網(wǎng)易財經(jīng)專訪宅急送副總裁熊星明
網(wǎng)易財經(jīng)11月3日訊宅急送這兩年的故事,用現(xiàn)任總裁陳顯寶的話來說“寫成書都很驚心動魄”。他將2008年12月稱為“生死期”今年3月稱為“生存期”,經(jīng)歷了6月份的“恢復期”后,從9月份已經(jīng)進入“發(fā)展期”。
10月下旬,宅急送中高管理層在井岡山連開4天會。從政多年、當過主管經(jīng)濟副鎮(zhèn)長的總裁陳顯寶選擇了革命老區(qū)為會址,有特殊的意義。
“宅急送的井岡山會議,就像黨史中的遵義會議一樣,在重挫之后要搞清楚錯在哪里,下一步路怎么走。”宅急送副總裁熊星明說,“現(xiàn)在的宅急送,就像二萬五千里長征過后抵達延安的紅軍,經(jīng)歷了幾乎要滅亡的境地,正在休養(yǎng)生息。”
陳顯寶在會上的講話題目也頗有中國官場的意味:“以史為鑒,開創(chuàng)宅急送工作新局面”。軍人出身的熊星明則在會上宣讀了《宅急送組織、思想、法紀建設若干問題的決議》。
這兩篇報告,總結了2007、2008年宅急送戰(zhàn)略上的失誤,確定了企業(yè)客戶和零散小件一起抓的策略,并制定了來年發(fā)展目標:年收入15億,利潤爭取1億,準點率97%。
“止血”+“輸血”
從2007年下半年到2008年上半年,宅急送戰(zhàn)略朝令夕改,沒有統(tǒng)一的方向和系統(tǒng)的實施計劃,公司架構不穩(wěn)定,大量企業(yè)客戶流失。員工對公司前途產(chǎn)生懷疑,各尋退路,盜竊貨物,卷著代收貨款逃跑,有的弄虛作假,把一票貨物分成兩票賺取提成。有的分公司總經(jīng)理在競爭對手那里兼著職,隨時準備撤退的同時還偷偷把宅急送的客戶資料送給對手。
“當時的情況已經(jīng)亂到不能再亂的地步,每個月都在虧損,15個月累計虧損超過1億。”在熊星明看來,所有這些很大程度上源于當時的CEO、創(chuàng)始人和股東陳平的做事風格:點子多、變化多、敢干、不系統(tǒng)。“他在以創(chuàng)業(yè)的激情搞經(jīng)營。”而談及陳平的哥哥陳顯寶,熊星明說:“他從政府里出來,主管過經(jīng)濟,做事審慎,懂得平衡。”
2008年10月,從弟弟手中接過帥印的陳顯寶制定了盈利、穩(wěn)定、質量、規(guī)范的“八字方針”和住資金、換班子、調戰(zhàn)略的“三步走計劃”。
盈利的第一步就是收縮原來盲目的擴張??s減貨源不足的路線,第一批裁掉30%車輛,第二批停了50%,兩次共計停了200多臺運輸車,僅此一項每月節(jié)省1000多萬元的成本。其次就是裁員,在2007年一年,員工數(shù)幾乎翻倍。以小件員為例,從7000人減至3000人,陳顯寶的妻子原來負責倉庫的經(jīng)營管理,也帶頭回家了。如此以來,人力成本每年縮減2000萬??旒獍木G色塑料袋也取消了,加上林林總總的細節(jié)浪費,采購成本節(jié)省了500萬。原來完全直營的宅急送,在偏遠縣級以下也開始采取“加盟”的方式,縮減成本。
1億多元的資金注入也獲得董事會通過,宅急送同時完成了“止血”和“輸血”的過程。
失去的6年
要盈利,原來流失的大客戶必須找回來。宅急送從創(chuàng)始到2007年之前,最大的優(yōu)勢在于電子產(chǎn)品的配送,每票重量在30公斤—50公斤之間。“手機等產(chǎn)品更新?lián)Q代非常快,對配送速度要求很高。據(jù)測算新產(chǎn)品晚到一天,價格損失約為50元。”熊星明說。2007年陳平?jīng)Q定發(fā)展零散小件業(yè)務,單獨成立了“國內快遞”部,將原來的企業(yè)客戶配送稱為“綜合物流”,并取消了原來針對這類最主要客戶的銷售部和售后服務部。
“小件確實在掙錢,但是大客戶流失更多。”熊星明說。陳顯寶決定將這兩個最重要的部門重新建立起來,找回已經(jīng)換崗或者離職的員工,按照每個人原來負責的客戶名單,一家家上門拜訪。“到今年10月份,能回來的基本都回來了。”熊星明說,“新業(yè)務能賺錢可以搞,但不能扔了老本,而且要有計劃、有步驟地搞。”
2009年3月,宅急送開始有盈利。“經(jīng)過3月份到現(xiàn)在的發(fā)展,月收入和利潤已經(jīng)超過了歷史最好水平。”熊星明說,10月收入增長率是30%,而從創(chuàng)始到2007年,都處于45%—50%的高速增長之中。經(jīng)歷了增長減緩、負增長和一年多的恢復期,如果按照原來的增速,熊星明估計,宅急送失去的是6年時間。
摔一跤,爬起來,拍拍土,再加速,抬頭一看跑道上其他選手都跑到前面去了。順豐已經(jīng)做到了七八十億的規(guī)模,以價格低為優(yōu)勢的圓通、申通也在這兩年迅速達到了五六十億的年收入。宅急送在摔跤之前的記錄是13億,“2010年計劃年收入達到15億,增長率30%,利潤7500萬,爭取1億。”熊星明說。
在質量方面,據(jù)熊星明介紹,摔跤前的宅急送絕對準點率在80%左右,排除航空公司、鐵路等第三方原因的“相對準點率”,能達到90%。而2008年的整體準點率跌到50%,宅急送的計劃是2009年年末相對準點率達到95%,明年一年維持在97%的水平。[page]
尋找核心文化 消除創(chuàng)業(yè)氛圍
在《宅急送簡報》這份每期4版的內部報紙上,二版頁眉上郝然寫著“打擊歪風邪氣熱線”及其負責人的手機,三版頁眉上則寫著“工會服務電話”。
“要說企業(yè)的價值觀,你可能覺得很虛,但這些對現(xiàn)在的宅急送很重要,要收人心。”熊星明說。之前宅急送的部門、網(wǎng)點頻繁變換,包括激勵機制的頻繁變更,傷害了員工,這種傷害也是互相的,員工反過來自盜。
9月份結束的“雙打”,一共對10多個分公司總經(jīng)理和30多名員工作出了處分,嚴重的甚至移交到當?shù)毓膊块T。“宅急送現(xiàn)在的核心價值觀就是誠信、和協(xié),不僅對客戶要誠信,也要對員工誠信,員工反過來也要對公司誠信。”熊星明說。
整個企業(yè)還有著明顯的創(chuàng)業(yè)氛圍,熊星明認為很多軟實力是現(xiàn)在的宅急送必須要補的一課:“之前的宅急送,企業(yè)使命都是不明確的。宅急送說要做中國的聯(lián)邦快遞,為什么要做、怎么做都沒有搞清楚,就是一個口號。事實上,我們的業(yè)務模式跟UPS更像。現(xiàn)在宅急送的使命是‘珍重承諾,送物傳情’,這就很現(xiàn)實,不是口號。”
不規(guī)范還表現(xiàn)在法制意識淡漠,熊星明花了一個多月時間做了一本和快遞業(yè)務有關系的刑事、民事法律條款匯編,發(fā)給每個員工,定期做法律知識培訓。
而在公司治理方面,之前宅急送的上市計劃雖然夭折,但充分的上市準備理順了現(xiàn)代企業(yè)治理關系?,F(xiàn)在的宅急送,大股東是陳氏兄弟姐妹成立的“雙臣”,還有在發(fā)展過程中引進的物美集團和日本“一城”,近日又加入了為高管持股而成立的公司。股東大會下面是董事會,新的董事會除了股東之外,也加入了獨立董事和員工代表席位。董事會下是以陳顯寶、熊星明為核心的管理層。
陳顯寶自稱是職業(yè)經(jīng)理人,“我姐姐、姐夫都沒有在高管職位上,而且姐姐到了55歲,我姐夫到了60歲,都嚴格按照制度退休了。所有的高管團隊、分公司總經(jīng)理,全部都是職業(yè)經(jīng)理人。干不好,誰都有可能被董事會解雇,包括我。”
而之前的股東大會——董事會——管理層設置如同虛設,戰(zhàn)略和決策都是總裁一人說了算,董事會的力量很小。
“放水養(yǎng)魚”之后
宅急送還在為上市做準備。“我們打算吧日本一城的股份買下來,這樣中日合資的身份就改變了。”熊星明說。但是在他看來,現(xiàn)在的上市跟上次轟轟烈烈的上市大有不同,現(xiàn)在上市是手段而不是目的。“上市公司更規(guī)范、更透明,更有利于治理。”年底的董事會會議將決定上市計劃,因為公司股權、治理結構已經(jīng)符合要求,實施起來將很快,接下來的事情就是確定保薦人、會計師事務所和法律顧問等,估計2012年實施上市。
2010年的宅急送的重點項目是陳顯寶稱為“揚帆計劃”的技術投入:宅急送將全面改造現(xiàn)有的信息技術系統(tǒng),可視化技術、貨物跟蹤技術、快速分揀技術、全球定位技術等全面對接。這套技術將于明年4月份完成系統(tǒng)設計,8月份完成開發(fā),10月份測算和培訓,力爭12月底網(wǎng)絡上線。此次技術投入得到了大股東——泰康人壽董事長、陳顯寶的大哥陳東升的大力支持。陳顯寶認為,今年對于宅急送來說是“放水養(yǎng)魚”,接下來的兩年“要大發(fā)展”。
在宅急送總部,一進門左邊的墻上展示著各種獎牌,還有一架TNT的貨機模型和FedEx的超長貨車模型。“宅急送和這些國際快遞公司的交流很多,還去TNT荷蘭總部參觀過。”問及和國際快遞巨頭合作的可能性,熊星明說,“如果說可能,那將是在一些具體項目上,但是不會接受資本進入,宅急送不賣。”
宅急送在手機配送業(yè)界積累的聲譽,是讓熊星明最為得意的部分。但兩年多的蹉跎,對手在這個領域早已跑馬圈地。就在宅急送坐落在北京酒仙橋的兆維工業(yè)園區(qū),與其為鄰的,不僅是諾基亞、西門子、愛立信、松下這些手機生產(chǎn)商,200米開外的地方就是UPS的駐扎地,而整個園區(qū)內,到處可見寫著“DHL”桔黃色的配送車,TNT的全資子公司——天地華宇的貨車也在園區(qū)內隨處可見。 “不賣”給他們,那就意味著必須迎接這些最強勁的對手。
背景資料:
1994年,從日本留學歸來的陳平,模仿日本快遞公司“宅急運”在北京創(chuàng)立“宅急送”,股東包括陳平的大哥——泰康人壽董事長陳東升、二哥陳顯寶和大姐、姐夫。其中二哥陳顯寶兒時被過繼給姑媽家,生長在湖北山區(qū)的農(nóng)村,在當?shù)劓?zhèn)政府任職多年。
1998年宅急送開始走出北京擴張至全國,手機新品、附件配送是其最重要業(yè)務。
2007年宅急送和美國華平基金接觸,計劃入資3億元,助宅急送上市。但2007年下半年美國經(jīng)濟危機爆發(fā),資金遲遲未到,加之協(xié)議未通過商務部審批,已經(jīng)迅速擴張的宅急送騎虎難下,資金鏈斷裂。
2008年10月陳東升主導注資1億元人民幣,二哥陳顯寶接任總裁,主持經(jīng)營。原計劃陳平脫產(chǎn)入北大光華管理學院學習,畢業(yè)后再安排工作。建議遭到陳平拒絕,2009年1月陳平離開宅急送,3月份創(chuàng)立新公司——星晨急便。
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