中國企業(yè)國際化中的風(fēng)險(xiǎn)管理

　　文/白萬綱

　　企業(yè)一旦進(jìn)入全球化，就猶如駛?cè)氪蠛＃h(huán)境更加復(fù)雜和多變，面臨更為廣闊的戰(zhàn)場，各種風(fēng)險(xiǎn)將潛伏于四周，哪怕是細(xì)微的氣候變化，下一刻都可能是不期而至的驚濤駭浪

　　金融危機(jī)的洗禮，使得西方發(fā)達(dá)國家的經(jīng)濟(jì)普遍遭受重創(chuàng)，而作為發(fā)展中國家的第二梯隊(duì)雖未能幸免，但畢竟影響有限，這似乎也預(yù)示著全球經(jīng)濟(jì)的重心首次向東方敞開了大門，趕超的機(jī)會就在眼前。

　　海外抄底機(jī)遇真的到來

　　中國企業(yè)在改革開放30年中早已積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)、雄厚的資金，企業(yè)家們也都渴求著更進(jìn)一步融入世界經(jīng)濟(jì)，實(shí)現(xiàn)國際化運(yùn)作，當(dāng)下應(yīng)該正是企業(yè)家們開疆拓土、進(jìn)行海外抄底千載難逢的大好機(jī)遇。

　　首先，次貸問題引發(fā)的金融危機(jī)在全球范圍內(nèi)向?qū)嶓w經(jīng)濟(jì)蔓延，各國證券市場難擋下跌之勢，一些企業(yè)的股價(jià)不斷創(chuàng)出新低，甚至跌破凈資產(chǎn)。金融海嘯導(dǎo)致大宗商品價(jià)格猛跌，布倫特油價(jià)在2008年7月創(chuàng)下145.39美元/桶的歷史新高之后，如今已經(jīng)下跌了一半左右；而倫敦銅價(jià)在2008年7月3日達(dá)到8985美元/噸的歷史高位之后，2009年2月18日曾下跌至3291美元/噸，跌幅超過60%。其他主要金屬的價(jià)格也都出現(xiàn)了較大幅度的下跌，雖然近期價(jià)格有所反彈，但是資產(chǎn)價(jià)格與高峰時(shí)相比仍然處于低位。這對于急需“走出去”融入全球經(jīng)濟(jì)的中國企業(yè)而言正是良機(jī)，很多企業(yè)也正在摩拳擦掌準(zhǔn)備境外收購。

　　其次，中國企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況良好，其資產(chǎn)負(fù)債表狀況在不斷地得到改善，資產(chǎn)余額從2004年底的約8萬億元增加至2008年11月份的逾16萬億元，增加了一倍多。

　　目前中國政府積累了2萬億美元的外匯儲備，這一水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他國家，并且在必要時(shí)可以為中國企業(yè)的海外并購提供支持，也能為中國企業(yè)海外并購的融資活動提供巨大支持，且目前中國的銀行業(yè)狀況良好。

　　海外并購應(yīng)警惕兩類風(fēng)險(xiǎn)

　　中國企業(yè)逐漸實(shí)現(xiàn)國際化，將是未來中國經(jīng)濟(jì)保持進(jìn)一步發(fā)展的必經(jīng)階段，對于中國企業(yè)而言，國際化不是目的，而是企業(yè)發(fā)展到一定階段的必然產(chǎn)物，所以企業(yè)家在走出去之前，必須審慎地考量自身，只有勇氣與眼光同在，信心與實(shí)力并存，才是邁向成功的基礎(chǔ)。

　　而在這之后，企業(yè)家們需要格外關(guān)注的則是海外抄底中的風(fēng)險(xiǎn)管理，因?yàn)橐坏┻M(jìn)入全球化，就猶如駛?cè)氪蠛＃h(huán)境更加復(fù)雜和多變，面臨更為廣闊的戰(zhàn)場，各種風(fēng)險(xiǎn)將潛伏于四周，哪怕是細(xì)微的氣候變化，下一刻都可能是不期而至的驚濤駭浪。企業(yè)家們比拼的將是風(fēng)險(xiǎn)管理，甚至是風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營水平的高下，最需要關(guān)注的將是兩類風(fēng)險(xiǎn)。

　　首先是海外并購中的系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)，其中包括：

　　金融服務(wù)滯后的風(fēng)險(xiǎn)。目前，中國的金融服務(wù)滯后，龐大的金融資產(chǎn)總量卻無法轉(zhuǎn)變?yōu)閷ζ髽I(yè)的實(shí)際金融支持，我國高額外匯儲備與海外投資借款并沒有形成良性互動。2008年末，我國資產(chǎn)結(jié)構(gòu)中對外直接投資僅占6%，而儲備資產(chǎn)高達(dá)67%。日本2007年此數(shù)字分別是10%和18%。在中國企業(yè)海外投資的支持比例中，商業(yè)銀行不到5%，導(dǎo)致目前國內(nèi)企業(yè)跨國并購時(shí)融資渠道和方式相對單一，主要是合資注入業(yè)務(wù)資產(chǎn)或以現(xiàn)金支付，資金來源多為自有資金或者銀團(tuán)貸款，支付手段和融資手段都很單一。而國外并購的主要方式——定向發(fā)股、換股合并、股票支付等，國內(nèi)企業(yè)都無法運(yùn)用。未來，完成跨國并購的這些企業(yè)都將面臨比較大的經(jīng)營現(xiàn)金流壓力。

　　專業(yè)性服務(wù)功能缺乏的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)對海外資信掌握不夠，可行性研究和分析不全面，導(dǎo)致并購后發(fā)現(xiàn)“上當(dāng)”的情況很多，缺乏為并購者提供準(zhǔn)確信息的專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)。可行性研究是海外并購最難的環(huán)節(jié)，政府應(yīng)參與到并購初期的可行性研究環(huán)節(jié)。未來應(yīng)建立境外投資促進(jìn)中心，成立調(diào)研基金支持企業(yè)做初期工作，基金由企業(yè)和政府共同出資。若并購成功可歸還政府出資部分，失敗則國家也承擔(dān)部分損失，以此分?jǐn)傦L(fēng)險(xiǎn)。

　　政治風(fēng)險(xiǎn)。被收購項(xiàng)目所在國家的民眾和媒體可能存在抵制情緒，由此可能引發(fā)保護(hù)主義措施，這在涉及到資源和國家重要戰(zhàn)略資源時(shí)經(jīng)常出現(xiàn)。近期，中鋁和力拓的并購案中，澳大利亞議員大聲疾呼：“把澳大利亞留在澳大利亞人手中?！甭吠干绲囊豁?xiàng)民意調(diào)查也顯示，超過半數(shù)的澳大利亞人認(rèn)為，應(yīng)該抵制中國收購澳大利亞的礦業(yè)資產(chǎn)。

　　法律風(fēng)險(xiǎn)。國際金融危機(jī)形勢下，企業(yè)面臨的法律風(fēng)險(xiǎn)更趨復(fù)雜，主要有以下幾個方面：一是市場需求萎縮、資金鏈斷裂引發(fā)的違約風(fēng)險(xiǎn)；二是行業(yè)整合、企業(yè)并購中盡職調(diào)查不確定性增加的風(fēng)險(xiǎn)；三是“走出去”投資并購時(shí)境外法律環(huán)境發(fā)生變化的風(fēng)險(xiǎn)；四是有關(guān)國家貿(mào)易保護(hù)主義抬頭、濫用世界貿(mào)易組織規(guī)則的風(fēng)險(xiǎn)；五是建筑施工企業(yè)面臨的工程款拖欠風(fēng)險(xiǎn)；六是妥善處理勞動用工涉及勞動合同的風(fēng)險(xiǎn)；七是歷史遺留的債權(quán)債務(wù)提前引爆的風(fēng)險(xiǎn)。

　　世界經(jīng)濟(jì)形勢不明朗的風(fēng)險(xiǎn)。如果經(jīng)濟(jì)在底部常駐，那么資產(chǎn)遲遲不能利用，長時(shí)間的經(jīng)濟(jì)低迷會拖垮目前的健康狀態(tài)，讓“抄底”把自己帶入底部。中國的經(jīng)濟(jì)以出口為導(dǎo)向，世界經(jīng)濟(jì)的低迷對中國企業(yè)的產(chǎn)出有很大的影響，哪怕資產(chǎn)的價(jià)格再低，如果中國企業(yè)的產(chǎn)出品也很低，那么抄到的“底”就沒有任何經(jīng)濟(jì)價(jià)值；另一方面，國外真正的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)比如核心技術(shù)、專利等，從來都不曾見過底，中美貿(mào)易的逆差說明了什么？中國工廠數(shù)億人的血汗被美國人無償?shù)叵牡簦袊鴧s得不到任何有價(jià)值的專利技術(shù)，真正的家底是不給你抄的。

　　其次是海外并購中的結(jié)構(gòu)性風(fēng)險(xiǎn)。

　　戰(zhàn)略、管控能力是企業(yè)唯一能夠自主控制的風(fēng)險(xiǎn)，也是欲向海外抄底企業(yè)的必要能力要求，中國企業(yè)海外并購失敗多于成功，表明企業(yè)在戰(zhàn)略和集團(tuán)管控方面都不具備相應(yīng)的全球擴(kuò)張實(shí)力，本來確實(shí)存在的機(jī)會也會喪失?；仡?008年乃至更早的中國海外投資，教訓(xùn)深刻。

　　前車之鑒一：財(cái)務(wù)壓力和經(jīng)營困境。2004年，TCL成功變相收購法國湯姆遜彩電事業(yè)部，組建了全球最大的彩電制造企業(yè)TTE，然而接下來的事情顯然事與愿違。一心想在歐美市場擴(kuò)張的TCL，并沒有獲得湯姆遜的電視銷售渠道，同時(shí)，TCL還面臨著裁人裁不動、招人招不到的尷尬局面。更致命的是，由于市場判斷失誤，平板電視在一兩年內(nèi)開始取代CRT電視，這就意味著通過與湯姆遜合作，而獲取CRT電視霸主的地位已經(jīng)變得毫無意義。一味地?cái)U(kuò)張，缺乏對企業(yè)的長遠(yuǎn)管理，隨之產(chǎn)生的利潤下降、資金鏈緊張、收購后的持續(xù)經(jīng)營困局，各種原因最終導(dǎo)致了TCL沒能上演蛇吞象的好戲。

　　前車之鑒二：究竟誰在偷笑？聯(lián)想與IBM的并購中最有利的因素，是它會讓這兩家企業(yè)達(dá)成4年的合作伙伴關(guān)系。但這筆交易僅僅靠租用5年IBM品牌來支持聯(lián)想Think Pad的方法是很危險(xiǎn)的。當(dāng)IBM的巨大保護(hù)傘過期之后，聯(lián)想就只剩下Think Pad，而Think Pad一直是處在IBM的母品牌之下，聯(lián)想成為它的母品牌后，又如何經(jīng)營呢？反過來，對IBM來說這是筆無可爭議的好買賣，它卸下了PC部門這個虧損的負(fù)擔(dān)。華爾街猜測說，如果聯(lián)想因?yàn)镻C部門的虧損而短缺現(xiàn)金，屆時(shí)已經(jīng)擁有聯(lián)想股份的IBM就會攜資控制聯(lián)想?？傊械倪x擇仿佛都對IBM有利，而不是聯(lián)想。

　　前車之鑒三：2008年的徹骨之痛。自身實(shí)力的缺陷讓中國企業(yè)抄底高風(fēng)險(xiǎn)的海外金融資產(chǎn)時(shí)損失慘痛。中投投資美國第二大投行——摩根士丹利，投資美國最大杠桿收購基金管理機(jī)構(gòu)百仕通(黑石)，浮虧60億美元；中國平安投資富通集團(tuán)，由于比利時(shí)富通集團(tuán)爆發(fā)財(cái)務(wù)危機(jī)導(dǎo)致股價(jià)暴挫，手持富通股票的中國平安投資浮虧超過157億元；2008年9月中旬，中國首個股票型QDII南方基金全球精選火爆發(fā)行，當(dāng)天被搶購一空，一年后卻出現(xiàn)巨額虧損。2008年，中國海外抄底的狂歡化作傷痛。

　　風(fēng)險(xiǎn)管控之道

　　不難看出，我國的海外并購還存在明顯不足。一是缺乏明確的海外并購戰(zhàn)略；二是過于關(guān)注收購價(jià)格，實(shí)際上，更重要的是收購企業(yè)的價(jià)值提升潛力；三是我國企業(yè)管理水平和管理經(jīng)驗(yàn)明顯不足，缺乏可持續(xù)的國際核心競爭力，缺乏強(qiáng)大的自主研發(fā)能力及關(guān)鍵的核心技術(shù)；四是缺乏并購后的整合能力。而在金融危機(jī)中，面對撲朔迷離的經(jīng)濟(jì)格局，我們更需時(shí)刻警醒，那么究竟應(yīng)該如何抄底？

　　首先，應(yīng)建立強(qiáng)有力的戰(zhàn)略與管控能力，否則海外抄底是一個偽命題。

　　在國際貿(mào)易和金融的大格局中認(rèn)識中國企業(yè)海外抄底行動，很多的失意實(shí)際上是一種必然的宿命，擺脫企業(yè)單體行為不理智的沖動，也許，經(jīng)過戰(zhàn)略第一層面的思考，發(fā)現(xiàn)其實(shí)很多表面上看來很誘人的“底”本來就無底可抄；要成為真正的大企業(yè)，光有購買能力是不夠的，前期的調(diào)研功課做足，才能真正抄到底；企業(yè)的財(cái)務(wù)管控能力，尤其是走向國際化的財(cái)務(wù)管控能力必須達(dá)到戰(zhàn)略要求，對國際和國內(nèi)金融環(huán)境具備深刻的研究，否則并購過程中一旦財(cái)務(wù)籌劃不周，甚至?xí)o企業(yè)的生存都帶來危險(xiǎn)；抄底需要信息的把握，需要對海外市場的深刻認(rèn)識，從投入到產(chǎn)出，識別出真正的資產(chǎn)，摒棄毒資產(chǎn)，不要讓貪便宜引來負(fù)資產(chǎn)；投資回收期一定要短，認(rèn)知一定要專業(yè)，不妨先在國內(nèi)練練抄底，等財(cái)務(wù)籌劃和運(yùn)營管控都到了一定的火候，再出去抄把底。

　　其次，提高風(fēng)險(xiǎn)意識、建立風(fēng)險(xiǎn)識別機(jī)制，建立風(fēng)險(xiǎn)防范組織保證。

　　風(fēng)險(xiǎn)無時(shí)無處不在，風(fēng)險(xiǎn)類型也隨時(shí)變化更新，海外擴(kuò)張的企業(yè)必須有很強(qiáng)健的風(fēng)險(xiǎn)識別機(jī)制，作為集團(tuán)管控中不可或缺的一環(huán)，并將其納入到戰(zhàn)略規(guī)劃中去，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的事前處理。在風(fēng)險(xiǎn)識別的基礎(chǔ)上，中國企業(yè)要建立風(fēng)險(xiǎn)防范的組織保證，有效地對政治、法律、財(cái)務(wù)、文化風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行事前、事中、事后的全面管控，盡可能將風(fēng)險(xiǎn)消滅在戰(zhàn)略決策階段，對于不可避免的風(fēng)險(xiǎn)，盡可能減少損失。

　　國際化的競爭，對企業(yè)的要求不再停留在技術(shù)、人才、品牌或是管理上的競爭，更需要在風(fēng)險(xiǎn)管理的平臺上一較高低，企業(yè)家們也必將意識到要由發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、風(fēng)險(xiǎn)管理提升到管理風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的高度，只有這樣企業(yè)才能夠縱橫四海、決勝千里之外！

　　本專欄作者為華彩咨詢集團(tuán)執(zhí)行董事、中國首席母子公司管控專家白萬綱先生