工程機械三巨頭海外擴張模式比較

2009-09-07 10:45:34      李林

  中國工程機械經(jīng)過了幾十年積累,不僅在國內(nèi)的市場占有率上不斷擴大,更在技術(shù)和服務(wù)上與國際知名品牌不斷拉近距離,更難能可貴的是,國內(nèi)已有數(shù)家大企業(yè)在立足國內(nèi)市場的同時,積極謀劃著海外宏偉藍(lán)圖。  

  2008年下半年以來金融危機席卷全球,大部分國內(nèi)企業(yè)在海外市場銷售業(yè)績出現(xiàn)下滑,但這并未阻擋企業(yè)國際化的腳步。從備受矚目的中聯(lián)重科收購CIFA事件到飽受爭議的三一重工挺進(jìn)德國科隆,再到徐工集團(tuán)另辟蹊徑加速收購海外研發(fā)機構(gòu),種種大事件彰顯了中國工程機械誓要與國際品牌共分天下的雄心。  

  徐工、中聯(lián)、三一是公眾心目中工程機械行業(yè)內(nèi)的三巨頭,這三家企業(yè)在海外擴張這條道路上也是各有千秋。經(jīng)過幾年的發(fā)展,目前整個行業(yè)企業(yè)發(fā)展從加強出口、搶占國際市場,到招聘海外代理商、海外并購、投資建廠等等,可以說國際化的步伐越走越精彩。  

  通過對比分析這三家企業(yè)的國際化實踐,可以發(fā)現(xiàn)一個共同之處:中聯(lián)專注海外并購,徐工偏重收購海外研發(fā)機構(gòu),三一專心國外建廠。它們的招數(shù)不一,但都開始以資本輸出的方式刷新產(chǎn)品輸出的國際化路子,正在趨近品牌輸出。  

  正如同“一個硬幣有兩面”,基于自身戰(zhàn)略、資源等因素的考量,中聯(lián)重科、三一重工、徐工這家企業(yè)的海外擴張具體實踐也有不同:  

  1、首先在海外擴張路徑方面,三家企業(yè)側(cè)重點不同:  

  1)中聯(lián)重科偏重于海外并購具備較強行業(yè)競爭力的外資公司,通過并購實現(xiàn)“實體資產(chǎn)”、“技術(shù)資產(chǎn)”以及人力資本的快速整合。相對于單純的海外建廠,通過并購具備行業(yè)內(nèi)具備較強實力的外資公司,能夠快速實現(xiàn)技術(shù)、營銷、人力資源的整合;  

  2)徐工集團(tuán)把收購?fù)赓Y研發(fā)機構(gòu)作為核心戰(zhàn)略,盡管徐工集團(tuán)收購海外研發(fā)機構(gòu)暫時尚未實現(xiàn),但是這一戰(zhàn)略計劃很有參考意義,值得其他企業(yè)借鑒;  

  3)三一重工更傾向于自己投資建廠,海外建廠也是一種擴張方式,但如果不以提高技術(shù)為核心,純粹的擴建工廠將增加運營成本。  

  2、并購管理方式方面,三家企業(yè)也有著本質(zhì)區(qū)別:  

  1)中聯(lián)重科則擅長于通過海外市場資本運作,實現(xiàn)海外優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的整合。以收購意大利CIFA公司為例,中聯(lián)重科聯(lián)合弘毅投資、高盛、曼達(dá)林基金,以現(xiàn)金收購的方式,完成對CIFA股份的全額收購。通過引入國際和國內(nèi)知名的、具備豐富投資經(jīng)驗的投資者,與中聯(lián)重科的管理層團(tuán)隊形成互補,這不僅為交易的成功提供了獨特的思路、資源和地緣關(guān)系,更有助于在未來發(fā)揮各自優(yōu)勢、確保收購后的整合能夠取得成功實施;  

  2)徐工集團(tuán)的海外擴張戰(zhàn)略由集團(tuán)公司統(tǒng)一運作,董事會決策通過之后,直接交給下屬相關(guān)部門運作;  

  3)而三一重工則是在香港注冊成立了一家全資子公司三一國際發(fā)展有限公司,并由該公司全程運作與管理海外建廠。這一模式的弊端在于增加了一層管理結(jié)構(gòu),由于注冊地在香港,無疑增加了管理成本。上市公司在管理結(jié)構(gòu)上應(yīng)該趨向于扁平化、垂直化,這樣更有利于公司治理的健康有效。因此,三一模式的有效性需要市場這塊“試金石”的檢驗,不假思索地作出負(fù)面或者正面的評論顯然是不恰當(dāng)?shù)摹?/span>  

  中聯(lián)重科海外擴張模式  

  一.海外市場現(xiàn)狀  

  1、海外銷售額方面。2007年中聯(lián)海外收入超過10億元人民幣,但卻沒有海外布點。2008年中聯(lián)只有20%的銷售收入來自海外市場,預(yù)計到2010年,中聯(lián)將有60%的銷售收入來自海外市場。  

  2、銷售地域方面。中聯(lián)重科已經(jīng)在包括亞洲、美洲、非洲、歐洲、大洋洲等多個地區(qū)設(shè)立了銷售與服務(wù)網(wǎng)點,致力于售后服務(wù)及另配件供應(yīng)當(dāng)?shù)鼗?/span>制定了符合當(dāng)?shù)貙嶋H的銷售與服務(wù)市場策略。  

  3、根據(jù)中聯(lián)海外擴張計劃,到2010年,中聯(lián)重科將建35個海外分公司、辦事處,160個海外維修服務(wù)站。  

  二.擴張路徑  

  1、國內(nèi)市場擴張  

  “兩條腿”走路是中聯(lián)重科并購總體思路生動寫照。中聯(lián)重科通過自身內(nèi)部的增長與外部的購并發(fā)展相結(jié)合,強有力地支撐其超常規(guī)的發(fā)展戰(zhàn)略。  

  2001年以來,中聯(lián)重科陸續(xù)收購了英國保路捷、湖南機床廠、中標(biāo)實業(yè)、浦沅集團(tuán)、陜西新黃工、湖南車橋廠····尤其是2003年通過收購浦沅集團(tuán),收入由2003年的11.73億元躍升到2004年的33.8億元,同比增長188.11%。  

  通過這些連環(huán)收購,使得中聯(lián)重科業(yè)務(wù)從最初的混凝土機械逐步拓展到工程起重機械、混凝土機械、環(huán)衛(wèi)機械、建筑起重機械、路面機械、土方機械等多個領(lǐng)域,成為目前國內(nèi)產(chǎn)品鏈最為完備的工程機械企業(yè)。中聯(lián)重科銷售收入也從2000年上市當(dāng)年的2.5億元增長到2008246億元,利稅超過30億元。  

  2、海外市場擴張  

  借船出海”是中聯(lián)海外戰(zhàn)略發(fā)展的捷徑,通過發(fā)展海外代理商、融資租賃、海外并購,建立起全球性制造、銷售以及售后服務(wù)體系。目前,中聯(lián)重科直接投資方向都是以客戶服務(wù)為主,包括營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和售后維修服務(wù)。  

  考慮到中國企業(yè)缺乏國際化運作的經(jīng)驗,“借船出海”可謂是一條捷徑:中國產(chǎn)品的品牌知名度、美譽度不高。在國外給人的品牌感知是質(zhì)量低劣中國貨一般、“產(chǎn)品相對低檔”。因而,重大裝備單靠自己的能力闖進(jìn)國際市場難度是非常大的,而且海外市場對高端產(chǎn)品和品牌的認(rèn)可度非常高。  

  基于上述考慮,筆者認(rèn)為相對于三一重工自己投資建廠,中聯(lián)重科更傾向于并購海外公司,通過消化吸收外資的研發(fā)技術(shù)、企業(yè)管理方法、營銷管理實踐,建立中聯(lián)重科品牌知名度、美譽度,營造高品質(zhì)、安全、知名高技術(shù)含量的品牌感知,徹底與質(zhì)量低劣、中國貨一般等負(fù)面品牌感知劃開界限。  

  三.案例剖析  

  1、“借船出海”—收購意大利賽法公司(CIFA)  

  20086月,中聯(lián)重科攜手弘毅投資、高盛公司和曼達(dá)林基金,斥資2.71億歐元收購意大利賽法公司(CIFA)100%的股權(quán)。其中中聯(lián)重科出資1.626億歐元,獲得CIFA 60%股權(quán)。中聯(lián)重科成為了國內(nèi)最大、世界第二的混凝土機械制造商,可以說這次并購在中聯(lián)國際化征途中具有里程碑式的戰(zhàn)略意義。  

  并購整合后,兩公司在銷售渠道、技術(shù)研發(fā)、品牌、制造工藝、原材料、零部件采購、產(chǎn)能利用上協(xié)同效應(yīng)明顯。  

  1)在銷售網(wǎng)絡(luò)方面,中聯(lián)和CIFA將形成國內(nèi)市場與海外市場互補的格局;  

  2)在品牌方面,兩大知名品牌將滿足不同層次的客戶需求;  

  3)在采購成本方面,增加了采購談判議價能力,擴大的規(guī)模采購將進(jìn)一步降低成本;  

  4)在產(chǎn)品技術(shù)方面,CIFA可以提高中聯(lián)的技術(shù)水平,提高了中聯(lián)核心競爭力;  

  5)在產(chǎn)品制造方面,中聯(lián)的巨大產(chǎn)能將促進(jìn)CIFA規(guī)模和利潤的同步增長。  

  2、融資租賃  

  a)工程機械營銷模式發(fā)展現(xiàn)狀

  中國工程機械行業(yè)正處于一個新的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期和發(fā)展機遇期,工程機械行業(yè)的營銷模式也相應(yīng)地處于一個變革階段。行業(yè)內(nèi)的營銷模式林林總總,有直銷、代理銷售、租賃銷售、混合銷售,還有在中國剛起步的融資租賃和網(wǎng)絡(luò)銷售等等。

  從發(fā)達(dá)國家工程機械營銷發(fā)展模式來看,“融資租賃”將是是工程機械未來的主要的銷售方式??ㄌ乇死盏墓俜骄W(wǎng)站顯示,卡特彼勒金融服務(wù)有限公司(CFSC)在全球管理資產(chǎn)超過270億美元,為卡特彼勒60%的全球客戶提供融資服務(wù)。

  誰掌握了現(xiàn)代融資租賃,誰將贏得未來市場先機。”這句話未免過于武斷,卻在一定程度上揭示了融資租賃對于工程機械行業(yè)的重要性。據(jù)資料表明,美國工程機械行業(yè)巨頭卡特彼勒公司在全球60%以上、在發(fā)達(dá)地區(qū)80%以上的銷售都是以融資租賃的方式進(jìn)行的。而目前,我國工程機械行業(yè)融資租賃率僅有8%左右。國內(nèi)與國際工程機械行業(yè)融資租賃的巨大鴻溝昭示了融資租賃美好發(fā)展前景。  

  b)海外融資租賃—中聯(lián)重科開創(chuàng)了海外融資租賃的先河  

  對于中聯(lián)而言,海外擴張之路除了花大手筆并購意大利CIFA之外,融資租賃是其另一條途徑。對中國工程機械行業(yè)來說,中聯(lián)重科此舉開創(chuàng)了海外融資租賃的先河。所謂“融資租賃”,就是由中聯(lián)旗下的租賃公司,向中聯(lián)重科購買產(chǎn)品,然后租賃給客戶使用。  

  在全球金融危機的大背景下,中國可以借助自身的流動性優(yōu)勢,利用中國的資金去幫助中國產(chǎn)品走向世界,占領(lǐng)國際市場。中聯(lián)重科利用在中國銀行體系的良好信用,借助中國金融機構(gòu)較強的流動性優(yōu)勢,籌集資金,積極推進(jìn)的融資租賃全球服務(wù)體系建設(shè),通過在目標(biāo)市場上提供融資租賃等金融服務(wù),實現(xiàn)對設(shè)備銷售的巨大促進(jìn)作用。  

  在金融危機的大背景下,工程機械融資租賃就更凸顯其優(yōu)勢。  

  融資租賃是在傳統(tǒng)的分期銷售、按揭業(yè)務(wù)和經(jīng)營性租賃基礎(chǔ)上的一種嶄新銷售信用模式,不僅可以極大地滿足資金缺乏或者流動資金不足的客戶的需求,而且擴大了工程機械的銷售市場,真正實現(xiàn)了客戶導(dǎo)向的營銷理念。  

  同時,近幾年來,國內(nèi)不少工程機械企業(yè)都擴大了自身產(chǎn)能。但突如其來的金融海嘯使得市場需求驟然縮小,致使這些新增產(chǎn)能遭到閑置命運。在這種情況下,工程機械企業(yè)通過融資租賃的方式降低了下游企業(yè)的使用成本,為企業(yè)過剩產(chǎn)能找到了一個快捷的出口。工程機械企業(yè)選擇用融資租賃的銷售模式可以擴大銷售量,從而達(dá)到擴大市場占有率的目的。對那些規(guī)模較大、現(xiàn)金流較充裕的工程機械企業(yè)而言,成立自己的融資租賃公司的意義更是不言而喻。如中聯(lián)、徐工、三一等工程機械企業(yè)均已擁有自己的租賃公司。  

  徐工海外擴張模式  

  二.海外市場現(xiàn)狀  

  1、海外銷售額方面。徐工2008年實現(xiàn)出口一舉突破8億美元,2009年出口力爭達(dá)到10億美元。  

  2、銷售地域方面。徐工集團(tuán)大力實施以產(chǎn)品出口為主導(dǎo)的國際化發(fā)展戰(zhàn)略,產(chǎn)品已經(jīng)銷售到全球130多個國家和地區(qū),海外代理商達(dá)60個。  

  3、目前,徐工集團(tuán)僅有2家海外裝配廠,波蘭裝配廠于2008126日落成,預(yù)計2009年下半年投產(chǎn)。近期可能在巴西建立組裝廠,將于2010年正式投產(chǎn)。  

  未來幾年徐工將增加20個海外經(jīng)銷商和5個海外備件中心。為實現(xiàn)這一目標(biāo),徐工集團(tuán)正在加緊實行國際化戰(zhàn)略”。  

  三.擴張路徑  

  目前,徐工海外擴張路線主要包括增加海外經(jīng)銷商、建設(shè)海外備件中心、加速海外建廠、收購海外研發(fā)機構(gòu)。  

  相對而言,徐工更看重收購?fù)赓Y研發(fā)機構(gòu)。盡管徐工集團(tuán)收購海外研發(fā)機構(gòu)暫時尚未實現(xiàn),但是這一戰(zhàn)略計劃很有參考意義。  

  四.案例剖析  

  2008126,徐工在海外的第一家裝配廠在波蘭羅茲省沃維奇市落成,預(yù)計2009年下半年投入生產(chǎn)。徐工集團(tuán)波蘭裝配廠建區(qū)面積約5000平方米,主要用于裝配徐工裝載機、壓液機、平鋪機等產(chǎn)品。  

  2009年,波蘭將實施50億歐元的基礎(chǔ)設(shè)施擴建計劃,徐工波蘭裝配廠的建成恰逢其時。該廠對徐工集團(tuán)擴大歐洲市場份額和提高產(chǎn)品競爭力有重要意義。  

  三一重工海外擴張模式  

  一.海外市場現(xiàn)狀  

  三一集團(tuán)在海外擁有15家子公司,超過1300名營銷和服務(wù)人員常年在海外為全球客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)。截止目前,三一出口累計超過10億美元。三一在美國、印度、德國的3個研發(fā)中心和生產(chǎn)基地正在緊鑼密鼓的建設(shè)中。目前三一在全球已建成15個物流中心,以配件倉庫為核心的物流體系和服務(wù)支持系統(tǒng)已然形成。  

  二.擴張路徑  

  三一重工通過發(fā)展海外代理商、融資租賃、海外并購,初步建立起了全球性制造、銷售體系。相對而言,三一重工更偏重于海外直接投資建設(shè)生產(chǎn)研發(fā)基地。  

  三一重工在香港注冊成立了一家全資子公司三一國際發(fā)展有限公司,并由該公司全程運作與管理海外建廠。相關(guān)資料顯示,商務(wù)部于2007727日正式批復(fù)同意三一重工在香港設(shè)立“三一國際發(fā)展有限公司”,該公司正在發(fā)展成為三一重工在全球海外投資的核心運作平臺。  

  三一重工的海外擴張模式很獨特,這一模式的弊端在于增加了一層管理結(jié)構(gòu),由于注冊地在香港,無疑增加了管理成本。上市公司在管理結(jié)構(gòu)上應(yīng)該趨向于扁平化、垂直化,這樣更有利于公司治理的健康有效。  

  三.案例剖析  

  1、案例一:三一重工印度建廠  

  2007年初,三一重工在印度投資6000萬美元建設(shè)工程機械生產(chǎn)基地,成為截至目前中資企業(yè)在印度最大的一筆直接投資;  

  三一重工加大投資印度,獲得業(yè)界一致好評。據(jù)了解,今后幾年印度將投資300億美元建造12條高速公路,并計劃以32億美元改造鐵路,20億美元修建港口。印度有關(guān)部門統(tǒng)計,近幾年印度工程機械設(shè)備銷售額在15-20億美元之間,預(yù)計印度工程機械市場未來將保持年均20%以上的增長?;谶@一背景,三一重工加大投資印度預(yù)計很快將獲得回報。印度市場正處于高速發(fā)展,三一重工已經(jīng)搶得先機。  

  2、案例二:三一重工美國投資  

  20079月,三一重工與美國喬治亞州政府簽署備忘錄,擬投資6000萬美元新建工程機械制造廠。該項目是目前湖南在美國最大的一筆投資,三一也成為了中國第一家在美國建立工廠的機械制造企業(yè)。  

  3、案例三:三一重工德國建廠  

  2009129,三一重工與德國北威州政府正式簽訂投資協(xié)議,出資1億歐元在科隆建設(shè)三一歐洲機械制造基地。項目達(dá)產(chǎn)后,預(yù)計年銷售收入3.5億歐元,利潤總額4802萬歐元  

  三一重工認(rèn)為,公司產(chǎn)品汽車底盤、油泵、發(fā)動機等主要零部件主要從歐洲采購,公司在歐洲建立制造基地并在當(dāng)?shù)劁N售,可以節(jié)省高昂的往返運輸費。但是,對于三一重工在美國與德國的投資建廠,潛在的問題是:相對于節(jié)省下的運輸費用,三一重工在德國建廠的投資成本非常高昂,很可能難以實現(xiàn)預(yù)期盈利目標(biāo)。  

    

  結(jié)束語  

  2008年是不平凡的一年,因為全球的經(jīng)濟(jì)都處于金融危機的大背景下,中國工程機械亦不能獨善其身。但是相對而言,由于在政府一系列財政政策、貨幣政策的拉動下,中國國內(nèi)市場與國外市場相比,已是非常樂觀。上半年的數(shù)據(jù)顯示:工程機械出口已大幅下降,銷售收入主要依靠國內(nèi)市場。在這樣的背景下,工程機械行業(yè)企業(yè)仍然加速海外擴張,足見行業(yè)企業(yè)的信心、底氣和實力。同時,去海外投資辦廠也成為企業(yè)在危機下的一種新的策略。

  然而,當(dāng)海外投資成為行業(yè)內(nèi)的一種趨勢時,我們應(yīng)謹(jǐn)防盲目跟風(fēng)、無原則的擴張。針對行業(yè)三家較大企業(yè)的海外擴張之路,筆者認(rèn)為工程機械企業(yè)逆全球經(jīng)濟(jì)衰退形勢而上,積極實行海外擴張戰(zhàn)略,顯示了中國工程機械企業(yè)卓越的戰(zhàn)略眼光,已初步具備國際化視野。誠然,海外建廠也是一種擴張方式,但如果不以提高技術(shù)為核心,純粹的擴建工廠將徒增運營成本。

  跳出本行業(yè)看這個問題,中國3C(家電、電腦、通訊)家電連鎖零售企業(yè)的領(lǐng)先者蘇寧電器對于海外擴張一直很謹(jǐn)慎,總裁孫為民先生認(rèn)為:“如果本身國際化程度不夠的話,海外擴張和跨國并購并不是明智之舉。”

  海外擴張就如同罌粟花看上去很美,但其效果卻往往不是外表所反映的那樣。

  如果我們的管理經(jīng)驗因為文化差異等原因而無法消化收購成果,那么,收購來的就不是有效資產(chǎn),而將是沉重的負(fù)擔(dān)??傮w上看,中國企業(yè)在資本運營、國際企業(yè)管理、國際市場營銷等,特別是如何處理和工會的關(guān)系方面,還缺乏管理外企的能力。

  為此,應(yīng)積極參與國際市場生態(tài)環(huán)境構(gòu)建,理順不同利益相關(guān)團(tuán)體之間關(guān)系。積極融入當(dāng)?shù)?,深入了解不同國家的文化?xí)俗、傳統(tǒng)、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、積極參與當(dāng)?shù)厣鐣婊顒印⑴c當(dāng)?shù)鼐用襁M(jìn)行近距離溝通與交流,創(chuàng)造或爭取人和的企業(yè)發(fā)展外部環(huán)境。這點,恰恰是中國企業(yè)目前所欠缺的。舉個例子,在美國并購,就需要充分考慮工會這一因素,工會在美國企業(yè)重大戰(zhàn)略決策中占有重要的地位。

  總而言之,在沒有做好準(zhǔn)備、能力明顯不足的情況下,如果硬要并購?fù)鈬放?,貿(mào)然行事,很可能水土不服,難以消化。所以,在海外擴張之路上,要量力而行、理性對待,切莫人云亦云!(李林)  

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