寶石機(jī)械：反周期運(yùn)作的贏家

　　文 | 本刊記者 李毅

　　2009年底，幾筆海外訂單讓寶雞石油機(jī)械有限公司（下稱：寶石機(jī)械）成為了媒體關(guān)注的焦點(diǎn)：9月15日，寶石機(jī)械與阿聯(lián)酋國家鉆井公司簽訂了總金額20.8億元的12臺快速移運(yùn)沙漠鉆機(jī)出口訂單；9月29日，寶石機(jī)械又與中國石油技術(shù)開發(fā)公司簽訂了18億元的迪拜“1+1”海洋自升式鉆井平臺EPC總包合同；10月12日，又與委內(nèi)瑞拉國家石油公司簽下2.02億美元的重型鉆井裝備供應(yīng)合同。

　　這三宗交易最令同行羨慕的是，它在通過技術(shù)合作鎖定南美最大的鉆井裝備需求市場后，又實(shí)現(xiàn)了中國石油裝備對中東資源國高端市場的首次叩問，并被媒體褒獎為：開啟了中國與中東石油裝備合作的先河。

　　善于未雨綢繆的張永澤是這整盤棋的“布局者”，也是一位類似于強(qiáng)生公司CEO拉爾夫·拉森那樣的“周期掌控型”管理者。當(dāng)阿聯(lián)酋NDC公司的工程師最終對寶石機(jī)械的檢測能力豎起拇指的時候，他早在思考下一步落子何方了。

　　按照張永澤先前的布局，寶石機(jī)械要想在經(jīng)濟(jì)下行周期中進(jìn)行反周期運(yùn)作，就要提前“儲備冬糧”，掌握風(fēng)險(xiǎn)管理工具。正如他本人所說：“當(dāng)經(jīng)濟(jì)還在夏天的時候，我們就已經(jīng)開始考慮冬天的事情了?！?/p>

　　分析人士指出，制造業(yè)企業(yè)由于自身特點(diǎn)，在經(jīng)濟(jì)下行時進(jìn)行反周期運(yùn)作，大都需掌握一些風(fēng)險(xiǎn)管理工具，例如：業(yè)務(wù)單元多元化與地域多元化，其中包括在“冷”的產(chǎn)品技術(shù)上的預(yù)先投入、目標(biāo)市場的掌控與深耕。當(dāng)然，國有企業(yè)同時還要學(xué)會應(yīng)對一些所謂中國特色的問題。

　　而作為國內(nèi)頂尖石油裝備制造企業(yè)，寶石機(jī)械也有針對性地提出三項(xiàng)重要拓展，即：主營業(yè)務(wù)要從以陸上為主，加速向海洋拓展；國際市場要從原來以跨國石油巨頭為主，向資源國的石油公司拓展；第三是國內(nèi)市場由國家石油公司向地方企業(yè)和民營公司拓展。該企業(yè)其后的市場作為表明，這一戰(zhàn)略為其反周期運(yùn)作積累了資本。

　　施展“冷兵器”

　　由于金融危機(jī)前國際油價的飛速上漲，全球石油工業(yè)的勘探開發(fā)一度大幅提升。在此背景下，全球?qū)κ脱b備的需求形成了一個不正常的放大。透支了石油工業(yè)對大型石油裝備的需求。由于需求的高速增長，逐利的資本催生了中國一大批石油裝備制造企業(yè)，其中包括國有企業(yè)、民營企業(yè)以及合資企業(yè)。這給寶石機(jī)械等傳統(tǒng)的石油裝備制造企業(yè)形成了較大挑戰(zhàn)。

　　在行業(yè)一派火熱的假象前，張永澤早已聞到了冬天的氣息。他認(rèn)為，經(jīng)濟(jì)周期的起伏也同自然規(guī)律一樣，是無法避免的。因此，他抽出研發(fā)力量，在一些見效慢、回收期長，但擁有高技術(shù)含量，強(qiáng)市場針對性的“冷”技術(shù)上較早進(jìn)行了投入。

　　果然，2008年接踵而來的金融危機(jī)，使油價從147美元/桶高臺跳水，導(dǎo)致全球石油勘探開發(fā)業(yè)務(wù)大面積萎縮。投資人認(rèn)為，短期內(nèi)無法看到全球未來油氣需求方面的增長，因此減少了投資。帶來的直接影響，就是鉆井作業(yè)和其他服務(wù)作業(yè)工作量大幅下降，全球的鉆井裝備大部分閑置下來。例如美國就有七八百臺鉆機(jī)由于 “沒活干”而封存。

　　由此，對新裝備的需求也隨之大幅萎縮。一個很顯著的例子就是，中石油以前每年均向市場采購一百多臺大型鉆機(jī)，主要被寶石機(jī)械奪標(biāo)。但2008年下半年中石油已表示2009年要將其鉆井作業(yè)隊(duì)伍從1200支壓縮到1000支以內(nèi)。

　　據(jù)了解，中石油在上世紀(jì)末就提出來要把精良的裝備帶入21世紀(jì)，從而啟動了一個周期較長的裝備更新改造工程。隨著裝備新度系數(shù)的上升和金融危機(jī)的來臨，中石油調(diào)整了投資方向，放緩了設(shè)備更新速度，同時對在役鉆機(jī)進(jìn)行了總量控制。所以2009年中石油在大型裝備上的需求幾乎是零。

　　而寶石機(jī)械的訂單來源構(gòu)成大概是“四三三”，即：中石油的訂單量一般占到寶石機(jī)械訂單總量的40%左右，中石化、中海油以及一些地方企業(yè)的訂單量約占30%，同時國際市場也有30%的訂單量。

　　而隨著中石油40%訂單的喪失，中石化以及中海油的30%訂單也所剩無幾。對寶石機(jī)械來說，只能把希望放在國際市場。而彼時的國際市場也是風(fēng)雨飄搖，美國一千六七百臺在役鉆機(jī)封存過半，訂單量日益萎縮。

　　而對于像寶石機(jī)械這樣專業(yè)從事大型石油裝備生產(chǎn)的企業(yè)來說，必須有相當(dāng)數(shù)量的訂單才能維持其正常的生產(chǎn)經(jīng)營，這一形勢無疑對寶石機(jī)械反周期運(yùn)作的風(fēng)險(xiǎn)抵御能力構(gòu)成了嚴(yán)峻的考驗(yàn)。

　　然而，在“熱”市場“退燒”的同時，“冷”市場卻在逐步“蘇醒”。伴隨著這一“蘇醒”，寶石機(jī)械先前“冷”的投入就開始轉(zhuǎn)變?yōu)椤盁帷钡男枨蟆?/p>

　　據(jù)此，寶石機(jī)械在前幾年陸續(xù)推出了9000米鉆機(jī)、12000米超深井鉆機(jī)，以及人工島模塊鉆機(jī)、海洋平臺設(shè)備以及對海洋鉆井平臺的系統(tǒng)集成。同時加大了對極地鉆機(jī)、沙漠鉆機(jī)等在特殊環(huán)境下作業(yè)的鉆機(jī)的設(shè)計(jì)、制造技術(shù)的研究和積累。

　　這一系列技術(shù)研發(fā)的開花結(jié)果，無疑為寶石機(jī)械獲得國際大單構(gòu)建了技術(shù)基礎(chǔ)。而同時，公司目標(biāo)市場的轉(zhuǎn)移也是促成訂單由“冷”到“熱”的一大背景。

　　目標(biāo)：資源國

　　與中國東南沿海的輕工制造業(yè)一樣，寶石機(jī)械雖然身處西北腹地，但產(chǎn)品傳統(tǒng)的海外市場仍然是歐美等發(fā)達(dá)國家。但隨著危機(jī)來臨，曾經(jīng)的主要市場成為了風(fēng)暴的中心。于是，與溫州商人轉(zhuǎn)攻迪拜一樣，張永澤也將目標(biāo)市場鎖定了南美、中東等主要油氣資源國。

　　針對資源國部分地區(qū)的地貌、氣候和使用習(xí)慣，寶石機(jī)械研發(fā)了極地鉆機(jī)和沙漠鉆機(jī)以及湖泊沼澤環(huán)境中使用的油氣開發(fā)裝備，且符合環(huán)保方面零泄漏、零排放的苛刻要求。

　　據(jù)了解，資源國傳統(tǒng)的油氣開發(fā)主要靠西方石油公司提供作業(yè)，比如斯倫貝謝、貝克休斯等。而這些國家想逐步轉(zhuǎn)變成自己作業(yè)，因此其工程技術(shù)服務(wù)隊(duì)伍是一個翻倍擴(kuò)張的過程，而中國則是一個壓縮的過程。所以張永澤認(rèn)為寶石機(jī)械的市場機(jī)會在這里。

　　阿聯(lián)酋的大單簽訂后，在業(yè)界震動不小，而細(xì)看來龍去脈，才知寶石機(jī)械是有備而來。早在2008年6月，寶石機(jī)械即得到標(biāo)訊，知道阿聯(lián)酋要采購一批快速移動沙漠鉆機(jī)。于是在中東找到了密切的合作伙伴。

　　由于阿聯(lián)酋是中東國家，文化上有伊斯蘭色彩，而在工業(yè)上卻較為西化，以前交往的都是西方著名的石油公司，所用石油鉆井裝備也均由西方公司提供，而他們以前從未用過中國裝備。因此，這一特點(diǎn)決定了單靠中國公司出面難度較大。

　　于是，一個在迪拜注冊的西方公司出現(xiàn)在了寶石機(jī)械的棋盤中，并且成為了切入主題的關(guān)鍵一子。創(chuàng)建這家公司的西方人曾任美國某著名鉆井公司的CEO，因此在技術(shù)上是有共同語言的。另外其曾在中東工作多年，對中東的歷史文化以及對設(shè)備的偏好、操作習(xí)慣等比較了解，這就可幫助寶石機(jī)械完善技術(shù)方案和商務(wù)條款的制定。

　　有了這位“中東通”來做投標(biāo)代理和商務(wù)、技術(shù)方面的溝通，寶石機(jī)械在當(dāng)時參與競標(biāo)的全球13家公司中已頗具競爭實(shí)力。

　　阿聯(lián)酋方面對此次競標(biāo)非常重視，其國家鉆井公司組織了強(qiáng)大陣容，先后到中國考察過三次，進(jìn)行了第二方認(rèn)證后又聘請權(quán)威機(jī)構(gòu)進(jìn)行了第三方認(rèn)證。而后兩次評估就已基本鎖定寶石機(jī)械一家。事后張永澤笑稱，當(dāng)時也已“心中有數(shù)”。

　　據(jù)了解，最后的評標(biāo)結(jié)果阿聯(lián)酋沒有公布，只向?qū)毷瘷C(jī)械發(fā)了中標(biāo)通知。而據(jù)內(nèi)部人士透露，寶石機(jī)械技術(shù)標(biāo)評為第一，商務(wù)標(biāo)為第二，未能拿出最低價，但依靠綜合得分取勝。

　　然而高手對弈，所謂棋勝一招并非只是“一招”，厲害的是其后的連環(huán)攻勢。阿聯(lián)酋國家石油公司與中東其它國家石油公司都有一個基本的合作精神，就是不喜歡“打一槍換一個地方”。 因?yàn)樗麄兒茈y更換合作對象和采購渠道，所以他們前期的考察評估工作做得非常扎實(shí)，花了大量的精力和資金，只為構(gòu)建一個長期穩(wěn)定的設(shè)備供應(yīng)渠道。

　　因此，寶石機(jī)械的反周期運(yùn)作不只促成中國石油裝備出口最大一單，更在于由此鎖定了一個長期客戶。

　　增量的力量

　　有了國際市場大單與長期客戶，寶石機(jī)械卻仍面臨著金融危機(jī)導(dǎo)致的冗員問題。巴菲特在評估公司價值時，除了強(qiáng)調(diào)公司財(cái)務(wù)與行業(yè)前景外，同時重視戰(zhàn)略管理。冗員問題正是中國國有企業(yè)在危機(jī)中必須面對的一大管理難題。而張永澤解決這一切的法寶就是“增量”。張永澤用幾句通俗易懂的話闡明了自己的思路：“國內(nèi)市場找活干，國際市場找錢賺”以及“只有多了能背人的人，才能消化需要被背的人?！?/p>

　　據(jù)了解，寶石機(jī)械現(xiàn)有職工4500人，公司雖持續(xù)盈利，但部分職工因業(yè)務(wù)水平無法滿足國際市場要求而沒有崗位與工作量。而員工都是靠工作量來獲得收入的，如果沒有工作量，企業(yè)就只能發(fā)給其基本工資而沒法發(fā)放獎金。另外，持續(xù)的并購與系統(tǒng)內(nèi)的專業(yè)化重組也導(dǎo)致了冗員的增加，這其實(shí)也是國際上其它同行面臨的共同問題。

　　而身為國有企業(yè)的寶石機(jī)械，不可能像西方石油公司那樣進(jìn)行并購后的大規(guī)模裁員。因?yàn)槭蜋C(jī)械制造領(lǐng)域市場化程度不高，工人被裁員后難于再就業(yè)而容易陷入生活困境。那么人員冗雜問題如何解決？

　　于是，張永澤開始大力開拓民營與地方企業(yè)市場，以期靠更多的訂單來避免人員與設(shè)備的閑置。盡管這一市場相對低端，其自動化程度、技術(shù)要求以及產(chǎn)品價格均較低。但其產(chǎn)品需求量較大，相應(yīng)地需要更大的加工量與更長的工序，從而為寶石機(jī)械提供了大量崗位，解決了大量職工的就業(yè)問題。

　　事實(shí)上，民營與地方企業(yè)市場未必能給公司貢獻(xiàn)利潤，甚至?xí)潛p，但它解決了公司面臨的員工崗位與工作量問題。同時，張永澤用國際高端市場獲得的收益來彌補(bǔ)民營、地方企業(yè)業(yè)務(wù)的虧損，使公司整體經(jīng)營業(yè)績和盈利水平高于同行，進(jìn)而“讓全體職工分享企業(yè)發(fā)展的成果”。

　　也許正是對增量的理解與重視，使他能夠在整盤棋局中看清實(shí)質(zhì)并且謹(jǐn)慎落子。當(dāng)然這同時也促成了他的不按常理出牌。

　　正如在亞洲金融危機(jī)時期殺入亞洲大肆并購的墨西哥水泥制造業(yè)巨頭西邁克斯公司一樣，旗下已有5個實(shí)體子公司的寶石機(jī)械也在加緊并購中石油旗下的其他機(jī)械制造類企業(yè)，甚至包括其它國有石油巨頭旗下公司與民營公司。

　　當(dāng)然，張永澤也清醒地認(rèn)識到，他的“增量制勝法”也并非沒有挑戰(zhàn)。此次金融危機(jī)中頹然倒地的第一家電信設(shè)備制造商北電網(wǎng)絡(luò)公司也正是在“閃電般地”完成一系列代價高昂的收購后，導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)困難，在經(jīng)濟(jì)衰退的大蟒蛇面前，成為了一只無力抵抗的小兔子。

　　因此，如何控制并購重組的風(fēng)險(xiǎn)，也就成了張永澤的下一道命題……