經(jīng)濟(jì)學(xué)人:思科的改革之路

2009-08-28 17:58:48      挖貝網(wǎng)

圖為思科網(wǎng)真系統(tǒng)

  導(dǎo)讀:最新一期的英國(guó)《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》雜志發(fā)表分析文章稱,雖然思科在改革道路上會(huì)面臨諸多障礙,而且遭到了一些非議,但這種產(chǎn)品和組織結(jié)構(gòu)的改革的確具有創(chuàng)新精神,而且一旦成功,思科就有望成為全球最優(yōu)秀的企業(yè)。

  以下為全文:

  改造思科

  約翰·錢(qián)伯斯(John Chambers)出差的次數(shù)不像以前那么多了,這并不是因?yàn)榫Σ蛔?,這位思科的老板從來(lái)都不缺乏精力。這是因?yàn)樗麑?duì)思科的技術(shù)非常驕傲而且頗為狂熱。自2006年起,思科便開(kāi)始出售一款名為網(wǎng)真(TelePresence)的系統(tǒng),該產(chǎn)品可以將原本拙劣的視頻會(huì)議變得惟妙惟肖。錢(qián)伯斯會(huì)通宵達(dá)旦地使用網(wǎng)真系統(tǒng)與位于歐洲和亞洲的客戶和同事交流。

  見(jiàn)到錢(qián)伯斯本人,只是寒暄了5秒鐘,他便問(wèn)道:“你們想要從這次談話中得到什么?”看起來(lái),他沒(méi)空浪費(fèi)時(shí)間。這并不奇怪,畢竟錢(qián)伯斯不僅運(yùn)營(yíng)著一家規(guī)模龐大的企業(yè),還在對(duì)其進(jìn)行改造。

圖為思科市值變化

  在互聯(lián)網(wǎng)泡沫膨脹期間,思科曾被視為“新經(jīng)濟(jì)”的標(biāo)志性企業(yè),它所提供的設(shè)備被廣泛應(yīng)用于互聯(lián)網(wǎng)的數(shù)據(jù)傳輸。2000年初,思科的市值接近5500億美元,一度成為全球最值錢(qián)的企業(yè)。但一年之后,與其他科技巨頭一樣,互聯(lián)網(wǎng)泡沫的破裂也對(duì)思科造成了沉重的打擊,錢(qián)伯斯將其稱作“百年一遇的洪水(hundred-year flood)”。思科并未被“洪水”淹沒(méi),但其市值卻大幅縮水。自那以后,思科便被視為地位低下的“網(wǎng)絡(luò)管道工”:雖必不可少,卻毫無(wú)生機(jī)。

  拓展市場(chǎng)

  思科未能在最近這場(chǎng)席卷全球的金融危機(jī)中幸免于難。在截至7月的季度里,思科實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)11億美元,同比下滑45%。但思科最近一個(gè)財(cái)年卻實(shí)現(xiàn)收入360億美元,員工總數(shù)突破6.6萬(wàn)人,加上許多其他的原因,思科又再度成為媒體關(guān)注的焦點(diǎn)。今年1月,曾有媒體表示:“思科計(jì)劃大舉進(jìn)軍服務(wù)器市場(chǎng)。”3月,又有報(bào)道稱:“思科進(jìn)一步拓展消費(fèi)市場(chǎng)。”最近,又有媒體表示:“思科稱,智能電網(wǎng)將侵蝕互聯(lián)網(wǎng)規(guī)模。”

  換句話說(shuō),這位“管道工”正在拓展業(yè)務(wù)范圍。除了出人意料地開(kāi)始出售網(wǎng)絡(luò)設(shè)備外,思科還在探索其他副業(yè)。從“虛擬醫(yī)療”到“云計(jì)算”,再到“安全保障”和“空間路由器”,思科正在拓展30多項(xiàng)“毗鄰市場(chǎng)”——這是思科對(duì)新的增長(zhǎng)領(lǐng)域的一種特殊稱謂。錢(qián)伯斯還計(jì)劃增加更多的業(yè)務(wù),他希望其中至少有一半可以獲得成功,并在未來(lái)5到10年內(nèi)為思科貢獻(xiàn)25%的收入。

  華爾街的部分分析師擔(dān)心,執(zhí)掌思科大權(quán)長(zhǎng)達(dá)14年的錢(qián)伯斯在拓展業(yè)務(wù)的同時(shí),會(huì)將公司“拉得太薄,以至于最終拉斷”。雖然思科看似同時(shí)向各個(gè)領(lǐng)域擴(kuò)張,但在錢(qián)伯斯看來(lái),卻并非如此。他認(rèn)為,這種大膽的舉措是希望完成兩個(gè)目標(biāo)。在聯(lián)系日益緊密的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中會(huì)涌現(xiàn)出各種不可或缺的元素,而錢(qián)伯斯正是希望將思科打造成為這些元素的主要供應(yīng)商,并成為對(duì)這些元素加以利用的標(biāo)桿企業(yè)。此舉不僅會(huì)為思科未來(lái)的發(fā)展創(chuàng)造工具,還會(huì)為其帶來(lái)一種組織模式。

  業(yè)務(wù)范圍

  即使是處于互聯(lián)網(wǎng)泡沫的高峰時(shí)期,外界也并未完全理解思科的業(yè)務(wù)。思科的物理形象很容易勾勒:生產(chǎn)路由器和交換機(jī)這類(lèi)可以引導(dǎo)網(wǎng)絡(luò)流量的硬件產(chǎn)品。但思科還有很多錢(qián)是通過(guò)服務(wù)賺來(lái)的,例如,幫助用戶維護(hù)這些網(wǎng)絡(luò)。其實(shí),思科一直以來(lái)也是一家軟件企業(yè),為類(lèi)似于互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)提供操作系統(tǒng)。這種混合的特質(zhì)為思科在網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)獲得主導(dǎo)地位起到了重要作用,也為思科貢獻(xiàn)了超高的毛利率(最近一個(gè)季度為64%):企業(yè)之所以不斷購(gòu)買(mǎi)思科的設(shè)備,主要原因在于這些產(chǎn)品與IOS(網(wǎng)際操作系統(tǒng))的兼容性最好。

  思科還有一個(gè)優(yōu)良傳統(tǒng),那就是主動(dòng)自我重組。例如,思科很早便開(kāi)始采用外包模式。思科有許多產(chǎn)品從未經(jīng)手過(guò)自己的員工,而是由外包廠商生產(chǎn),并進(jìn)行遠(yuǎn)程測(cè)試最終直接送達(dá)客戶。思科還是首家將多數(shù)研發(fā)工作交由其他公司來(lái)做的大型IT企業(yè)。為了彌補(bǔ)產(chǎn)品組合的缺陷并應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需求,思科還收購(gòu)了許多網(wǎng)絡(luò)公司,并完美地完成了復(fù)雜的整合任務(wù)。

  然而,“百年一遇的洪水”不僅使得思科的收入在一個(gè)季度內(nèi)銳減三分之一,還揭露出思科商業(yè)模式的局限性。作為思科核心市場(chǎng)的路由器和交換機(jī)已然成熟,想要繼續(xù)保持50%以上的年收入增速已經(jīng)不可能了。憑借這一速度,思科的年收入從1994年的12億美元提升至2002年的189億美元。除此之外,思科還遭遇到了大量法律訴訟,這更增加了這家科技巨頭高速增長(zhǎng)的難度。即使提升供應(yīng)鏈的效率,網(wǎng)絡(luò)設(shè)備也必將淪為廉價(jià)商品。

  效仿微軟

  最明顯的補(bǔ)救辦法就是盡快開(kāi)發(fā)更有前景的新業(yè)務(wù)。部分企業(yè)的步伐較為溫和,開(kāi)展了一、兩種嘗試,而思科則一口氣進(jìn)軍了6個(gè)新領(lǐng)域,包括光纖網(wǎng)絡(luò)、無(wú)線設(shè)備和網(wǎng)絡(luò)電話。目前,這些所謂的“高級(jí)技術(shù)(advanced technologies)”已經(jīng)在思科的總收入中占到25%。這種拓展方式已經(jīng)逐漸制度化,并且進(jìn)一步膨脹,也便有了前文所說(shuō)的那30個(gè)“毗鄰市場(chǎng)”。

圖為思科收入構(gòu)成

  這通常被視為企業(yè)的產(chǎn)品組合調(diào)整,就像3M和通用電氣的多元化戰(zhàn)略一樣。然而錢(qián)伯斯卻熱衷于表現(xiàn)思科的與眾不同。他解釋道:“通用電氣是由獨(dú)立的業(yè)務(wù)組合而成的。燈泡業(yè)務(wù)與噴氣發(fā)動(dòng)機(jī)毫無(wú)關(guān)聯(lián)。而我們的業(yè)務(wù)則會(huì)彼此相連,成為一個(gè)網(wǎng)絡(luò)。”

  這就為思科賦予了一個(gè)規(guī)模巨大且頗具增長(zhǎng)潛力的市場(chǎng)。全世界的聯(lián)系正日益緊密。例如,傳感器和芯片正在被植入到越來(lái)越多的商品中,包括汽車(chē)、家用電器、管道甚至牲畜。但倘若盲目擴(kuò)展業(yè)務(wù),那么這種宏偉目標(biāo)便會(huì)存在隱患。所以思科通過(guò)一系列的措施對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)濾:這是否是客戶希望思科做的?機(jī)會(huì)是否夠大,而且是否會(huì)為思科的硬件產(chǎn)品創(chuàng)造需求?思科能否提供與眾不同的產(chǎn)品,并成為市場(chǎng)的第一或第二?

  同樣重要的是,新的項(xiàng)目是否符合思科看待網(wǎng)絡(luò)的方式:成為企業(yè)或家庭中各種應(yīng)用的一個(gè)平臺(tái)。投資銀行野村國(guó)際分析師理查德·溫莎(Richard Windsor)說(shuō):“他們(思科)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略其實(shí)是成為互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的微軟。”就像微軟一樣,思科擁有一系列相互聯(lián)系的操作系統(tǒng)和平臺(tái)。與IOS類(lèi)似,此舉也將提升思科設(shè)備的需求,并使得該公司成為新市場(chǎng)的主導(dǎo)力量。美國(guó)市場(chǎng)研究公司Forrester Research分析師詹姆斯·斯塔滕(James Staten)表示,思科的許多措施都是在為平臺(tái)創(chuàng)建根據(jù)地。

  另外一種看待思科擴(kuò)張策略的方法就是美國(guó)投資銀行Bernstein Research分析師杰夫·埃文森(Jeff Evenson)所謂的“針對(duì)應(yīng)用的網(wǎng)絡(luò)”。思科認(rèn)為,可以通過(guò)將網(wǎng)絡(luò)設(shè)備與某一行業(yè)的軟硬件產(chǎn)品整合起來(lái)的方式賺大錢(qián),例如,電力設(shè)備。埃文森說(shuō):“思科希望利用更少的人力資源提供與IBM和惠普類(lèi)似的服務(wù)。”

  統(tǒng)一平臺(tái)

  最好的一個(gè)例子就是視頻。在思科看來(lái),從長(zhǎng)期來(lái)講,視頻將成為企業(yè)和個(gè)人通信的主要方式。思科預(yù)計(jì),由視頻通信產(chǎn)生的網(wǎng)絡(luò)流量到2013年將增長(zhǎng)10倍,是整體流量增速的兩倍。如此龐大的數(shù)據(jù)必須要通過(guò)更多更大的路由器和交換機(jī)來(lái)處理,思科的Nexus 7000就是其中之一,該產(chǎn)品每秒鐘能夠處理15萬(wàn)億位的數(shù)據(jù),相當(dāng)于1350部完整時(shí)長(zhǎng)的電影。

  為了在視頻市場(chǎng)獲得更大的份額,思科開(kāi)發(fā)了網(wǎng)真系統(tǒng),并于2006年12月售出了首款產(chǎn)品。該產(chǎn)品將大型高清屏幕、空間感應(yīng)麥克風(fēng)、客戶視頻處理技術(shù)以及網(wǎng)絡(luò)設(shè)備融合到一起。除此之外,使用網(wǎng)真系統(tǒng)召開(kāi)視頻會(huì)議就像打電話一樣簡(jiǎn)單,再也不需要專業(yè)人員的幫助了。

  思科計(jì)劃將網(wǎng)真推廣到家庭用戶中。這也是該公司分別斥資69億美元和5.9億美元收購(gòu)機(jī)頂盒廠商Scientific Atlanta和Flip便攜攝像機(jī)廠商Pure Digital Technologies的原因所在。家用網(wǎng)真系統(tǒng)不久后還將與其他項(xiàng)目整合,那就是體育和娛樂(lè)。思科希望將體育場(chǎng)引入多媒體世界,并最終將現(xiàn)場(chǎng)觀看比賽的體驗(yàn)帶到客廳中。錢(qián)伯斯希望,有一天,能夠通過(guò)網(wǎng)真系統(tǒng)與異地的家人連線,并“身臨其境”觀看美國(guó)大學(xué)籃球賽。

  負(fù)責(zé)思科視頻戰(zhàn)略的托尼·貝茨(Tony Bates)說(shuō),這種情景之所以有望實(shí)現(xiàn),原因在于思科的視頻產(chǎn)品都是基于同一平臺(tái),也就是所謂的Medianet。例如,由于有了Medianet,網(wǎng)絡(luò)便可以對(duì)那些通過(guò)小型攝像機(jī)采集的圖像格式進(jìn)行重新設(shè)置,從而在高清電腦或電視屏幕上觀看。貝茨表示,這一切都將實(shí)時(shí)發(fā)生,他說(shuō):“你可以用Flip攝像機(jī)攝像,并將圖像直接以流媒體方式導(dǎo)入到朋友的電視上。”

  思科其他的“毗鄰市場(chǎng)”也可以采用相同的分析方法。另外一個(gè)重要領(lǐng)域就是消費(fèi)電子,這或許是最令外界吃驚的一點(diǎn)。思科消費(fèi)集團(tuán)負(fù)責(zé)人內(nèi)德·胡珀(Ned Hooper)表示,思科可以通過(guò)消費(fèi)電子領(lǐng)域獲得許多價(jià)值。正在有越來(lái)越多的設(shè)備具備網(wǎng)絡(luò)接入功能,但包括圖片、視頻和音樂(lè)在內(nèi)的許多內(nèi)容仍然主要依賴于單一的設(shè)備。例如,思科全新的數(shù)字影院系統(tǒng)可以通過(guò)無(wú)線方式在家中播放音樂(lè)。不僅如此,思科所有的消費(fèi)電子產(chǎn)品也都采用了同一個(gè)平臺(tái)。

  在服務(wù)器領(lǐng)域,思科則將重點(diǎn)轉(zhuǎn)向虛擬化。從本質(zhì)上講,虛擬化就是將數(shù)據(jù)中心中的服務(wù)器轉(zhuǎn)換成一組計(jì)算能力,共同滿足需求,而非單獨(dú)作業(yè)。羅伯特·勞埃德(Robert Lloyd)是思科“統(tǒng)一計(jì)算系統(tǒng)(unified computing system)”所在部門(mén)的負(fù)責(zé)人,他表示,虛擬化產(chǎn)生了許多復(fù)雜問(wèn)題,但思科均已找到了解決方案。服務(wù)器、硬盤(pán)和內(nèi)存會(huì)聯(lián)合作業(yè),并由一臺(tái)運(yùn)行思科Nx-OS操作系統(tǒng)的強(qiáng)大交換機(jī)管理。

  最后,憑借“智能電網(wǎng)”項(xiàng)目,思科希望將自己在企業(yè)網(wǎng)絡(luò)中所采取的模式復(fù)制到電網(wǎng)領(lǐng)域:統(tǒng)一電網(wǎng)各個(gè)部分的交互方式,然后再添加智能化元素。家用電器、電表、變壓器和發(fā)電機(jī)都可以分享數(shù)據(jù)并協(xié)同工作,從而通過(guò)降低峰值負(fù)載等方式提升電網(wǎng)的效率。

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  組織結(jié)構(gòu)

  思科在積極拓展新市場(chǎng)的同時(shí),同樣十分看重組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。無(wú)論最終結(jié)果是好是壞,都將對(duì)其他企業(yè)起到很好的借鑒意義。

  互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂后,思科已經(jīng)對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了一次調(diào)整。該公司此前由三大事業(yè)部組成,分別針對(duì)電信運(yùn)營(yíng)商、大企業(yè)和小企業(yè)提供設(shè)備。這種結(jié)構(gòu)非常浪費(fèi),因?yàn)槿笫聵I(yè)部有許多重疊的工作,例如,都在開(kāi)發(fā)相同的路由器。為了削減成本,思科采用了職能化的組織結(jié)構(gòu)。員工不再按照客戶劃分部門(mén),而是按照職責(zé)劃分,包括工程、制造、營(yíng)銷(xiāo)等。

  職能化的結(jié)構(gòu)更有效率,但同樣存在較大的缺點(diǎn),這會(huì)導(dǎo)致企業(yè)因?yàn)檫^(guò)于看重成本而生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品,從而忽略了不同用戶的需求。職能部門(mén)之間的合作被限制了。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)專家、咨詢公司Galbraith創(chuàng)始人兼總裁杰伊·加爾布雷斯(Jay Galbraith)表示,為了克服這些缺點(diǎn),多數(shù)大企業(yè)會(huì)在按照業(yè)務(wù)劃分的分散化組織結(jié)構(gòu)與按照職能劃分的集中化組織結(jié)構(gòu)間來(lái)回切換。

  思科則采取了不同的策略,它并未重新采用按照業(yè)務(wù)劃分的組織結(jié)構(gòu),而是精心設(shè)計(jì)了一種委員會(huì)系統(tǒng),其成員由不同職能部門(mén)的管理者組成。多數(shù)部門(mén)的工作都是處理新市場(chǎng)。“理事會(huì)(council)”負(fù)責(zé)處理100億美元的市場(chǎng),“委員會(huì)(board)”則負(fù)責(zé)10億美元的市場(chǎng)。這兩類(lèi)組織均由“工作組(working group)”支持,而工作組則會(huì)根據(jù)需要設(shè)立。目前,思科內(nèi)部擁有50個(gè)“委員會(huì)”和“理事會(huì)”,成員總數(shù)約為750人。由于變化太快,思科并未對(duì)“工作組”的人數(shù)加以統(tǒng)計(jì)。

  獨(dú)特之處

  加爾布雷斯表示,這種將職能結(jié)構(gòu)與跨職能團(tuán)體整合起來(lái)的方式被稱作“矩陣式(matrix)”組織結(jié)構(gòu),這種結(jié)構(gòu)最終幾乎都以失敗而告終。他最近還剛剛出版了一本有關(guān)矩陣式組織結(jié)構(gòu)的書(shū)。他說(shuō),這種結(jié)構(gòu)經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)僵局(gridlock),也就是說(shuō),代表某一職能的管理者與看重市場(chǎng)前景的管理者之間會(huì)產(chǎn)生分歧。但思科似乎避免了這種問(wèn)題。

  首先,思科開(kāi)發(fā)了一種自上而下的“協(xié)作文化”。錢(qián)伯斯培養(yǎng)了一種合作的管理風(fēng)格。有些“理事會(huì)”甚至沒(méi)有正式的領(lǐng)導(dǎo),他們的工作方式更像是一支體育隊(duì)。許多管理者既肩負(fù)職能部門(mén)的職責(zé),又在“理事會(huì)”或“委員會(huì)”中擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職位,這便培養(yǎng)出了合作精神。管理者有30%的獎(jiǎng)金是根據(jù)其在團(tuán)隊(duì)中的表現(xiàn)發(fā)放的。而且還會(huì)因此而淘汰部分管理者,與他人合作較好的管理者會(huì)得到晉升,而那些喜歡“單打獨(dú)斗”的管理者則會(huì)被淘汰。結(jié)果,有五分之一的思科領(lǐng)導(dǎo)層離開(kāi)了公司。

  其次,思科為自己制訂了一套通用章程。思科內(nèi)部有許多“可復(fù)制的流程”,也就是如何建立部門(mén)并對(duì)其工作進(jìn)行評(píng)估,以及制定決策的方法。另外,各個(gè)部門(mén)在描述工作時(shí),也都會(huì)使用“共同語(yǔ)言”。每個(gè)部門(mén)都提供一份聲明,其中包括5年遠(yuǎn)景,2年戰(zhàn)略以及10點(diǎn)執(zhí)行計(jì)劃。這不僅可以嚴(yán)肅紀(jì)律,還能夠使決策更為透明。

  第三,借鑒硅谷流行的一種說(shuō)法——“吃自己的狗糧”。意思是說(shuō),企業(yè)利用自己的產(chǎn)品來(lái)進(jìn)行日常運(yùn)營(yíng),而思科則會(huì)使用數(shù)字化的工具來(lái)降低通信成本,并提高效率。這其中當(dāng)然包括維基、社交網(wǎng)絡(luò)和基于網(wǎng)絡(luò)的服務(wù),但最重要的還是網(wǎng)真系統(tǒng)。有了網(wǎng)真系統(tǒng),包括肢體語(yǔ)言、聲音語(yǔ)調(diào)等面對(duì)面談話的重要因素都不會(huì)再丟失。思科內(nèi)部平均每周通過(guò)網(wǎng)真召開(kāi)的會(huì)議高達(dá)5500次,這也幫助思科每年節(jié)省一半多(約2.9億美元)的差旅費(fèi)。

  憂慮尚存

  錢(qián)伯斯說(shuō):“改革花了我們7年的時(shí)間,但公司現(xiàn)在還是很僵化。”在被問(wèn)及還有什么不妥之處時(shí),錢(qián)伯斯說(shuō):“很多。”其中最主要的擔(dān)憂之一,就是思科無(wú)法制定足夠的“可復(fù)制流程”使事情照計(jì)劃發(fā)展。關(guān)于外界所擔(dān)心的思科有可能被“拉斷”的擔(dān)憂,錢(qián)伯斯則說(shuō)道:“我大膽說(shuō)一句,我覺(jué)得我們拉得還不夠薄。”錢(qián)伯斯相信,如果一個(gè)人擁有積極的“拉伸”目標(biāo),這個(gè)人一定能夠擁有更廣闊的思維。

  然而,外界卻認(rèn)為思科的擴(kuò)張有些過(guò)度。加爾布雷斯認(rèn)為,思科內(nèi)部的工作將變得過(guò)于復(fù)雜,最終將受到矩陣式結(jié)構(gòu)的困擾。他說(shuō),這種結(jié)構(gòu)仍在發(fā)展之中,例如,思科還需要搞清楚如何通過(guò)最好的方法來(lái)召集和解散團(tuán)隊(duì)。除此之外,思科的計(jì)劃距離其作為網(wǎng)絡(luò)管道工的最初目標(biāo)有些相去甚遠(yuǎn)。最明顯的例子就是思科的消費(fèi)電子產(chǎn)品業(yè)務(wù),該業(yè)務(wù)的創(chuàng)辦者明顯都是工程師,而非設(shè)計(jì)師。而為了讓該業(yè)務(wù)取得成功,思科或許要?jiǎng)?chuàng)建一個(gè)完全獨(dú)立的部門(mén)。

  即使重組后的思科能夠進(jìn)展順利,其成本仍然十分高昂,至少?gòu)娜瞬帕魇Ы嵌葋?lái)看的確如此。管理咨詢公司TCG Advisors分析師杰弗里·摩爾(Geoffrey Moore)認(rèn)為,由于這種組織結(jié)構(gòu)的存在以及沒(méi)完沒(méi)了的會(huì)議,疲勞過(guò)度將成為一大威脅。思科的高管平均每人都會(huì)在3到5個(gè)“委員會(huì)”或“理事會(huì)”中任職,有的甚至更多。這些都是在常規(guī)工作之外的額外付出,而且意味著需要通過(guò)網(wǎng)真系統(tǒng)開(kāi)上好幾個(gè)小時(shí)的會(huì)。

  那么錢(qián)伯斯為什么要采用這種不合規(guī)則的組織結(jié)構(gòu)呢?其一,是因?yàn)樗嘈艅e無(wú)選擇。不僅是因?yàn)樗伎菩枰环N能夠?qū)π聶C(jī)會(huì)快速做出反應(yīng)的模式,還因?yàn)榫仃囀浇M織結(jié)構(gòu)能夠使思科更容易開(kāi)發(fā)出一整套的解決方案而非單一的產(chǎn)品。這也正是許多用戶的需求所在,政府部門(mén)尤其如此。其二,這種組織結(jié)構(gòu)也使得全球各地的思科高管能夠一同參與討論,從而幫助思科成為一家全球一體化的公司。

  與此同時(shí),這種獨(dú)特的結(jié)構(gòu)也意味著一個(gè)巨大的機(jī)會(huì)。正因?yàn)榇嬖谶@種結(jié)構(gòu),使得思科可以親自向外界展示自己的產(chǎn)品。部分分析人士甚至認(rèn)為,這將成為企業(yè)今后的一種發(fā)展模式。哈佛商學(xué)院教授羅莎貝爾·莫斯·坎特(Rosabeth Moss Kanter)將思科看作是“超企(supercorp)”的一個(gè)典范。這是一個(gè)新詞,也是坎特新書(shū)的名字。思科在成長(zhǎng)過(guò)程中避免了許多其他企業(yè)所遭受的命運(yùn):變成步伐緩慢、體態(tài)臃腫的巨人。

  麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院教授湯姆·馬隆(Tom Malone)則認(rèn)為,思科是大趨勢(shì)的先驅(qū)。他說(shuō),按照傳統(tǒng)思維,管理就是“命令與控制”,而如今,隨著技術(shù)的發(fā)展,通信變得更為廉價(jià),老板則應(yīng)當(dāng)采取更為靈活的措施。在這種情況下,對(duì)管理的最好描述應(yīng)該是“協(xié)調(diào)與培養(yǎng)”。

  考慮到思科以往在并購(gòu)和外包等領(lǐng)域中的體制創(chuàng)新,該公司完全有望成為榜樣,引領(lǐng)“協(xié)調(diào)與培養(yǎng)”的新世界,一如通用電氣在“命令與控制”時(shí)代所起的作用。只要這一目標(biāo)沒(méi)有實(shí)現(xiàn),思科就不會(huì)缺乏雄心壯志。畢竟,錢(qián)伯斯表示過(guò),他的目標(biāo)是將思科打造成為“全世界最優(yōu)秀的企業(yè)”。(鼎宏)

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