免單是有前提的，就是我們出了瑕疵，對(duì)方要求。其實(shí)他是在替公司處理問題，如果非要報(bào)告到店長(zhǎng)，可能時(shí)間耽誤了，影響到顧客的滿意度。”

　　并不是張勇太幸運(yùn)，事實(shí)上，如此授權(quán)也常常帶來麻煩。

　　曾經(jīng)有一次，海底撈新開了一個(gè)店，所租的房子有電梯，但是貨梯，而新裝一個(gè)客梯需要花費(fèi)幾十萬。于是工程部長(zhǎng)就決定對(duì)原有貨梯進(jìn)行改造來載人。但十幾萬投入進(jìn)去，改造后的電梯卻總往下掉，在店長(zhǎng)的抗議下，工程部長(zhǎng)依舊沒換新的，再次投入十幾萬繼續(xù)改造。不幸的是，前后耗時(shí)兩個(gè)月，共花費(fèi)了二十多萬，最后還得卸掉裝新的。

　　相信很難有人對(duì)此不火冒三丈，但張勇看似習(xí)以為常。這位工程部長(zhǎng)在事后并未受到任何處罰，張勇的理由是：他的出發(fā)點(diǎn)不是為了搞垮海底撈或者貪污，還是為了節(jié)省。“他的優(yōu)勢(shì)也很明顯啊，再說你找不到一個(gè)全才。”張勇說，“如果非要處罰，各級(jí)干部出錯(cuò)就會(huì)掩蓋。所以，不要去追究人家的錯(cuò)。”

　　但在某些時(shí)候，張老板甚至挑剔到小題大做。比如：有一次，他看到免費(fèi)送給顧客的橙子有點(diǎn)大小不一，顏色不均，硬是把幾位負(fù)責(zé)人狠狠罰了一頓。但是，更多時(shí)候，他知道該忍耐什么。“海底撈現(xiàn)在十幾個(gè)億的產(chǎn)值，你不可能每個(gè)東西都自己去買，即使都自己去買也難免有錯(cuò)。每個(gè)決策，不管誰做，其實(shí)都有風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)犯錯(cuò)很正常，我們能容忍，而且必須容忍。”他說。

　　事實(shí)說明，他的賬算得并不錯(cuò)。2009年，海底撈利潤(rùn)做到了稅后18個(gè)點(diǎn)；2010年，盡管人工成本、原材料成本都大幅度提升，但仍能做到超過16個(gè)點(diǎn)。張勇相當(dāng)滿意。因?yàn)?，如此高的利?rùn)率說明：在海底撈，很少有跑冒滴漏。或者說，大家的責(zé)任心足夠強(qiáng)。

　　其實(shí)張勇一直都不明白為什么很多人非要按照自己意愿來做，他更喜歡的是，自己去玩，別人干活。在他看來，很多老板很累，是因?yàn)槟惆讶思业幕顑焊赏炅?，人家還照拿工資，這是何苦！

　　“既然你花那么多錢雇了人家，分了人家這個(gè)職務(wù)，你為什么要干人家的事情？犯錯(cuò)也該人家犯。”他說。

　　民主的細(xì)節(jié)

　　不過，如果你因此以為張勇過于放任，那就錯(cuò)了。在涉及根基的事情上，他固守得近乎執(zhí)拗。

　　比如：他經(jīng)常換手機(jī)號(hào)碼，為了躲避風(fēng)投。

　　“我覺得我的一些想法他們嘴上可能認(rèn)可，比如我們慢慢來打造一個(gè)平臺(tái)，但等他真正加入可能就不認(rèn)可了，我也是以小人之心度君子之腹，我又不是特別需要你的資金，為什么要冒險(xiǎn)？你是否認(rèn)可我的理念是不可預(yù)測(cè)的。”

　　最近，他在看的書是《民主的細(xì)節(jié)》，一本講述美國(guó)民主社會(huì)一些細(xì)節(jié)的書。公平公正，是張勇所無條件堅(jiān)持的另一個(gè)根基。

　　早在2003年，海底撈就推出《員工獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃》，給優(yōu)秀員工配股，并以西安東五路店作為第一個(gè)試點(diǎn)分店。但是，這一計(jì)劃后來被取消。原因就是不公平。因?yàn)樵趯?shí)施這個(gè)計(jì)劃后，老員工得到的配股獎(jiǎng)金會(huì)高于工資，這意味著大家辛苦評(píng)選出來的優(yōu)秀員工收入與老員工相比，仍差距很大，淪為資歷為上。

　　民主往往體現(xiàn)于細(xì)節(jié)，張勇對(duì)此很在意：“就像你說你的企業(yè)是公正的，但具體到高管要出去開個(gè)火鍋店你就不干了，那不是瞎掰嗎？”

　　他說的是他曾經(jīng)在公司做的公開承諾：“哪怕只做了一天店長(zhǎng)就辭職離開，我都會(huì)送最高八萬元安置費(fèi)，大區(qū)經(jīng)理離開則送他一家火鍋店。”

　　并不是說說而已，不過在此項(xiàng)政策頒布后到目前為止，店長(zhǎng)以上有上百人，離職的也不過幾個(gè)。在張勇看來，這部分錢是對(duì)他以往工作貢獻(xiàn)的肯定和承認(rèn)，與當(dāng)下這個(gè)時(shí)點(diǎn)他因何離開無關(guān)。這才是真正的尊重。

　　就在前不久，張勇的弟弟剛剛從海底撈上海區(qū)總經(jīng)理的位置上離職，之前他從部隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)，來海底撈時(shí)已經(jīng)說好了學(xué)學(xué)后就自己干。他很能干，很快做到了高管，興奮得張勇把先前的約定都忘了，以至于在弟弟來辭職時(shí)他還頗感驚訝。驚訝歸驚訝，照樣放行，按制度給800萬去開火鍋店，連稅都分擔(dān)一半。

　　其他高管就有意見了，“你給錢我們同意，但怎么能同意讓他開火鍋店？還要幫他搞裝修？”這些本是該制度受益者的人自己提出，應(yīng)該跟公司簽個(gè)同業(yè)競(jìng)止協(xié)議。

　　張勇是這么回答的：

　　“首先你們現(xiàn)在站在公司立場(chǎng)上，當(dāng)有一天你要走了就不會(huì)這么想；第二，你想一個(gè)人在海底撈干了很多年好不容易干到高管，現(xiàn)在要走了，他不干火鍋能干什么？其他的他都不會(huì)干。為什么非要去堵他這條路？也許法律上確實(shí)該禁止，但干火鍋的那么多你不去競(jìng)爭(zhēng)，干什么非要和自己人競(jìng)爭(zhēng)？”

　　“我總是鼓勵(lì)我們的干部出去創(chuàng)業(yè)。”張勇說。當(dāng)然，他也有辦法盡量避免競(jìng)爭(zhēng)，用的是誘導(dǎo)策略，如果給你800萬你不開火鍋店，開別的店，或者雖然開火鍋店但檔次和海底撈不同，不僅裝修上海底撈可以支持，甚至?xí)o予人員支持。也就是說，有些喜歡你的干部可以跟著你走，做一段時(shí)間后也還可以再回來。

　　對(duì)于讓不讓親戚來，張勇也一向不避諱，均可，無所謂家族或不家族，只要認(rèn)真的公正的都可以。“但親戚一般不愿意來，因?yàn)橐芟?，所以在要求上一般更?yán)。”他說。

　　從柔性轉(zhuǎn)向硬性

　　人性關(guān)懷，無疑是海底撈在過去幾年迅速占據(jù)人心的旗幟。但是，當(dāng)外界對(duì)海底撈推崇備至之時(shí)，眼下張勇必須考慮的更大挑戰(zhàn)，是如何將企業(yè)文化繼續(xù)傳遞下去。

　　“惟一的辦法還是制度化和規(guī)范化。軟性的東西最終還是要?dú)w于硬性，毫無疑問。”他說。

　　如今，有時(shí)在一些小餐廳，張勇還能找到那種發(fā)自內(nèi)心的真誠(chéng)感，但海底撈畢竟大了，一萬名員工，他已經(jīng)能感受到有時(shí)候員工是為了完成任務(wù)，創(chuàng)造出所謂的感動(dòng)出來。“不像我們第一撥人是真心對(duì)客人好。”那么現(xiàn)在，他就要盡量與規(guī)模和真誠(chéng)間這個(gè)無解的矛盾做斗爭(zhēng)。

　　“就像國(guó)民黨打仗，我給你五個(gè)銀元，你給我沖。我們現(xiàn)在就是用的這個(gè)方法，你對(duì)客人好，把員工凝聚起來，我就給升遷。而早期我們自己做的其實(shí)還是更性情。”

　　其實(shí)從很早開始，海底撈已經(jīng)強(qiáng)調(diào)在開新店時(shí)必須保證30%老員工壓陣，如果做不到就不開，為的就是保證文化的傳承。

　　而在標(biāo)準(zhǔn)化方面，行動(dòng)也早已展開。海底撈與美國(guó)夏暉公司合作，已經(jīng)在四地分別建立了配送中心，所有從協(xié)議農(nóng)戶收購(gòu)來的蔬菜會(huì)先經(jīng)過專業(yè)品控檢驗(yàn)進(jìn)入冷庫(kù)，隨后是第二步檢驗(yàn)：進(jìn)入全自動(dòng)化的清洗機(jī)床、甩干機(jī)，再經(jīng)專門檢驗(yàn)室進(jìn)行細(xì)菌含量等檢驗(yàn)，通過后裝箱。各分店廚房只需將菜品拆箱、切片、按重量標(biāo)準(zhǔn)裝盤上桌。

　　“下一步我們還要在北京做個(gè)全國(guó)最全智能化的餐廳，已經(jīng)在進(jìn)行技術(shù)研討，顧客來了之后就自動(dòng)化上菜，就朝著這個(gè)方向努力。10年、20年后可能火鍋店后廚就真的沒人了，只需要兩個(gè)工程師。”張勇說。

　　投入相當(dāng)大，光建一個(gè)實(shí)驗(yàn)室就幾百萬。不過，和另外一些制度的建設(shè)相比，這點(diǎn)代價(jià)不算什么。“轉(zhuǎn)型很痛苦，摩擦大了去了。”張勇說。

　　就在前不久，當(dāng)張勇游覽康定，還沉浸在當(dāng)?shù)丶t葉的美麗中時(shí)，偶然得知，原鄭州小區(qū)經(jīng)理宋青正在和海底撈大學(xué)的人員慪氣。作為內(nèi)部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的海底撈大學(xué)，成立于2010年6月，請(qǐng)了不少博士，表現(xiàn)都讓張勇滿意。事情的起因是宋青負(fù)責(zé)當(dāng)期在北京開展的領(lǐng)班培訓(xùn)的組織。恰逢北京天氣變化，宋青發(fā)現(xiàn)有些人衣服帶少了，就忙跟班主任說該給大家買厚衣服，可說了兩次班主任沒什么反應(yīng)，于是宋青就直接讓采購(gòu)部長(zhǎng)采購(gòu)了20多件衣服給那些沒帶厚衣服的人分發(fā)下去(總?cè)藬?shù)50多人)，采購(gòu)單也沒填，之后被指責(zé)為違反流程。

　　“‘海大’剛成立沒多久，他們不知道一個(gè)老師還有權(quán)力買衣服，但略一解釋他們就明白了。但宋青呢，就覺得受到打擊了，我們要保護(hù)她。同時(shí)流程也要堅(jiān)持，采購(gòu)單在網(wǎng)上填，其實(shí)一分鐘就可以了，沒問題。”張勇說，“其實(shí)是大量的流程員工不習(xí)慣。完全按流程走，以前好的東西可能會(huì)消失，但這些好的東西同時(shí)又需要流程化和制度化才能固化下來，我們?cè)谠噲D做這個(gè)。”

　　海底撈成立16年來，張勇一直不曾感受過有什么重大轉(zhuǎn)折點(diǎn)，但當(dāng)前的轉(zhuǎn)折卻可能是。包括在組織架構(gòu)上，海底撈都在調(diào)整，以前店上面是小區(qū)，小區(qū)上面是大區(qū)，現(xiàn)在大區(qū)小區(qū)都取消，只有一個(gè)運(yùn)營(yíng)中心，為的是減少管理層級(jí)，讓組織下沉。與此同時(shí)，海底撈仍在快速擴(kuò)張，張勇當(dāng)然知道風(fēng)險(xiǎn)有多大。所以他也堅(jiān)持不能急，“肯定是要改的，但是個(gè)逐步改善的過程。”他說。管理

　　責(zé)任編輯：楊 光

　　張勇心中的杜拉克五問

　　我是誰？什么是我的優(yōu)勢(shì)？我的價(jià)值觀是什么？

　　張 勇：我是董事長(zhǎng)，我的優(yōu)勢(shì)是讓人家?guī)臀腋苫?，我的價(jià)值觀是崇尚公平公正。

　　我在哪里工作？我屬于誰？是決策者？參與者還是執(zhí)行者？

　　張 勇：我在一個(gè)企業(yè)工作。我屬于我的父母、兒子、太太，我的家人(難道還會(huì)屬于我的員工啊，那太假了吧？)。是決策者和參與者。

　　我應(yīng)做什么？我如何工作？會(huì)有什么貢獻(xiàn)？

　　張 勇：我應(yīng)該堅(jiān)持正確的東西。如何工作？偶爾開會(huì)，平時(shí)主要是示范。沒什么貢獻(xiàn)。

　　我在人際關(guān)系上承擔(dān)什么責(zé)任？

　　張 勇：讓更多吃火鍋的人喜歡海底撈。

　　我的后半生的目標(biāo)和計(jì)劃是什么？

　　張 勇：加緊玩兒，健康、開心。家里人都好，我的同事都好，凡是和我有關(guān)的人都好。