解構新商業(yè)模式SPA：ZARA UNIQLO的秘訣

　　為什么ZARA、UNIQLO、H＆M等品牌能夠反其道而行？這是因為，它們整合了其他產業(yè)的價值鏈，以“寬市場”原則改變了傳統(tǒng)服裝行業(yè)的商業(yè)模式

　　SPA（Speciality Retailer of Private Label Apparel）譯為“自有品牌服飾專營商店”。SPA是一種企業(yè)全程參與商品（設計）企劃、生產、物流、銷售等產業(yè)環(huán)節(jié)的一體化商業(yè)模式。記住，是“全程參與”而不是“全部擁有”。從運營形態(tài)看，“SPA模式”與“縱向一體化”（Vertical Integration）較為相似，但也兼有“橫向一體化”（Horizontal Integration）特征。

　　“縱向一體化”模式中企業(yè)擁有了產業(yè)中每個環(huán)節(jié)的資產，把產業(yè)價值全部內化，這種模式在短缺經濟條件下較為適用。進入20世紀80年代，產業(yè)分工、全球化及信息技術發(fā)展極大增強了商品市場供給能力，企業(yè)競爭愈加激烈。受高昂股權投資成本壓力，“縱向一體化”模式拖累了企業(yè)財務表現，逐漸被“橫向一體化”取代。

　　“橫向一體化”模式強調企業(yè)合理利用外部資源來降低成本、實現市場快速響應、提高核心競爭力水平。“橫向一體化”形成了從供應商到制造商再到分銷商相互關聯的“供應鏈”，進而形成了“供應鏈管理”（Supply Chain Management）這種新的企業(yè)經營模式，耐克公司是這種模式的典型代表。簡單說，“橫向一體化”模式中處于價值鏈核心位置的企業(yè)整合了產業(yè)鏈中每個環(huán)節(jié)。

　　耐克公司自20世紀80年代推行“輕資產運營”模式，從而快速發(fā)展為全球體育服飾行業(yè)的領先品牌。所謂“輕資產運營”模式，是將產品制造和零售分銷業(yè)務外包，自身則集中于設計開發(fā)和市場推廣等業(yè)務。這種模式降低了公司資本投入，特別是生產領域內大量固定資產投入，以此提高資產回報率。耐克公司的“輕資產運營”模式將“橫向一體化”和“供應鏈管理”發(fā)揮到極致。進入20世紀90年代，“輕資產運營”模式在眾多行業(yè)內被采用，耐克的競爭對手也紛紛選擇“耐克化”生存方式。這樣，體育服飾行業(yè)在20世紀90年代真正成為一個全球性產業(yè)。

　　許多中國公司對“耐克模式”倍加推崇，比如李寧公司、中國動向－－它們是中國本土體育服飾品牌中的佼佼者。然而，“輕資產運營”并不意味著企業(yè)真正一身輕。如果無法增厚企業(yè)無形資產價值（如品牌），“輕資產”會壓低公司市值。例如在2009年，李寧公司收入83.87億元，中國動向收入39.70億元，但后者市值卻高于前者。在消費者眼中，Kappa是比李寧更加國際化的“大”品牌。耐克公司創(chuàng)始人菲爾·奈特（Phil Knight）曾指出：“想要打敗耐克，唯一的辦法就是全面而準確地模仿我們，然后再找出不同點來各個擊破。”實際上，這種觀點體現了“供應鏈管理”模式中被高度緊繃控制的產業(yè)鏈的利潤特征－－無論怎樣，高度細化的分工模式使每一個業(yè)務單元的利潤水平降至極限。除非能夠獲得品牌溢價，否則在“耐克模式”中很難獲得獨享的成本與價格競爭優(yōu)勢。

　　在“橫向一體化”中，中介服務商至關重要，中介商的專業(yè)服務“串聯”了供應鏈體系。利豐集團（Li＆Feng Group）是香港最大貿易公司，其75％的營業(yè)額來自服裝業(yè)。利豐集團在20世紀90年代中期借助收購金巴莉，在“分散生產”管理的基礎上向“虛擬生產模式”轉型。利豐集團與境外客戶直接簽訂供貨合同，直接充當客戶的供應商角色。對來自歐美客戶的每一份訂單，在全球范圍內進行供應鏈的優(yōu)化配置，為客戶提供具有成本競爭力的采購，從中獲得邊際利潤。利豐集團會負責統(tǒng)籌并密切跟進整個生產流程，從事一切從產品設計、采購、生產管理與控制，再到物流、航運以及其他所有重要的支持性工作，實際充當了服裝業(yè)全球供應鏈經理人角色。

　　從產業(yè)鏈價值角度看，“橫向一體化”依靠專業(yè)分工實現了更高的效率、更大的產能和規(guī)模經濟性，由此產生更低的成本和價格。然而，產業(yè)利潤來自一個產業(yè)自身內部效率提升，這是一種邊際利潤，它具有極限性。

　　現在，ZARA、UNIQLO、H＆M等品牌反其道而行，在橫縱交織、競爭激烈又“古老”的服裝行業(yè)內成功運作SPA模式。它們咄咄逼人的發(fā)展速度，特別是其游刃有余的全球市場擴展能力似乎蘊藏著特殊力量。我們借助“寬市場創(chuàng)新”理論解讀了SPA模式，它揭示了這樣一個事實：像蘋果公司做的那樣，打破產業(yè)價值鏈邊界，整合其他產業(yè)資源，創(chuàng)造了一個利潤無極限的商業(yè)模式，可以讓夕陽產業(yè)進入“寬市場”。

　　SPA成功的四大要素

　　前提：定位于零售商

　　曾幾何時，人們開始追求潮流和所謂的時尚，這讓服裝設計師進入“偉大”職業(yè)行列，誕生了許多著名設計師品牌。而服裝行業(yè)，也因此形成自上而下的設計資源壟斷競爭模式。歸根結底，優(yōu)秀服裝廠商始終追求設計出新時尚，來吸引消費者。這種模式，在“耐克模式”中充分顯現，耐克公司的產品設計甚至還融合了生理、醫(yī)學、化工（新面料）等學科技術。

　　ZARA和UNIQLO品牌的誕生不是來自設計師，而徹徹底底是一個零售品牌。

　　ZARA的創(chuàng)始人奧爾特加·高納（Ortega Gaona）的第一份工作是在西班牙拉科魯尼亞一家襯衣廠做商店跑差，他在1963年創(chuàng)立了Confecciones，生產家居服類產品。此后，奧爾特加不斷加強生產和零售之間的銜接性，最終在1975年，在拉科魯尼亞一條繁華的商業(yè)街開設了第一家ZARA服裝店。奧爾特加將ZARA定位于“價格適中的中檔時裝商？店”。

　　需要特別說明的是，ZARA的母公司Inditex總部位于西班牙西北部的加利西亞?。℅alicia），這里的經濟依賴農業(yè)和漁業(yè)，是西班牙17個自治省中第三貧困的。加利西亞人歷史可追溯到文藝復興時期，曾是當時貴族們的裁縫。從歐洲角度看，西班牙擁有相對多的服裝生產廠商，但缺少意大利那樣非常發(fā)達的從高端原材料、紡織設備到時尚設計、國際化品牌的綜合服裝競爭力。從消費角度看，西班牙消費者要求低價格，市場競爭激烈。在獨特的外部環(huán)境下，ZARA能夠有效整合外部服裝生產能力，并以適度價格出售商品。ZARA公司認為：“從運輸成本角度看，加利西亞在歐洲的一角，對于我們所實行的商業(yè)模式是非常重要的。”

　　1972年，畢業(yè)于早稻田大學經濟學專業(yè)的柳井正進入家族企業(yè)。1982年，柳井正在美國考察，受到美國大學校園內倉儲式銷售方式的啟發(fā)，回國后便提出在服裝店嘗試以倉儲型自助購物的方式出售服裝，并在日本首次引進了大賣場式的服裝銷售方式。1984年6月，首家UNIQLO倉儲型服飾專賣店在日本廣島正式開業(yè)，定位于“以低廉的價格向所有的消費者提供時尚的休閑服裝”。同樣需要說明的是，日本紡織服裝行業(yè)較為發(fā)達，從高檔面料到紡織機械再到服裝零售業(yè)。在20世紀90年代全球服裝生產布局大變革后，中國臨近日本，成為其主要供應商。

　　零售商的角色定位對于理解SPA模式是至關重要的。1）從全球服裝生產布局和貿易來看，服裝零售商在主要市場上的不斷集中是國際貿易增長的主要驅動因素。在過去十年，獨立商店逐漸被品牌零售連鎖店取代。2）大型服裝零售商在增強快速反應（Quick Response，QR）中發(fā)揮著主導作用。QR是為了改善零售業(yè)與制造業(yè)之間的協作關系，以便提高對市場變化的反應速度和靈敏度。在ZARA和UNIQLO起步發(fā)展階段，在西班牙和日本，都提供了這樣的發(fā)展空間和產業(yè)環(huán)境，在服裝零售與制造之間建立起QR能力。3）盡管全球化潮流不可逆轉，但零售活動依然是高度本土化的。QR終究是對市場的反應，因此，ZARA和UNIQLO這樣的品牌零售商從理論上更有可能做到最快的QR。
[page]

　　核心：時尚轉換力

　　ZARA和UNIQLO將自身定位于零售商順應了服裝業(yè)發(fā)展潮流，但這并不意味著它們能夠創(chuàng)造潮流，即服裝的時尚性。因此，將消費者對于時尚的需求轉化為設計與生產的時尚，則是SPA模式中決定性環(huán)節(jié)的技能。

　　為了獲取最有價值的消費需求信息，ZARA和UNIQLO都沒有將自身定位于價格昂貴的精品時裝品牌。在大眾可接受的范圍內，這樣可以獲得廣泛消費群體和他們的消費信息。ZARA和UNIQLO同時還強調，它們從不創(chuàng)造時尚，而是通過對零售市場中消費者需求的理解，以最快的QR緊跟時尚。這種通過逆向一體化成為市場反應最迅速的潮流追隨者的戰(zhàn)略，與傳統(tǒng)服裝行業(yè)由設計師主導的明顯超前的設計、生產與銷售的方法是完全不同的。

　　首先，這種根據潮流和市場間的差異進行調整的過程依賴于高密度的信息。在這方面，IT系統(tǒng)顯得尤為重要。ZARA和UNIQLO都在IT信息系統(tǒng)方面有著巨大的投資。奧爾特加在1976年就買了第一臺電腦，用它來分析發(fā)生于工廠、零售的和消費者需求之間的信息。

　　其次，設計能力。ZARA強調，設計部門并非由藝術大師來指導，而是強調很大眾化并關注適合大眾市場的日常生活中的潮流變化。為此，在每一個產品種類中，通常會安排由設計師、原料采購員和產品開發(fā)人員共同組成的創(chuàng)作團隊。總之，ZARA設計團隊的職責已經超越了狹義的服裝設計概念。他們不斷追蹤顧客的偏好，并利用其他消費信息系統(tǒng)所包含的銷售信息，來準確定義產品生命周期，將重復訂單和新的設計傳遞給內部和外部供應商。這樣，ZARA可以實現更小規(guī)模的初次訂貨和更頻繁的快速補貨，零售店減少預測失誤和庫存風險。

　　QR有效地壓縮了商品流轉周期，大大提高了公司資金使用效率。有意思的是，ZARA和UNIQLO在運作模式上的變革，極大地降低了公司用于銷售、日常開支和管理支出的費用，這對于提高公司績效有著重要的意義。

　　爭議：生產能力

　　ZARA和UNIQLO都將自身的業(yè)務范圍擴展至生產環(huán)節(jié)，這被普遍看作是其采用“縱向一體化”的表現。其目的，被認為是出于降低成本和低售價的考慮－－由于不存在中間環(huán)節(jié)，不需要支付中間環(huán)節(jié)的傭金。遺憾的是，這種理解是致命的。

　　一直以來，服裝零售業(yè)的風險來自庫存，而庫存的風險來自對時尚的把握。ZARA和UNIQLO都注重通過市場分析來盡可能降低市場預判失誤和庫存風險，然而，這也可能降低其生產響應速度。因為，從備料到生產，依然存在一個需要準備的過程。

　　ZARA和UNIQLO共同的做法是：1）在生產小批量約束下，對新潮流最敏感的款式采用垂直一體化生產。2）把潮流敏感部分外包給市場就近的供應商。3）更多對價格敏感而不是對潮流敏感的基本款式，外包給亞洲供應商。4）自有工廠按照服裝類型實行高度自動化和專業(yè)化，并且集中在生產過程中資本密集型環(huán)節(jié)，如樣式設計、剪裁、加工和檢驗等。

　　ZARA的生產一體化開始于1980年。在1990年，公司進行了大量投資與日本豐田汽車合作，在工廠中安裝實施了豐田“即時生產系統(tǒng)”（Just in Time）。這樣，員工必須學會使用新機器并在復合型團隊中工作，這事實上更加接近于SPA模式的理想狀態(tài)－－整個產業(yè)鏈的每一個環(huán)節(jié)是緊密聯系并相互促進的。

　　訣竅：門店展示

　　ZARA和UNIQLO并不是時尚創(chuàng)造者，但卻成為最有魅力的時尚吸引者。事實上，ZARA和UNIQLO用于廣告、時裝展示會等方面的支出費用較少。它們的時尚性，全部體現在門店展示方面。

　　首先，ZARA和UNIQLO對消費者擁有很強的吸引力說明它們的產品是新穎的，創(chuàng)造了一種稀缺感和引人注意的氣氛。新穎來自產品迅速更新，每周都有新品到店，而每家門店又都有不同的新品。稀缺感也促進了小批量采購、稀疏的展示架、對單個商品在店內銷售時間不超過規(guī)定期限的限制和一定程度的故意短缺。ZARA對這種做法的觀點是：

　　我們在重要地段投資。我們非常關注研究店面的形象，我們希望客戶走進一家漂亮的商店，里面提供最時尚的商品。但更重要的是，我們希望顧客能夠明白，如果他們喜歡某樣東西，就必須馬上購買，因為下周它可能就不在這里了。這都是為了營造一種稀缺和機會難得的氛圍。

　　其次，ZARA和UNIQLO在門店翻新上的投資較多，也較為頻繁。比如ZARA每個3、4年就會對老店進行翻新。ZARA也隨著季節(jié)變化和產品更新，依靠大量門店外櫥窗陳列和商店內部展示來提升市場形象。

　　解構SPA價值鏈

　　SPA模式是在傳統(tǒng)“橫向一體化”和“縱向一體化”的基礎上創(chuàng)新而成的一種新商業(yè)模式，它的全新價值組成模式展示了“寬市場”創(chuàng)新原則，這表現在：

　　1）商業(yè)模式的基本驅動力來自零售業(yè)，零售終端創(chuàng)造了收入。連鎖零售網絡的另一個重要性是，它匯集了廣泛的消費者需求信息。對于消費需求的分析從根本上決定了SPA模式中廠商對上游資源的整合力度與模式。

　　2）利潤來自過程控制，由消費信息整合、IT系統(tǒng)、物流、柔性生產組織、外包、店面展示等方面共同整合而成。高效的過程控制效率提升了公司運營現金流運用能力，其價值并不直接表現在公司利潤層面，而是讓公司有了更多的預算，提高了SPA模式中零售終端的擴展能力，由此形成了一個良性循環(huán)的商業(yè)模式。

　　3）依賴于IT及其他輔助系統(tǒng)完成消費信息傳遞，實現零售、設計、生產等環(huán)節(jié)的價值轉換。即通過“軟交換”能力實現多個產業(yè)價值鏈的對接，這是“寬市場”創(chuàng)新理論中最核心的價值轉換方法。