創(chuàng)業(yè)者12條軍規(guī)

2009-12-16 10:32:18      符星辰

  在第二家公司Attania成立的初期,邁克維克決定把他在第一家公司Neoforma的故事寫成一本書,這就是后來的《Start something》。為了盡可能多地記錄下在Neoforma經(jīng)歷過的興奮與沮喪,他花了兩年時間來搜集、整理并研究過去的資料。最終這本日記體的書完整敘述了Neoforma從幾個人的小公司成長為市值30億美元的上市公司,而后又遇到困難、股價迅速下挫的過程。

  邁克維克在這一過程中最大的感悟與產(chǎn)品或者市場無關,他意識到,其實企業(yè)文化在更深層次上決定了公司的成敗。這其中包括員工與文化的契合度、管理者如何堅持企業(yè)自身的文化和發(fā)展道路等,雖然這些通常屬于被創(chuàng)業(yè)者所忽略的范疇。“對于創(chuàng)業(yè)者來說,處理與人相關的事情同樣重要,”他表示,“但大多數(shù)人并未注意到這一點。”

  在Neoforma上市前后,邁克維克經(jīng)受了前所未有的壓力,“各種問題都糾纏在一起”。他不斷告訴自己,事情總會好起來。當重新審視過去經(jīng)歷的時候,邁克維克覺得那是寶貴的財富。在《Start something》一書中,他將自己的親身感受總結為創(chuàng)業(yè)者的10多條注意事項,賽門鐵克公司聯(lián)合創(chuàng)始人丹尼斯??茽柭―enis Coleman)讀完后,認為這些是自己“花了很多年才終于學懂的”。

  首先是如何管理公司內(nèi)部。雇傭員工時,應該先考慮其與公司文化是否相符,其次才是經(jīng)驗和能力。小公司的雇員非常容易感到孤立、迷失方向,這時管理者要懂得充分溝通、合理授權,讓員工感受到自己的價值。更重要的是,在授權之后,管理者并不能完全撒手不管。Larry和Emma曾經(jīng)是Neoforma的兩個部門負責人,由于疏于溝通和管理,當創(chuàng)始人最終發(fā)現(xiàn)的時候,他們所在部門的文化已經(jīng)和公司的整體文化格格不入,邁克維克認為這是自己犯下的一個重大錯誤。

  而在面對外界時,客戶就顯得格外重要。永遠要從客戶的角度出發(fā)來思考問題,客戶的不滿往往能轉(zhuǎn)化為好事情。Neoforma的網(wǎng)站剛剛建好時,邁克維克挑剔的岳父對不能一次向多個供應商群發(fā)郵件提出異議。Neoforma的員工就加班完成了此處改進,才保證了隨后而來的每周2萬條信息的收發(fā)順暢。但在面對競爭者和投資人時,創(chuàng)業(yè)者的態(tài)度應該有所保留,“不要被牽著鼻子走”。

  最后是關于創(chuàng)業(yè)者自身的問題。邁克維克認為,創(chuàng)業(yè)者要有清晰的立場和判斷,中庸的狀態(tài)通常無法帶來平衡。此外要避免急功近利,“把一件事情做好,再做下一件”。公司里通常會有很多人給創(chuàng)業(yè)者大堆的建議,但創(chuàng)業(yè)者自己要懂得控制公司發(fā)展的節(jié)奏。他的另外兩點建議是真誠的面對自己、享受創(chuàng)造與貢獻的過程。如果創(chuàng)業(yè)者做不到這兩點,很難想象他能建立起優(yōu)秀的企業(yè)文化。

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