杰出領(lǐng)導(dǎo)的危機(jī)管理智慧

　　經(jīng)濟(jì)“冰河期”來臨，領(lǐng)導(dǎo)者的危機(jī)管理能力正遭受嚴(yán)格的考驗(yàn)，贏得員工忠誠度是一場(chǎng)日久彌堅(jiān)的硬仗，危急時(shí)刻重新定位領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任迫在眉睫

　　文/ Robert I. Sutton

　　譯/許瀟瀟

　　金融危機(jī)的風(fēng)暴襲來，金融市場(chǎng)也好，日常工作場(chǎng)所也罷，恐懼和猜疑正四處蔓延、恣意肆虐。就在幾周前，某專業(yè)服務(wù)公司的一位高管向我訴苦，抱怨裁員10%有多么痛苦，還要想方設(shè)法安慰鼓舞那些留下來的員工。我的另一位朋友——某制造企業(yè)的CEO也透露，公司剛剛裁員20%，他也在與“惡魔”搏斗。

　　兩位朋友同處窘境并非偶然，實(shí)際上很少有公司能夠避免這種狀況，即使那些以人文關(guān)懷著名的公司也如此：位列《財(cái)富》雜志2009年度“百家最佳任職公司”首位的美國網(wǎng)域軟件公司NetApp，在該排名公布之后的一個(gè)月內(nèi)，就已裁員近6%；而2008年度排名《財(cái)富》前列的Google公司，也已遣散百余名全職雇員。

　　然而裁員并不是困難時(shí)期老板難當(dāng)?shù)奈ㄒ痪売?，即使老板決定不裁員，員工心底仍存有懷疑。曾與我共事多年的某高科技行業(yè)公司CEO抱怨，他不得不一遍又一遍地向員工解釋，不會(huì)裁員，而且來年還要擴(kuò)大招聘人數(shù)，“無論我怎么保證公司運(yùn)行穩(wěn)定，員工們還是不停地問‘什么時(shí)候裁員？’”，這些搞得他心力交瘁。

　　事實(shí)上，當(dāng)個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)從來就不是易事，部分原因來源于權(quán)力的落差。人們傾向于認(rèn)定，隨著手中權(quán)力的增加，人會(huì)越發(fā)以自我為中心，不顧他人的感受和需求，更糟糕的是，追隨者們會(huì)密切關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)這些自我的言行。研究發(fā)現(xiàn)，猴群會(huì)每隔二三十秒抬頭望望首領(lǐng)在做什么，而類似的行為在人類中也有體現(xiàn)。心理學(xué)家蘇珊·菲斯克解釋說，“關(guān)注總是沿著等級(jí)制度向上延伸的，比如秘書了解老板，老板卻未必了解自己的秘書。人們關(guān)注掌握著自己命運(yùn)的人，為了預(yù)測(cè)及影響將要在自身發(fā)生的事情，人們習(xí)慣于收集來自權(quán)力高層的任何信息”。另外，員工傾向于從消極的角度分析領(lǐng)導(dǎo)的意圖，在恐懼和焦慮的壓力下，人們會(huì)將過多的精力投入到自身拯救中，公司業(yè)績自然會(huì)受到影響。

　　多年來在經(jīng)濟(jì)增長背景下成長起來的公司領(lǐng)導(dǎo)，如今要應(yīng)付他們?nèi)晃粗念I(lǐng)域：空氣中彌漫著恐懼的氣味，公司和個(gè)人自信心下滑，甚至可以預(yù)知前方的道路也不平坦。在這種形勢(shì)下，怎樣消除這種連鎖式的消極影響？如何管理企業(yè)和員工？研究表明，在高壓環(huán)境下，人們的某些迫切需求未被滿足，主要表現(xiàn)在四方面：可預(yù)見性、理解、控制力和同情心。從這四方面出發(fā)，重新思考危急時(shí)刻作為一名領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)該為你的員工和你的公司做些什么。

　　提供預(yù)期信息

　　二戰(zhàn)時(shí)期倫敦的空襲警報(bào)就是個(gè)例子：這些警報(bào)總是準(zhǔn)確地預(yù)先提醒群眾空襲和爆炸的發(fā)生，只要警報(bào)不響，人們就敢放心地上街辦事。類似的實(shí)驗(yàn)也在動(dòng)物身上進(jìn)行過：在每次突發(fā)事件前都預(yù)先提醒群體中的一部分，相比之下，未被提醒的那部分群體則長期處于焦慮狀態(tài)。

　　同樣的道理也適用于裁員。2006年，Zatzick和Iverson在加拿大的3080家公司進(jìn)行了一項(xiàng)調(diào)查，結(jié)果表明，在員工參與度較高的企業(yè)，裁員對(duì)生產(chǎn)能力的消極影響最大。而企業(yè)生產(chǎn)力下降最明顯的，是那些員工受到連續(xù)打擊的公司——不僅裁員規(guī)模大，而且取消了員工參與的工作機(jī)制。

　　員工肯付出的努力與所遭受的痛苦，不僅僅取決于客觀現(xiàn)狀，他們對(duì)危機(jī)的反應(yīng)來源于期望和現(xiàn)實(shí)之間的差距。預(yù)先告知員工將會(huì)發(fā)生什么，何時(shí)會(huì)發(fā)生，信息盡量詳盡，員工就會(huì)對(duì)危機(jī)有所準(zhǔn)備，遭受的痛苦也相對(duì)較輕。例如一家已無盈利的公司CEO向員工發(fā)布了一條信息，詳盡陳述了如果短期內(nèi)在股票市場(chǎng)融資失敗，公司將面臨怎樣的困境；同時(shí)，CEO也堅(jiān)定地承諾，絕不會(huì)在3個(gè)月內(nèi)解雇任何人。

　　增進(jìn)相互理解

　　如果說可預(yù)見性是向員工提供事件和時(shí)間的信息，那么理解則是向員工解釋危機(jī)的原因和過程。心理學(xué)試驗(yàn)發(fā)現(xiàn)，人類易對(duì)未經(jīng)解釋的突發(fā)事件持消極態(tài)度，所以給領(lǐng)導(dǎo)者一個(gè)最佳建議：發(fā)生任何變動(dòng)都應(yīng)作出相應(yīng)的解釋，為什么必須這樣做，會(huì)有哪些后果，越詳盡越好。

　　要獲得整個(gè)公司人員的理解，僅靠一次溝通是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，杰出的領(lǐng)導(dǎo)都深諳此理。前文提到的那位高科技公司CEO，在反復(fù)重申“不裁員”政策之后，他選擇公開公司的銀行賬戶，讓員工清楚地看到公司的資產(chǎn)很安全，幫助員工了解現(xiàn)狀。

　　內(nèi)部溝通的原則就是要簡(jiǎn)單、明確、重復(fù)。回顧當(dāng)年“哈德遜河上的奇跡”：全美航空公司(US Airways)1549號(hào)航班上的機(jī)組人員，當(dāng)飛機(jī)向下俯沖墜落時(shí)，他們一遍遍地齊聲高喊“鎮(zhèn)定，要鎮(zhèn)定！低頭！臥倒！”同樣，引領(lǐng)大家走出危機(jī)的領(lǐng)導(dǎo)者要提出明確的、不容置疑的口號(hào)。寶潔公司董事長A.G. Lafley常說的原則就是“像‘芝麻街’一樣簡(jiǎn)單”(芝麻街是美國一個(gè)幼兒?jiǎn)⒚山逃惞?jié)目)。

　　控制大局

　　人們工作是為了獲得成就，所以危機(jī)襲來會(huì)讓人感到無助和挫敗。身為一名領(lǐng)導(dǎo)者，你也許并不能控制勢(shì)不可擋的經(jīng)濟(jì)衰退，不能掌握即將發(fā)生的危機(jī)，但你可以盡力改變危機(jī)發(fā)生的時(shí)間和方式。組織理論學(xué)家Karl Weick在他的經(jīng)典著作《Small Wins》中提出，如果遇到的障礙太大、太困難或者過于復(fù)雜，人們易產(chǎn)生挫敗感，進(jìn)而止步不前，但是把同樣的挑戰(zhàn)分解成幾部分，人們就不再畏懼，而且有信心戰(zhàn)勝它。

　　一家公司近期陷入了危機(jī)，CEO隨之發(fā)起一場(chǎng)艱難的銷售“戰(zhàn)役”，成則每個(gè)員工都可以漲工資，敗就會(huì)大量裁員甚至公司倒閉。CEO組織團(tuán)隊(duì)將任務(wù)分解，明確每個(gè)二級(jí)任務(wù)需要怎么做，然后征詢團(tuán)隊(duì)意見，再用便簽標(biāo)明難易程度。結(jié)果有一半的二級(jí)任務(wù)都很簡(jiǎn)單，可以在幾天之內(nèi)完成。于是CEO在團(tuán)隊(duì)里征聘每個(gè)任務(wù)的負(fù)責(zé)人，并規(guī)定，一旦任務(wù)完成，負(fù)責(zé)人要通過E-mail向整個(gè)團(tuán)隊(duì)匯報(bào)。在接下來的幾星期內(nèi)，該團(tuán)隊(duì)不僅出色完成各項(xiàng)任務(wù)，而且紛至沓來的“問題已解決”信件使得整個(gè)公司精神振奮，對(duì)剩下的“高難任務(wù)”也信心倍增。

　　給予人文關(guān)懷

　　俄亥俄州立大學(xué)管理學(xué)教授Greenberg認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)在危急時(shí)刻顯示人文關(guān)懷，會(huì)影響員工的承受底線。試想，一個(gè)在宣布了壞消息之后敷衍說“我可以回答大家一兩個(gè)問題，但我馬上要去趕飛機(jī)”的領(lǐng)導(dǎo)，和一個(gè)詳盡解釋事情緣由、帶著歉意和誠摯安慰員工并提供建議的領(lǐng)導(dǎo)，員工面對(duì)他們的情緒肯定是大相徑庭的。

　　領(lǐng)導(dǎo)在向員工公布裁員通知或危機(jī)應(yīng)對(duì)措施時(shí)，往往已經(jīng)從沖擊中緩解過來，整理了思路或想出了對(duì)策，但要考慮到員工是第一次接觸這個(gè)“噩耗”，應(yīng)該給予其充分的反應(yīng)時(shí)間，正如Greenberg所說，“領(lǐng)導(dǎo)要牢記，桌子對(duì)面的員工還是第一次聽到消息，他們要經(jīng)歷你剛剛經(jīng)歷過的情感變化”。

　　領(lǐng)導(dǎo)者的同情心對(duì)于員工維持尊嚴(yán)至關(guān)重要。當(dāng)裁員不可避免時(shí)，最后的人文關(guān)懷對(duì)離職和在任的員工可謂不無裨益，對(duì)解雇人員“毒舌”的老板，是不會(huì)受到在職員工尊敬的。20世紀(jì)80年代，前雅達(dá)利(Atari)公司CEO卡薩就是因?yàn)椴脝T后的一句“走的都是弱者，只有我們強(qiáng)者才能留下”而激起了眾怒。

　　偉大領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)

　　20世紀(jì)90年代初，Bill Compbell在硅谷享有盛譽(yù)，他曾是蘋果的喬布斯最信賴的顧問之一，當(dāng)時(shí)任Go(一家陷入危機(jī)的筆寫輸入電腦公司)的高級(jí)團(tuán)隊(duì)主管，雖然形勢(shì)一路下滑，但他所領(lǐng)導(dǎo)的高管團(tuán)隊(duì)始終無一人離職。風(fēng)險(xiǎn)資本家Randy Komisar曾經(jīng)得到過Compbell的咨詢建議，他總結(jié)Compbell具有杰出領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)的表現(xiàn)為：

　　●在打招呼的時(shí)候親切擁抱對(duì)方

　　●習(xí)慣說些老套的笑話，卻讓人感到真誠的溫暖

　　●辦公室的門總是開著，與公司每一級(jí)別的員工展開一對(duì)一的談話，但注意不侵犯管理層的權(quán)利

　　●對(duì)員工的忠誠予以回饋，比如在公司報(bào)告會(huì)上單獨(dú)把表現(xiàn)突出的員工叫出去表揚(yáng)幾句

　　●對(duì)不忠誠或不作為的員工予以冷遇，而這種態(tài)度上的轉(zhuǎn)變大家都看得出來

　　●重視優(yōu)秀的力量，員工業(yè)績好的回報(bào)不僅體現(xiàn)為工資增加，還有責(zé)任和地位的提升

　　●時(shí)刻讓員工注意到他

　　●會(huì)為他的員工和公司挺身而出，而這種英雄式的行為最終會(huì)在口口相傳中成就他的傳奇色彩

　　Compbell的經(jīng)歷告訴我們一個(gè)道理，一個(gè)在危機(jī)風(fēng)暴中被大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者遺忘的道理：無論輸贏成敗，如果你與員工同舟共濟(jì)，則得道多助；如果你對(duì)員工背信棄義、唯利是圖，則可能水傾舟覆。