戴爾如何應(yīng)對中國危機(jī)

　　文/張 超

　　戴爾可以協(xié)助中國政府建立信用系統(tǒng)的基本框架和運(yùn)行機(jī)制，可以參與到征信工作中去，掌握核心信用信息，這些都將使戴爾在未來掌握中國信用體系運(yùn)行的主動權(quán)

　　尷尬的現(xiàn)狀

　　由于在中國遇上了發(fā)展上的瓶頸，戴爾（中國）出現(xiàn)了很多在美國沒有出現(xiàn)過的問題：

　　1、直銷模式難以全面施展

　　由于中國在信用體系、在線支付以及物流等方面的先天性不足，再加上消費(fèi)觀念上的差異，以及長久以來分銷模式形成的消費(fèi)習(xí)慣，使得戴爾賴以成功的直銷經(jīng)營模式不能在中國全面施展。

　　而且由于經(jīng)濟(jì)發(fā)展上的地域性差異，網(wǎng)絡(luò)普及情況在中國并不均衡。除去部分一、二線城市外，廣大中西部和農(nóng)村地區(qū)經(jīng)濟(jì)狀況相對落后，這也使得戴爾的直銷模式難以在全國大范圍普及。再加上與現(xiàn)有渠道分銷商之間的利益沖突，戴爾的直接銷售模式要想在中國取得美國式的成功還有待時日。

　　2、競爭對手的快速模仿

　　像惠普、聯(lián)想這樣的IT制造商在中國市場浸潤多年，對中國市場的了解和滲透要遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝過戴爾。他們不但積累了深厚的開拓中國市場的經(jīng)驗(yàn)，也各自掌控著廣大的分銷渠道資源。這些分銷網(wǎng)絡(luò)幾乎深入到中國的每一個角落，多年的伙伴關(guān)系也讓它們和分銷商緊密的結(jié)合成了一個利益共同體。

　　在戴爾的直銷經(jīng)營模式進(jìn)入中國市場以后，原有的制造商立刻就意識到直銷模式正好彌補(bǔ)了以往分銷模式的不足之處，填補(bǔ)了分銷模式下的市場空白點(diǎn)。分銷與直銷模式的完美結(jié)合，使他們能更加完整的覆蓋中國市場，這無異于如虎添翼。

　　這些戴爾的競爭對手有足夠的實(shí)力和能力去開展自己的直銷經(jīng)營，在吸收消化戴爾直銷模式的優(yōu)缺點(diǎn)之后，融會貫通稍加修改即能為自己所用。最典型的例子就是聯(lián)想，它在運(yùn)用直銷模式之后，使它和分銷模式共同運(yùn)營，并已取得了不俗的業(yè)績。在這樣的情況下，戴爾不僅要面對分銷模式的競爭壓力，還要面臨不斷出現(xiàn)的其他直銷模式的挑戰(zhàn)，其在中國的發(fā)展前景不容樂觀。

　　2、客戶滿意度的下降

　　由于中國配套供應(yīng)商和合作伙伴的良莠不齊，以及在經(jīng)營觀念和管理方式上的差異，使得戴爾原有的標(biāo)準(zhǔn)化工作流程在中國難以百分之百的實(shí)現(xiàn)。例如，在美國戴爾能夠做到在客戶下達(dá)訂單后的1～2內(nèi)將貨物交付到客戶手中，而在中國這一期限變成了5～7天，而且還時有拖延。再例如，售后服務(wù)的外包，使戴爾無法對售后服務(wù)的質(zhì)量進(jìn)行完全的掌控，日益低下的售后服務(wù)水平使客戶多生怨言。

　　這些問題一方面是中國物流體系不夠完善造成的，另一方面也反映出將非核心業(yè)務(wù)外包之后，雖然降低了成本，但公司同時也失去了對這些業(yè)務(wù)質(zhì)量水平的監(jiān)控能力，反過來損害了公司的整體形象。凡事有得有失，戴爾應(yīng)該認(rèn)真權(quán)衡利弊，找出恰當(dāng)?shù)慕鉀Q辦法。

　　3、人員流動性大

　　戴爾有一套以執(zhí)行力為核心的人才任用機(jī)制，這套以依靠銷量大幅增長獲取高利潤的觀念為基礎(chǔ)的機(jī)制正面臨越來越多的質(zhì)疑。

　　戴爾是一個非常激進(jìn)的公司，在投資者的壓力下，它不得不以高速的增長率來滿足投資者那無法填滿的欲望。因此公司上下一切都要以業(yè)績來說話，高高在上的業(yè)績考核目標(biāo)讓每一位員工都倍感壓力，員工也逐漸失去了對公司的歸屬感和安全感，人員的頻繁流動為戴爾埋下了不穩(wěn)定的隱患。

　　在過去的10年，戴爾（中國）總共任用了六位總裁，沒有哪一位總裁在任上做滿兩年。這也從另一個層面反映出戴爾的直接營銷模式在某些方面的不足，過于重視銷售和利潤的單項(xiàng)指標(biāo)，對員工的綜合發(fā)展相當(dāng)不利。苛刻的業(yè)績考量沒有體現(xiàn)出公司對員工的人性化管理和關(guān)懷，在越來越高的業(yè)績目標(biāo)面前，沒有人會永遠(yuǎn)堅(jiān)持下去。

　　外部策略

　　1、進(jìn)行戰(zhàn)略性公益投資

　　通過在經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)地區(qū)無償投資建設(shè)網(wǎng)絡(luò)硬件設(shè)施、無償進(jìn)行電子商務(wù)基礎(chǔ)知識培訓(xùn)、為中小企業(yè)提供小額貸款、為應(yīng)屆大學(xué)生提供在戴爾的實(shí)習(xí)培訓(xùn)機(jī)會等一系列綜合的公益性投資，營造出有利于自己的市場環(huán)境，培育與地方政府和特定機(jī)構(gòu)的親密關(guān)系，為戴爾將來的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

　　中國的互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)越是完善，電子商務(wù)越是普及，戴爾的直銷經(jīng)營系統(tǒng)就越是有用武之地。這樣的投資還能建立起戴爾良好的社會形象，通過協(xié)助中小企業(yè)和青年人的快速成長，使戴爾在他們心中享有極高的品牌認(rèn)可度，而這些中小企業(yè)和青年人在將來都有可能成為戴爾的實(shí)際用戶。公益性投資與其說是在幫助當(dāng)?shù)卣推髽I(yè)，不如說是戴爾在放長線釣大魚，比起那些竭澤而漁的銷售方式來，其戰(zhàn)略眼光更長遠(yuǎn)，所獲收益也會更大。

　　2、協(xié)助建設(shè)信用體系

　　經(jīng)濟(jì)活動中信用體系的缺乏，為中國經(jīng)濟(jì)的正常運(yùn)行和人們的正常生活造成了極大的損失和障礙。近年來，中國政府已意識到問題的嚴(yán)重性，并開始著手逐步建立自己的信用系統(tǒng)。美國是全世界信用體系最為健全、發(fā)達(dá)的國家之一，其信用系統(tǒng)的建設(shè)和運(yùn)營都有十分豐富的經(jīng)驗(yàn)可借鑒。目前中國的信用系統(tǒng)正處于摸索試驗(yàn)階段，很多地方還是一片空白，而信用體系的不健全又阻礙了戴爾的業(yè)務(wù)在中國的順利開展。

　　戴爾完全可以協(xié)助中國政府建立信用系統(tǒng)的基本框架和運(yùn)行機(jī)制，必要的時候還可以參與到征信工作中去，在可能的情況下掌握核心的信用信息，這些都將使戴爾在未來掌握中國信用體系運(yùn)行的主動權(quán)。這種特殊的地位將對戴爾今后業(yè)務(wù)的運(yùn)行提供極大的便利。

　　3、擴(kuò)大在線支付的渠道

　　戴爾目前在中國運(yùn)行直銷體系最大的障礙就是在線支付體系的不健全，貨款不能及時回收，將加大戴爾的現(xiàn)金流壓力，并提高經(jīng)營成本。

　　中國的信用卡使用沒有發(fā)達(dá)國家那樣普及，信用卡體系的健全，估計(jì)還有很長的路要走。這就需要戴爾拓寬思路，一方面加強(qiáng)與各大商業(yè)銀行的合作，協(xié)助其信用卡系統(tǒng)的進(jìn)一步發(fā)展；另一方面，要運(yùn)用其他的在線支付系統(tǒng)來作為自己收款渠道的有效補(bǔ)充。

　　目前在中國，一些電子商務(wù)門戶網(wǎng)站也在努力構(gòu)建自己的在線支付系統(tǒng)，其中一些已經(jīng)做到了相當(dāng)?shù)囊?guī)模，并享有一定的市場知名度。比如淘寶網(wǎng)的支付寶、騰訊網(wǎng)財(cái)付通等，都擁有極其龐大和忠實(shí)的用戶群體，而且經(jīng)過這些網(wǎng)站的多年精心運(yùn)營，其系統(tǒng)已非常穩(wěn)定、可靠。這些現(xiàn)有的在線支付系統(tǒng)將是戴爾在中國擴(kuò)展業(yè)務(wù)必須要考慮的合作伙伴。

　　4、加強(qiáng)對合作伙伴的管理

　　為降低成本，戴爾將很多非核心業(yè)務(wù)進(jìn)行了外包處理。這樣雖達(dá)到了節(jié)約成本的目的，但由于合作伙伴的良莠不齊，使得他們提供的服務(wù)往往難以達(dá)到戴爾的標(biāo)準(zhǔn)，最終損害了戴爾市場信譽(yù)。這樣的無形損失似乎令戴爾得不償失。

　　為有效解決這樣的棘手問題，戴爾應(yīng)該花費(fèi)更多的盡力和資源去協(xié)助合作伙伴進(jìn)行規(guī)范化的管理，更新其經(jīng)營理念，使其隨著戴爾的發(fā)展而同步成長。這樣做也符合合作伙伴的最大利益。這種間接的協(xié)助管理的方法，適用于那些處于戴爾有效直接管理范圍之外的合作伙伴。

　　對于在有效管理范圍之內(nèi)的合作伙伴，戴爾一方面要與之建立更為緊密的聯(lián)系，為其提供更為詳盡的指導(dǎo)，以使其能滿足戴爾質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的要求；另一方面，可考慮運(yùn)用參股或直接收購的方式，將其納入到自己的管理體系之內(nèi)，這樣反而會比全部外包節(jié)省更多的成本。

　　內(nèi)部策略

　　1、開展雙模式經(jīng)營

　　戴爾應(yīng)該根據(jù)中國市場的實(shí)際情況，適當(dāng)調(diào)整自己的經(jīng)營戰(zhàn)略。一方面，繼續(xù)在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)鞏固自己的直銷霸主地位，同時也要兼顧那些電子商務(wù)并不發(fā)達(dá)地區(qū)的市場推廣；另一方面，改變以往主要依靠政府和大企業(yè)訂單的單一銷售策略，要認(rèn)識到中國個人IT消費(fèi)市場的巨大潛力。

　　中國市場不適合單一的直銷體系，還有廣大的市場空間直銷體系暫時還難以觸及。再加上根深蒂固的消費(fèi)觀念和習(xí)慣，傳統(tǒng)的分銷體系仍有其繼續(xù)存在的必要。戴爾需要盡快利用自己的資本實(shí)力，在中國迅速的建立起自己的分銷體系，以實(shí)現(xiàn)對個人IT消費(fèi)市場的全面覆蓋。

　　兩條腿走路要勝過單腿跳，何況在中國這樣一個極為特殊，又極具潛力的市場中，任何一塊市場都不能輕言放棄。自己的放棄就意味著競爭對手的成長，這是戴爾絕對不愿意看到的。雙體系運(yùn)行對戴爾的管理能力提出了更高的要求，如何使兩個體系高效運(yùn)作，并在適當(dāng)?shù)臅r候進(jìn)行資源共享和優(yōu)勢互補(bǔ)，這些都需要假以時日慢慢摸索經(jīng)驗(yàn)。但是戴爾絕對有能力去面對這樣一個全新的挑戰(zhàn)。

　　2、積極使用資本運(yùn)作手段

　　在現(xiàn)代的商業(yè)模式中，單打獨(dú)斗的發(fā)展模式被證明是最沒有效率的。只有適當(dāng)?shù)睦觅Y本的手段，運(yùn)用收購、兼并、合資、合作等方式來達(dá)到自己的商業(yè)目的，這樣才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的快速發(fā)展。

　　戴爾從不缺乏這樣的理念和實(shí)力，但相對于微軟、思科等其他IT界的巨頭而言，戴爾的資本運(yùn)作仍顯得十分謹(jǐn)慎。戴爾在這方面也需要調(diào)整思路，要認(rèn)識到在適當(dāng)?shù)臅r候運(yùn)用適當(dāng)?shù)馁Y本運(yùn)作手段，將使公司的發(fā)展取得事半功倍的效果。

　　以分銷渠道的建設(shè)為例，如果戴爾自己逐個建設(shè)，不但費(fèi)時費(fèi)力，其經(jīng)營還不一定能達(dá)到預(yù)期的效果。但是如果能通過收購現(xiàn)有的分銷商，或者與之合作，那么戴爾就能即刻擁有其現(xiàn)成的分銷渠道，同時更能獲得其豐富的分銷運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，和廣泛的客戶資源，而這些往往是花錢也難以獲得的寶貴資源。

　　通過資本的紐帶，還能獲得行業(yè)前沿的技術(shù)、優(yōu)秀的人才，有時還能獲得現(xiàn)成的市場份額，只要運(yùn)用得當(dāng)無異于為戴爾插上了騰飛的翅膀。因此，戴爾需要更加積極的運(yùn)用資本運(yùn)作的手段。

　　3、加大金融支持力度

　　由于經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不均衡，在中國不同的地方消費(fèi)者的支付能力往往有很大的差異。對于廣大的中小企業(yè)來說，他們對高端IT產(chǎn)品也有強(qiáng)烈的購買需求，卻也是囊中羞澀。如何有效的挖掘這一潛在的市場，對戴爾來說也是需要深入研究的課題。

　　適當(dāng)?shù)睦媒鹑谥С质侄?，去幫助這些潛在的消費(fèi)者實(shí)現(xiàn)他們的購買需求，是戴爾應(yīng)該加以著重考慮的。可以運(yùn)用的手段包括：1）分期付款；2）融資租賃；3）貸款擔(dān)保，等。戴爾完全可以效仿GE那樣成立自己的金融租賃公司，在幫助潛在消費(fèi)者提前實(shí)現(xiàn)他們消費(fèi)愿望的同時，也擴(kuò)大了戴爾自身的銷售，更能獲得金融增值服務(wù)的額外收益。

　　4、提高技術(shù)附加值

　　戴爾應(yīng)該逐步摒棄過去那種通過追求銷售量的大幅增長來實(shí)現(xiàn)利潤同步增長的經(jīng)營模式，努力提高單件產(chǎn)品的利潤率，使產(chǎn)品包含更高的技術(shù)附加值，滿足市場不斷變化的需求預(yù)期。

　　要實(shí)現(xiàn)這樣的目標(biāo)，最關(guān)鍵的就是戴爾需要加大研發(fā)投入。戴爾以往的研發(fā)投入在五大IT巨頭里面是最低的，這樣就使戴爾自然慢慢失去了由于技術(shù)創(chuàng)新而帶來的競爭優(yōu)勢，因此只能單純的通過低成本來追求銷售量的增長，以實(shí)現(xiàn)其利潤目標(biāo)。

　　戴爾需要構(gòu)建立體的研發(fā)體系，在以自主研發(fā)為主的同時，輔以聯(lián)合研發(fā)、委托研發(fā)、兼并收購等手段，來降低其研發(fā)成本和風(fēng)險。持續(xù)創(chuàng)新能力，是企業(yè)安身立命之所在，也是企業(yè)永久保持旺盛生命力的根本，戴爾曾經(jīng)走在創(chuàng)新的前沿，現(xiàn)在需要奮起直追，通過低成本和創(chuàng)新能力來保持其持續(xù)的競爭優(yōu)勢。