丁志忠:7歲開始的創(chuàng)富傳奇

2009-10-12 09:43:43      挖貝網(wǎng)

  在福建省晉江市一個靠海的小鎮(zhèn)上,丁志忠起初被一個樸素的致富欲望所驅(qū)動,成為一個初中未畢業(yè)的鞋業(yè)作坊主。但當(dāng)他比別人以更快的速度轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€現(xiàn)代企業(yè)管理者并率先發(fā)掘國內(nèi)市場之后,便迅速從當(dāng)?shù)厝Ф嗉倚笾忻摲f而出,走向了小鎮(zhèn)鞋王的寶座。

  在安踏的會議室里,一位部門經(jīng)理配合著投影幻燈片,詳細(xì)匯報著一個培訓(xùn)項目的進(jìn)展情況。一個長著一張娃娃臉的年輕人坐在長條形會議桌盡頭,凝神聽了大約10分鐘后,忽然打斷了他:“不要告訴我具體細(xì)節(jié),你就告訴我,你們投入了這么多,會產(chǎn)生哪些效益。”

  這個對下屬不留情面的年輕人就是丁志忠,37歲的安踏(中國)有限公司總裁,土生土長的福建省晉江市陳埭鎮(zhèn)人。就在半個月前,他帶領(lǐng)公司走進(jìn)了香港主板,募集資金達(dá)31.68億港元。7月10日首日掛牌,公司股價漲幅即達(dá)44%,這使持有公司75%股權(quán)的丁志忠及其家族成員的身價超過了130億港元。

  花了10年不到的時間,丁志忠已經(jīng)將安踏所在小鎮(zhèn)周邊的數(shù)千家競爭對手拋到了身后。“安踏做大了,丁志忠現(xiàn)在也不好見到了。”一位1983年就開始做運動服裝的石獅商人說。他的“豪健”牌運動服裝每年的銷售額大約是1個億。

  丁志忠成了當(dāng)?shù)孛逼鋵嵉男?,但他卻并沒有成為當(dāng)?shù)匦瑯I(yè)協(xié)會的會長。“他骨子里有一種霸氣,不好打交道。”一位當(dāng)?shù)孛襟w的記者說。他也從不愿意遷就別人,據(jù)當(dāng)?shù)厝苏f,如果是一件自己不想做而又不能不做的事情,晉江另一位鞋業(yè)老板——特步創(chuàng)始人丁水波會選擇去做,而丁志忠則會干脆地予以拒絕。

  也許正因為此,在2006年泉州市(晉江隸屬泉州市)評選鞋業(yè)協(xié)會會長時,作為晉江鞋業(yè)老大的丁志忠本來是會長的不二人選,但招來反對聲一片,最終坐上這個位子的是丁水波。

  “丁志忠從個性上來講是一個內(nèi)心封閉的人,只有少數(shù)要好的朋友可以了解他內(nèi)心的想法,大多數(shù)人,哪怕是他公司的總監(jiān),也可能根本不知道他心里到底在想什么。”一位在丁志忠身邊工作多年的人士說。

  這位“不好打交道”的商人,卻為什么能超越三千多家晉江鞋企,成為這個勞動密集型產(chǎn)業(yè)里的財富明星呢?

  “希望像別人一樣有錢買摩托車”

  丁志忠從小在制鞋作坊里長大,對經(jīng)商充滿了興趣。后來他回憶說,希望生活得更好,希望像別人一樣有錢買摩托車,是他最初的經(jīng)商動力。

  他所在的福建晉江陳埭鎮(zhèn)是一個容易萌生商業(yè)細(xì)胞的地方。當(dāng)?shù)厝擞兄龊V\生的傳統(tǒng),海外僑民賺了錢,會輸送資本回來,并帶來市場信息和訂單,因此催生了當(dāng)?shù)氐闹圃鞓I(yè)。1980年代初,晉江陳埭鎮(zhèn)就已經(jīng)興起了一批制鞋作坊。海外的晉江僑民為這些作坊帶來了最初的訂單。

  當(dāng)?shù)剞r(nóng)民丁和木在1980年代中期參與過陳埭鎮(zhèn)一家村辦鞋廠的創(chuàng)辦。1991年前后,他又變賣了家里的谷子、雞、鴨等一切可以換錢的東西,并在族親的資助下,籌集到五六萬元錢,單獨成立了一家制鞋作坊,這便是安踏的前身。

  據(jù)安踏公司提供的資料顯示,早在1987年前后,丁和木就給了兒子丁志忠1萬元錢,以及600雙從陳埭各個制鞋作坊里買來的鞋,讓他托運到北京銷售。這時,丁志忠才17歲,初中還未畢業(yè)。

  丁志忠于是成為上世紀(jì)八九十年代到北京賣鞋的幾百個晉江人中的一個。他在北京最主要的一些商場,如王府井商場,開設(shè)了晉江鞋專柜,生意很火爆。據(jù)說,丁志忠從這時起開始有了營銷意識,他學(xué)會研究消費者類型,留心什么樣的鞋有更大的銷路。

  據(jù)一位熟悉安踏的人士說,丁志忠是1994年帶著北京賺到的20萬元回晉江的,那時鞋廠已經(jīng)開設(shè),由丁的父親和哥哥在運營。丁志忠回晉江后,當(dāng)起主管營銷的副總經(jīng)理。1994年,在換了幾個廠名以后,丁家父子決定將廠名和產(chǎn)品品牌統(tǒng)一為“安踏”。據(jù)丁和木回憶,這個品牌含有“安心創(chuàng)業(yè),腳踏實地”的意思。

  兩年之后,丁志忠獲得家族企業(yè)的主導(dǎo)權(quán)。他成為安踏的總經(jīng)理,父親丁和木正式退居二線;哥哥丁世家性格溫和,“不喜歡出頭”,專門負(fù)責(zé)生產(chǎn)事務(wù);中專畢業(yè)、學(xué)財務(wù)出身的妹妹丁雅麗掌握起公司的錢袋子。“非常幸運的是,丁志忠有一個非常好的父親,及早地放權(quán)給兒子,而他的哥哥和妹妹跟他形成了非常好的互補關(guān)系,沒有爭權(quán),沒有內(nèi)斗。”一個熟悉安踏的人士說。

  與孔令輝“結(jié)緣”

  1990年代中期,晉江鞋企還以接外單、給國外企業(yè)做代工為主,包括安踏。1994年前后,安踏的銷售額為幾百萬元,利潤更是小得可憐。在北京看到國內(nèi)市場空間的丁志忠,覺得安踏應(yīng)該打造屬于自己的品牌,開拓國內(nèi)市場。為此,他在掌舵之后便立即找廣告公司為安踏做企業(yè)形象設(shè)計。在他常常光顧的廣告公司,他認(rèn)識了后來成為安踏重要策劃人的葉雙全。

  “我們公司經(jīng)常搞一些講座,他經(jīng)常來聽。”比丁志忠大4歲的葉雙全回憶說。當(dāng)時他在該廣告公司任客戶總監(jiān)。葉雙全記得,那時他碰到的丁志忠像個孩子,長著張娃娃臉,眼睛大大的,非常虔誠好學(xué),又十分害羞,到公司旁聽了一年課也從來沒和他說過一句話。

  1998年,由于自己所在的廣告公司發(fā)生變故,葉雙全離開。在丁志忠的邀請下,他開始加盟安踏。據(jù)葉回憶,1998年前后,安踏只有四位高管:丁本人,丁的哥哥,葉雙全及一位負(fù)責(zé)設(shè)計的總監(jiān)。作為丁本人的助理,葉雙全經(jīng)常和丁志忠一起出差,他們常常從飛機上一直到賓館房間都在不停地討論業(yè)務(wù),“有時晚上睡在一張床上繼續(xù)討論”。在葉看來,丁是一位學(xué)習(xí)欲望極強的人,而且異常聰明。

  葉雙全向丁志忠介紹起耐克、阿迪達(dá)斯等國外體育品牌用明星作代言人的做法,這給丁志忠很大的啟發(fā),他決定效仿國外做法,聘請一位體育方面的明星為安踏代言,以便迅速打開安踏的品牌知名度。丁志忠的設(shè)想是,代言人應(yīng)該是一位體育方面的世界冠軍。當(dāng)他向一位體育界的朋友、時任中體廣告公司總經(jīng)理的王奇征求代言人的人選時,王奇半開玩笑地說:“孔令輝呀,他不僅是世界冠軍,而且跟你長得很像。”

  在王的引薦下,丁志忠與孔令輝面談。二人談得非常投緣。代言之事很快達(dá)成。代言費為每年80萬元,這是當(dāng)年體育明星代言的行情價,對于當(dāng)時規(guī)模不大的安踏來說,這是一筆超值的交易。

  從1999年起,以孔令輝為代言人的電視廣告出現(xiàn)在CCTV-5上。這一年安踏為CCTV-5支付廣告費300萬元。“當(dāng)時安踏剛剛興建起第二條制鞋生產(chǎn)線。一條生產(chǎn)線一年的利潤大約為100萬元。你可以看到安踏將多大的賭注押在這個廣告上了。”一位安踏的前高管說。

  這項廣告投入是丁志忠頂著公司內(nèi)的反對意見作出的。廣告播出后兩個月內(nèi),并無明顯成效,丁志忠本人也有些忐忑不安。但就在兩個月后,全國的訂貨商開始蜂擁奔向晉江的安踏工廠,安踏銷售部門人滿為患。

  更令人沒有想到的是,在2000年悉尼奧運會上,孔令輝一舉奪得乒兵球男子單打冠軍。這更令安踏這個晉江地區(qū)不為人知的小品牌,一舉成為全國知名度極高的品牌。“現(xiàn)在我們?nèi)詫⒖琢钶x當(dāng)作對安踏有過重要貢獻(xiàn)的人。”丁志忠對南方周末記者說。

  7年以后,隨著同類廣告在CCTV-5的擁擠,這類廣告的成本升到原來的10倍,為3000萬元左右。

  與孔令輝“結(jié)緣”以后,安踏銷售收入的增長速度猶如坐上了火箭。據(jù)安踏提供的數(shù)據(jù)顯示,從2001年到2006年,安踏銷售收入由1億元增長到12.5億元。[page]

  “一個徹底的拿來主義者”

  安踏明星代言廣告的成功引發(fā)了同城兄弟的競相模仿,晉江市政府也推動安踏經(jīng)驗在其他企業(yè)身上的“復(fù)制”,對崛起的名牌進(jìn)行獎勵扶持。一時間,當(dāng)?shù)嘏d起一場“造牌”運動,CCTV-5出現(xiàn)了幾十個各類明星為晉江鞋企代言的廣告,CCTV-5也被戲稱為“陳埭頻道”(陳埭鎮(zhèn)是晉江鞋業(yè)的發(fā)源地,大部分晉江鞋企聚集的地方)。一批知名鞋企,如特步、喬丹、德爾惠、鴻星爾克,由此開始從眾多鞋企里脫穎而出。

  廣告策略的同質(zhì)化加上競爭的加劇,使安踏必須另辟蹊徑尋找新的生存空間。

  在廣告策略上,安踏開始擺脫借以成名的明星代言模式,轉(zhuǎn)而贊助體育賽事,比如安踏一年為中國籃球聯(lián)賽(CBA)提供的贊助費是4000萬元。丁志忠認(rèn)為,與其他一些企業(yè)聘請國際明星動轍花費數(shù)千萬元的代價相比,“我們又是一筆劃算的生意”。

  有了品牌知名度后,安踏開始打破運動鞋專業(yè)制造商的身份界限,2002年開始涉足運動服裝領(lǐng)域。安踏的這一舉動竟然也非常順利,四五年之后,運動服裝貢獻(xiàn)的收入與運動鞋不相上下。據(jù)一位安踏前高管介紹,2006年,安踏突破兩個“千萬”:運動鞋銷售1000萬雙,運動服裝銷售1000萬件。

  值得一提的是,上馬服裝項目的同時,品牌專賣店這一零售終端概念也被導(dǎo)入,這是安踏發(fā)展歷程中的重要一步。此前安踏只是在各大綜合商場擁有專門的運動鞋銷售專柜,隨著服裝等品種的增加,安踏作為獨立的品牌專賣店成為可能。擅長營銷的丁志忠認(rèn)為,品牌的打造不單單依靠廣告,也要依靠強大的銷售渠道。

  到2004年時,安踏全國的專賣店發(fā)展到2000余家。這一年,為了進(jìn)一步擴大專賣店數(shù)量,安踏采取對經(jīng)銷商讓利的政策。短短兩年之后,安踏專賣店發(fā)展到超過4000家,安踏零售網(wǎng)絡(luò)覆蓋到全國各個三級以上城市的主要街道。

  為安踏打下服裝業(yè)基礎(chǔ)并引入專賣店概念的,是一個叫葉齊的職業(yè)經(jīng)理人。他原是李寧公司運動服裝方面的資深經(jīng)理人,后被丁志忠挖走。2002年,丁志忠在北京成立了一家新東方體育用品公司,專門從事運動服裝營銷工作,葉齊任董事總經(jīng)理,這個公司全部采用職業(yè)經(jīng)理人管理團(tuán)隊,一年以后,因為安踏的策略調(diào)整,葉齊告別安踏,但他已經(jīng)在服裝領(lǐng)域和專賣店領(lǐng)域為安踏完成了有益的嘗試。

  “丁志忠是一個徹底的拿來主義者。”一位安踏前高管說。

  2002年的另一個重大事件是,丁志忠在安踏內(nèi)部實行了產(chǎn)銷分離變革。安踏變成一個以銷定產(chǎn)的公司,安踏的內(nèi)部工廠,與給安踏做代工的外部工廠站到同一起跑線上,它們必須以自己的競爭實力來獲得安踏的訂單。這是一項觀念相當(dāng)超前的變革之舉。“直到現(xiàn)在,晉江的很多鞋企也還沒有完成產(chǎn)銷分離的變革。”一位晉江鞋業(yè)的資深人士說。

  丁志忠的變革智慧仍然是從當(dāng)?shù)亓硪患倚笳垇淼拿绹鴾匪棺稍児就祵W(xué)來的。

  “讓專業(yè)的人做專業(yè)的事”

  在福建晉江,前跨國公司高管最集中的地方,可能就是安踏公司總部。安踏60%的總監(jiān)或副總監(jiān)都來自像沃爾瑪、寶潔這樣的跨國公司。

  安踏無疑也是跨國機構(gòu)人員經(jīng)常可以碰頭的地方。丁志忠聘用智威湯遜為其做廣告策劃,聘用科爾尼為其做戰(zhàn)略咨詢,聘用摩根士丹利為其做上市承銷服務(wù)……給予充分的授權(quán),讓專業(yè)的人做專業(yè)的事,是丁志忠現(xiàn)在極力主張的。

  在與湯姆斯接觸過程中,丁志忠與時任湯姆斯中國首席代表的朱正中結(jié)識。朱是美籍華人,曾任可口可樂中國區(qū)副總裁,并且是摩根士丹利專家顧問團(tuán)成員,對摩根士丹利投資蒙牛、南孚等企業(yè)均提供過管理上的建議。不久后,朱被丁志忠委任為安踏戰(zhàn)略顧問。

  在朱的引薦下,摩根士丹利2003年曾與丁志忠接觸,有意注資給安踏。但當(dāng)時的丁志忠認(rèn)為安踏暫時不需要錢。

  2004年以前,丁志忠并不是一個舍得放權(quán)的人。但現(xiàn)在,丁已經(jīng)把放權(quán)作為公司的一項制度進(jìn)行建設(shè)。“放權(quán)和激勵,是王良星最顯著的管理特點,丁的這一思想,直接來自于王良星的影響。”

  王良星是丁志忠從小玩到大的伙伴。在丁志忠并不廣泛的交友圈里,王良星是丁最鐵的知己。王創(chuàng)辦的利郎也是休閑服裝業(yè)的一只勁旅。

  從兩年前開始,安踏每個事業(yè)部的總監(jiān)均獲得授權(quán),不必事事向丁志忠請示匯報。

  丁的確沒有讓授權(quán)之事淪為空談。一位公司業(yè)務(wù)主管來到他的辦公室,向他匯報一個情況:由于給美國客戶配送的一批運動鞋發(fā)生了號碼錯誤,對方索賠3萬美元。這位主管問丁志忠該怎么辦。丁說:“你不要問我該怎么辦!你自己來決定該不該賠,并且查出誰應(yīng)該為這起錯誤負(fù)責(zé)。”這位主管只好退出丁志忠的辦公室。

  有了授權(quán)和責(zé)任機制后,丁不怕犯錯。有一次安踏承諾給經(jīng)銷商的一批貨物沒有按時交付。雖然對方?jīng)]有要求賠償,但丁知道后主動提出賠償300萬。“賠償金是公司埋單的。相關(guān)責(zé)任人受到了批評。這以后,再也沒有出現(xiàn)類似的錯誤。因為動真格的賠償過,他們就知道,這種錯誤不能再犯。”丁志忠對南方周末記者說。

  推崇新管理方式后,丁志忠也將自己從公司事務(wù)中解放了出來,據(jù)說現(xiàn)在他在公司每天只簽署不到5份文件,每個月只參加3個內(nèi)部會議。他將大量時間用于吸收有效信息,與公司員工進(jìn)行交流,并且清醒地思考公司的戰(zhàn)略問題。

  從拒絕投資者到主動上市

  丁作為一個企業(yè)家成熟起來的時間并不久遠(yuǎn)。“也就是最近這三四年的時間,他發(fā)生了巨大變化。”一位熟悉安踏的人說。丁志忠是2005年底才開始摸高爾夫球桿的。在此之前,他最常進(jìn)行的運動是打乒兵球。

  在這位人士看來,時間往回倒推六七年,丁還談不上是一個“企業(yè)家”,而只能稱為“企業(yè)主”。“那時他講話要念稿子,見了攝像機就犯暈。”

  “我記得1999年前后,丁志忠有一次忽然問我:人要到什么時候才能變得成熟?我告訴他:三十五六歲。”他回憶說。

  在2004年之前,丁志忠始終覺得公司不缺錢,也因此從未考慮過使公司進(jìn)入資本市場,甚至拒絕外來投資者。但就在那一年,李寧公司的成功上市使他改變了想法。他開始意識到,上市不僅僅可以募集資金,還可以使公司治理規(guī)范化,消除家族企業(yè)的管理弊病,更易于吸引人才。

  “現(xiàn)在,我們是這個行業(yè)最有錢的公司,比李寧有錢得多,李寧當(dāng)初只拿回了5億元。”丁志忠躊躇滿志地說,“這些錢盡管花掉。但要保證一點:每花一分錢,都要產(chǎn)生價值。”

  話雖這么說,但丁志忠仍然承認(rèn)危機感始終揮之不去,以至于“經(jīng)常夜里睡不著覺”。“企業(yè)總有死亡的那一天。很多民營企業(yè)做得很好,但做著做著就突然倒下了。”

  危機感加上以往的經(jīng)驗,使丁志忠繼續(xù)求知若渴。去年下半年,丁志忠與同城的王良星等人一同就讀廈門大學(xué)EMBA班。在廈門大學(xué)EMBA中心主任戴亦一的眼里,丁志忠對于管理知識“處于一種饑渴狀態(tài)”。“他對學(xué)習(xí)有一種務(wù)實的態(tài)度,對企業(yè)戰(zhàn)略和品牌營銷這兩個課程最感興趣。我們請了一位歐洲的品牌營銷學(xué)教授講過課后,他就要求我們再多請一些歐洲的品牌營銷專家來授課。”

  現(xiàn)在,丁志忠在安踏工廠里每一個路燈上,都高高地懸掛著一個條幅:“中國第一,世界前十。”這些條幅展示著一個小鎮(zhèn)鞋王的雄心。

相關(guān)閱讀