禮來：OTC外更精彩

　　禮來力圖將其130年創(chuàng)新制藥的成功經(jīng)驗充分嫁接到這個全球最大的新興市場，并在本土化的過程中探索出一條屬于自己的禮來式路徑

　　文/本刊記者 田倩平

　　在中國處方藥市場深耕17年的禮來，眼下正醞釀著一場更為全面廣泛的戰(zhàn)略布局。11月2日，禮來在中國的糖尿病研究中心宣布成立，并計劃于2011年下半年正式投入運營。這也是迄今為止跨國藥企在中國設(shè)立的首家糖尿病研究中心。

　　在糖尿病領(lǐng)域?qū)で蠖瓮黄频亩Y來正力圖將其130年創(chuàng)新制藥的成功經(jīng)驗充分嫁接到這個全球最大的新興市場，并在本土化的過程中探索出一條屬于自己的禮來式路徑。

　　專注的力量

　　如果用一個精準的形象來定位各大跨國藥企在中國的形象，那賽諾菲-安萬特、輝瑞、諾和諾德等一定是一群靈活精明的商人，而禮來更像是一位執(zhí)著嚴謹?shù)纳虡I(yè)鴻儒。

　　這種差別在我國近三年的普藥市場改革中體現(xiàn)得非常明顯。自2007年醫(yī)改醞釀實施之后，中國藥品終端市場規(guī)模得到加速增長，到2009年新醫(yī)改正式實施以來，藥品終端市場規(guī)模的增速達到18%，總規(guī)模5700多億。據(jù)中國藥學(xué)會數(shù)據(jù)顯示，到2011年，我國藥品銷售總額將達到460億美元，有望超過美國和日本而成為全球第三大藥品市場。

　　隨著中國藥品市場呈現(xiàn)井噴式增長，原本長期以原研藥生產(chǎn)為主，活躍于大中城市三級醫(yī)院的跨國巨頭們，也開始期望分享基層醫(yī)藥市場這塊“蛋糕”。為解決普藥產(chǎn)品缺乏及渠道盲區(qū)這兩大“軟肋”，各大跨國藥企外企在華掀起了一股并購熱潮：在賽諾菲·安萬特以5.206億美元收購美華太陽石集團之后，奈科明又斥資2.1億美元收購廣東天普生化51.34%的股份。

　　盡管尋找市場化產(chǎn)品及成熟的銷售渠道成為許多跨國藥企的新“中國戰(zhàn)略”，禮來卻對OTC這塊肥肉反應(yīng)平淡。禮來中國糖尿病產(chǎn)品銷售副總裁顧斌認為，大的規(guī)模并不能促進禮來獲得更大成功，禮來的成長策略是基于技術(shù)革新，每年在研發(fā)方面的投入都占到銷售收入的20%，不會因為市場利潤的誘惑而放棄自己所堅持并證明是正確的方向，即使是目前撩動人心的中國OTC市場。

　　這個說法很好地解釋了禮來為何在當前情勢下，加快研發(fā)中心的建設(shè)，并將糖尿病提升成中國市場的最大業(yè)務(wù)領(lǐng)域之一：急速增長的病患人群和用藥需求固然是最直接因素，但作為征戰(zhàn)糖尿病領(lǐng)域80多年，創(chuàng)造多項研發(fā)記錄的醫(yī)藥公司，禮來沒有理由中斷自己在糖尿病領(lǐng)域的投入和努力。清楚自身價值和責(zé)任所在的禮來，目前大力推進了九個潛在糖尿病治療藥物的研究和開發(fā)，并投入了大量資金，幫助提高大眾對糖尿病的意識。

　　反向創(chuàng)新

　　雖然同樣專注于創(chuàng)新，但在跨國藥企中，曾經(jīng)普遍存在這樣一個悖論，即絕大多數(shù)的創(chuàng)新需求都是立足于本國市場，研發(fā)與全球需求相對脫節(jié)。在這樣的矛盾之下，一些跨國藥企開始轉(zhuǎn)變思路，嘗試反向創(chuàng)新。

　　這種不同于以往的研發(fā)模式，正帶動著整個制藥公司研發(fā)和盈利模式的轉(zhuǎn)變。而禮來中國糖尿病研究中心的設(shè)立，更成為中國和亞洲糖尿病領(lǐng)域“反向創(chuàng)新”的最佳實例：目前，中國已經(jīng)成為全球糖尿病患病率增長最快的國家之一，根據(jù)《新英格蘭醫(yī)學(xué)雜志》刊登的數(shù)據(jù)，中國糖尿病患者人數(shù)已達到9240萬，較既往估計高出一倍。但由于種種原因，中國糖尿病的公眾知曉率和治療率仍然非常低。中國及整個亞洲的糖尿病患者所共有的一個基因結(jié)構(gòu)影響了他們的糖尿病易感性以及糖尿病的癥狀。建立在中國的糖尿病研究中心將幫助禮來更好地滿足中國糖尿病患者尚未得以解決的巨大醫(yī)療需求。

　　這種反向創(chuàng)新的思路同時延伸并影響到禮來在中國發(fā)展策略選擇。為了更好地通過藥物創(chuàng)新滿足病人需求，禮來從自主研發(fā)的FIPCo模式轉(zhuǎn)向合作研發(fā)的FIPNet模式：通過與大量外部伙伴進行不同層次的合作，使資源得到最廣泛的利用，大大增強了生產(chǎn)效率，加速了藥品開發(fā)和上市的過程。這種與本地企業(yè)和學(xué)術(shù)機構(gòu)合作的戰(zhàn)略聯(lián)盟策略，為禮來塑造了“首選合作伙伴”的形象。自1995年以來，禮來推出的16個新藥中有6個是經(jīng)合作伙伴關(guān)系研發(fā)和市場化的。目前仍有十幾個聯(lián)合研發(fā)的新藥在產(chǎn)品線上。

　　隨著FIPNet模式廣泛應(yīng)用于禮來業(yè)務(wù)的各個領(lǐng)域，禮來還率先設(shè)立了風(fēng)險投資基金，用更靈活的方式發(fā)掘有價值的潛在合作伙伴，如今已完成六項投資，總投資價值金額超過2.5億元人民幣，涵蓋包括生物醫(yī)藥的研發(fā)公司、生產(chǎn)公司和物流公司等價值鏈的各個部分。

　　人才本土化

　　人才的培養(yǎng)是一個永恒不變的課題。而跨國公司如何做好人才優(yōu)化，更是一個復(fù)雜的問題。

　　從銷售一線成長起來的顧斌，無疑是禮來人才本土化最直接的受益者和最具說服力的典型。在與禮來中國共同成長15個年頭，現(xiàn)任禮來中國糖尿病領(lǐng)域副總裁的顧斌坦言，自己最初最遠大的理想也不過是“在退休之前，做到市場總監(jiān)的位置，沒想到這個目標在2004年就提前實現(xiàn)了?！币驗?，此前跨國公司對新興市場員工的培養(yǎng)，普遍沒有對美國和歐洲市場重視，重要的領(lǐng)導(dǎo)崗位往往會選擇外派人員擔(dān)任。

　　在禮來，這種疑慮很快被證明不實。2001年，進入禮來6年，并在中樞神經(jīng)藥物百優(yōu)解和再普樂上成績突出的顧斌獲得了去美國總部發(fā)展的機會。當時，他也頗為顧慮和不解：自己的語言水平有限，而且在國內(nèi)發(fā)展的信心十足，做好這一塊市場就已足夠，為什么還要去總部學(xué)習(xí)？對此，公司給他的回答是：你不用有任何壓力，就當是進行一次全新的工作體驗。

　　事實證明，這三年的經(jīng)歷對于顧斌來說，十分的珍貴和受用?！霸谶@三年的時間里，我真正開始有了全球性的視野，對制藥企業(yè)整個產(chǎn)業(yè)流程和最核心的研發(fā)部分也有了更深刻、立體的認識。同時對公司全球營銷策略的制定和執(zhí)行有了深入的認識。”尤其令他自豪的是，在總部期間，他親自參與了禮來的新型抗抑郁劑欣百達全球上市前的市場計劃工作，包括產(chǎn)品生命周期和新適應(yīng)癥的策略。欣百達目前已經(jīng)成為全球銷量最大的抗抑郁劑之一。

　　三年之后，2004年1月，當顧斌再次回到中國時，他已經(jīng)迅速成長為一個成熟的高層管理者，同年擔(dān)任了禮來中國市場部總監(jiān)。任職期間參與了和公司總部的溝通，加大了對中國市場投入的力度；上市了四個新產(chǎn)品，開始了糖尿病領(lǐng)域的戰(zhàn)略投資策略；并在2007年底開始全面負責(zé)禮來中國糖尿病業(yè)務(wù)，目前這部分業(yè)務(wù)已成為禮來中國最大的業(yè)務(wù)之一。 “對人才培養(yǎng)的重視，這正是我從加入禮來第一天起，就被深深吸引的一點。只要你有潛力，有好的業(yè)績，公司都會給你創(chuàng)造足夠?qū)捤傻某砷L空間。”這正是禮來人才本土化戰(zhàn)略的精髓所在。