大客戶管理的“秘笈”五式

　　如果讓你畫一條魚，你是選擇從頭、尾、鰭等細枝末節(jié)開始落筆呢，還是從魚的主要骨干等粗線條開始呢？

　　先假設(shè)畫魚滿分是100分。如果你選擇了前者，大部分人畫著畫著就會整體走樣，根本不像魚，或者由于時間等外界條件限制而完不成整條魚，結(jié)果你可能得不了60分；相反，如果你選擇后者，只要通過幾條主線條的描摹，魚的骨架一搭，一條魚也就呈現(xiàn)在眼前了，即使還需要花費精力去完善和美化你所要描繪的魚，但至少在把魚的主要骨架搭建起來的時候，因為形似，你也就70分勝券在握了。這就是管理學(xué)上很有名的“魚骨頭（FISHBONE）”理論。

　　對企業(yè)而言，如何深刻而充分地領(lǐng)悟和運用魚骨頭理論，如何把更多地精力投入到開發(fā)和管理大客戶身上，對于一個企業(yè)的成敗具有舉足輕重的作用。盡管長尾理論在今天很盛行，但我們?nèi)匀徊坏貌幻鎸@樣一個事實：5％的客戶帶來超過50％的公司收入。

　　佰草集，一家隸屬于上海家化集團的中國化妝品公司，在蘭蔻、雅詩蘭黛等高檔化妝品云集的市場中，不僅輕松占據(jù)了一席之地，而且打破了洋品牌壟斷高端化妝品市場的神話。解碼其營銷基因，除了獨特的品牌定位，無疑與佰草集選擇的四兩撥千斤的營銷策略息息相關(guān)。

　　他們通過會員制實行大客戶營銷，面向會員的專屬會所和網(wǎng)上互動社區(qū)集中行銷，每年開展以白領(lǐng)生活領(lǐng)域為核心的展店計劃，組織積分，年度聚會等會員活動，如今，全國會員數(shù)量超過30萬人，一群知性的女性消費者已經(jīng)成為其忠誠的客戶。此舉帶來的直接效益是提高了單筆消費金額，擴大了營收，佰草集超過50％的營收都來自會員。

　　米勒。黑曼公司把這稱為“絕大多數(shù)雞蛋放在少數(shù)幾個籃子里”，大客戶管理策略（LAMP）的精髓正在于用動態(tài)方法管理主要客戶，并為他們制訂戰(zhàn)略。不過，我們很遺憾地看到，雖說大客戶管理已經(jīng)深入人心，但在實際生活中，仍有大量的錯誤在我們身邊上演。許多人對大客戶關(guān)系維護還是停留在一種低層次的、類似請客戶吃飯的公共關(guān)系上，或者以大量擁有大客戶方高層名片為榮，認為這些就是關(guān)系資源。還有相當一部分的企業(yè)大客戶經(jīng)理認為自己通曉對方上年度財務(wù)報表、最新銷售數(shù)據(jù)，因而沾沾自喜。

　　市場經(jīng)濟的特征是過剩經(jīng)濟，而客戶則是過剩經(jīng)濟時代利潤的主要來源。在產(chǎn)品或服務(wù)過剩的過度競爭時代，大客戶對于各企業(yè)的意義是不言而喻的。大客戶管理也因此成為非常重要的一項管理制度。但是，你是否知道誰是你的大客戶，他們需要什么，他們怎樣看你？你的企業(yè)全面實踐了大客戶管理，還是單純地進行銷售？如何才能和大客戶建立長期合作關(guān)系？

　　米勒。黑曼公司在《成功的大客戶管理》一書中指出，明白這些并非可有可無，它是建立大客戶管理的前提。為此，他們還列出了一整套系統(tǒng)的、可操作性強的構(gòu)架和策略，即大客戶管理策略（LAMP）。同市面上流行的一些所謂“寶典”、“真經(jīng)”相比，這套理論名頭不夠響，不能吸引人眼球，甚至說絕不是一本容易閱讀的圖書。

　　但是，一些國際大公司已經(jīng)運用了大客戶管理策略（LAMP），并取得了巨大的成功。以致于有讀者激動地表示，“只要掌握了黑曼博士這本書中哪怕三分之一的內(nèi)容，你的薪水就應(yīng)該提高至少三分之二。”

　　這么說并不夸張，史蒂芬。E.黑曼博士（《成功的大客戶管理》作者之一，也是米勒。黑曼公司董事會主席）是世界級營銷專家，他撰寫的《新戰(zhàn)略營銷》被世界營銷屆譽為“十大必讀營銷專著”之一，被全球數(shù)千家跨國企業(yè)列為營銷培訓(xùn)指定教程。在這本書中，黑曼博士摒棄了傳統(tǒng)的控制策略，轉(zhuǎn)而強調(diào)營銷的“流程”概念。同時，該書提出了“銷售就是合資”的理念，并引入了十幾年來影響極為深遠的一個概念：雙贏。這種雙贏概念的影響很快就顯現(xiàn)出來，它使這個締造了“戰(zhàn)略營銷”思想的、默默無名的小公司：米勒。黑曼公司，一躍成為一個在營銷開發(fā)領(lǐng)域的全球領(lǐng)袖。這家公司的客戶包括許多在國際上赫赫有名的企業(yè)和組織，其中幾乎包括所有名列《財富》500家的大型企業(yè)和企業(yè)集團。

　　如今，黑曼博士又出論著：《成功的大客戶管理》。全書繼承了作者一貫務(wù)實、求真的態(tài)度，希望通過詳細的案例解讀、圖表說明，揭示大客戶管理的一些基本規(guī)律。為了讓讀者能夠迅速了解并把握該書的真諦，現(xiàn)提煉出幾個關(guān)鍵詞，供讀者參考。

　　一、外部資產(chǎn)

　　傳統(tǒng)意義上，資產(chǎn)的定義非常狹窄，資產(chǎn)僅僅是公司控制下的有形財產(chǎn)。一些想象力豐富的經(jīng)理人認為有些無形的事物也可以看作資產(chǎn)，比如員工間的友好氛圍、公司的市場聲望。但LAMP認為，大客戶也應(yīng)該被定義為資產(chǎn)，是外部資產(chǎn)，進而提出一個革命性的觀點——如果他們是資產(chǎn)，那么他們就必須像其他資產(chǎn)一樣得到管理。

　　一些傳統(tǒng)企業(yè)習(xí)慣于把大客戶當成上帝，然后小心翼翼地去伺候“上帝”，不敢提出合理要求，對一些屢屢違規(guī)的大客戶不敢提出批評。東阿阿膠公司在這方面曾經(jīng)吃過苦頭，片面僵化地理解“大客戶是上帝”，造成強調(diào)客戶利益多，責(zé)任、制約少，其結(jié)果“上帝給企業(yè)制造了麻煩”。實踐讓東阿阿膠公司認識到，廠家與大客戶（大經(jīng)銷商）是承擔(dān)相應(yīng)利益、責(zé)任和義務(wù)的利益共同體。于是他們進行了改革，把大客戶納到自己的管理體系中，效果很好。該企業(yè)認為，把大客戶由上帝“降格”為利益共同體，是一種雙贏的策略，發(fā)揮出一加一大于二的作用。

　　當然，把大客戶變?yōu)槔婀餐w只是一方面，也不僅僅是為了降低交易成本，LAMP認為，大客戶應(yīng)該被看作最重要的公司資產(chǎn)，被有效地實施管理。它不僅能達到“經(jīng)商不言商”的境界，確保今日收入的延續(xù)，更能確保這些關(guān)鍵資產(chǎn)在未來的穩(wěn)定發(fā)展。因為只要不斷給予客戶足夠的滿意，客戶資產(chǎn)就能夠為企業(yè)帶來長期效應(yīng)。

　　值得注意的是，LAMP理解的客戶不僅僅是傳統(tǒng)意義上的“對企業(yè)具有戰(zhàn)略意義的”大客戶，它還包括兩類：一是某小群客戶（通常在20％左右）。他們提供了除50％外的其余25％公司收入；二是某組前景可觀的小客戶。他們有望在眼下或是未來成為20％客戶群的一部分——或者更有甚者成為5％“核心”的組成部分。在作出客戶取舍前，我們有必要研究小客戶的潛力，或者說潛在價值，如果具備潛在價值就有必要培育，力爭把其培養(yǎng)成大客戶。否則，看似丟了一個“芝麻”，實際上則是丟了一個“西瓜”，這也是客戶管理的大忌。

　　LAMP建議，不要“只盯著池塘里最大的魚”，應(yīng)該集中所有的資源投資上述三類客戶，即大客戶。

　　二、動態(tài)

　　為什么有那么多的“客戶計劃”效率低下，甚至被證明是無用功？仔細閱讀一下，計劃書普遍存在這樣一個問題，對客戶狀況往昔的回顧甚過對未來的預(yù)測，計劃書充斥著“即時過期的”信息，試圖靠這樣的過期信息來對大客戶進行控制，LAMP把它形象地比喻為“試圖通過汽車的后視鏡找到自己將要去的地方”。

　　無疑，這種來源于過時數(shù)字的預(yù)計很少是準確的，因為他們沒有考慮今天和明天的動態(tài)現(xiàn)實，去年的最大客戶未必是明年的最大客戶，原來的中小客戶如果做得成功也會成為大客戶，而且客戶的需求也不是一成不變的。所以企業(yè)的大客戶管理應(yīng)該是完全動態(tài)的。LAMP詳細地講解了這種方法論，它是個180度的大轉(zhuǎn)變，完全拋離了傳統(tǒng)的、后視鏡似的觀察客戶的方法。擁有LAMP分析法，你絕對不會再次“在泥濘中穿行”。

　　為了幫助讀者區(qū)分有用和無用的信息，LAMP提出兩個原則：搜集和你賣給客戶的東西相關(guān)的資料；搜集和客戶所經(jīng)營業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢相關(guān)的資料。特別是第二個原則，很有必要。極端地說，要比客戶更了解客戶自己。

　　大客戶管理是企業(yè)的一種長期的經(jīng)營行為，據(jù)研究，從識別一個客戶價值到將對方發(fā)展成為具有長期合作潛力的大客戶需要長達十年的時間。企業(yè)對大客戶的管理要戒除投機心態(tài)，對大客戶關(guān)系的獲取、維系與深化要有足夠的耐性，要充分了解大客戶的業(yè)務(wù)形勢，以及對我公司、我公司所處行業(yè)、競爭對手的看法。這樣可以有助于讀者養(yǎng)成從大客戶的視角看問題。

　　簡言之，管理大客戶要堅持“動態(tài)分析，動態(tài)管理”的原則，把握大客戶動態(tài)的同時，也不斷創(chuàng)新大客戶管理，克服例行公事心態(tài)，防患于未然。

　　三、舍與得

　　資源是有限的，在資源投入時必須知道如何取舍，知道什么叫機會成本，什么都想得到就可能什么都得不到。對客戶也是如此，要常常關(guān)注銷售增長，同時也要考慮投入產(chǎn)出比，在取得同等銷售增長時，選擇投入產(chǎn)出效率更高的市場、渠道及產(chǎn)品。盡管這個選擇可能很痛苦，但卻是必須的。這個時候眼里要能融進沙子，要有足夠的膽識和心理準備。LAMP稱之為“放棄。讓競爭對手去陶醉吧”。

　　曾幾何時，“永不放棄”成為企業(yè)人的一種理念，甚至是一種美德，“有1％的希望，就做100％的努力”、“盡力了就不后悔”。但是，這種想法并不是聽起來那么美妙。戰(zhàn)地醫(yī)生必須學(xué)會的最艱難的一個抉擇就是：1個小時的時間是分配給回天乏力的重癥傷員，還是其他更多可能獲救的傷員?，F(xiàn)實的確很殘酷，但認清事實卻是成為合格醫(yī)生或成功企業(yè)的必備條件。

　　顯然，有效的大客戶管理能夠集中企業(yè)的資源優(yōu)勢，從戰(zhàn)略上重視大客戶，深入掌握、熟悉客戶的需求和發(fā)展的需要，有計劃、有步驟地開發(fā)、培育和維護對企業(yè)的生存和發(fā)展有重要戰(zhàn)略意義的大客戶，為大客戶提供優(yōu)秀的產(chǎn)品，建立和維護好持續(xù)的客戶關(guān)系，幫助企業(yè)建立和確保競爭優(yōu)勢。同時，通過大客戶管理，解決采用何種方法將有限的資源（人、時間、費用）充分投放到大客戶上，從而進一步提高企業(yè)在每一領(lǐng)域的市場份額和項目簽約成功率，改善整體利潤結(jié)構(gòu)。

　　而這，也是整個LAMP分析法始終所貫徹的一個原則，某些客戶相較其他擁有更高的潛在收益——所以應(yīng)該得到相應(yīng)的管理。其中，終止投資則是集中投資的最基本行為。

　　通過阻止時間和資金耗盡，它幫助你保存了不良投資經(jīng)常浪費的資源，將其轉(zhuǎn)移到更可預(yù)示的結(jié)果上。更重要的是，它可以鞏固你在有價值的大客戶方的地位。向他們展示你已經(jīng)準備好的在某些領(lǐng)域服務(wù)于他們的利益。在這些領(lǐng)域里，唯有你才能做到最好。

　　四、契約申明

　　天上飛過一群大雁，有經(jīng)驗的獵手總是選擇其中一只打，而不是對一群大雁開槍。同理，現(xiàn)在的大客戶經(jīng)常被稱為“章魚公司”，內(nèi)部各種關(guān)系、部門繁綜復(fù)雜，而我們實際所對應(yīng)的往往只是其中一個部門，甚至個別兩個人，也就是“章魚的某個手”。契約申明就具有很明確的指向性，也只有這樣，才能制定出最有效的戰(zhàn)略。

　　遺憾的是，在制定營銷戰(zhàn)略時，管理者常常傾向于擴大客戶的參與部門，這樣帶來的結(jié)果之一是失去重心，焦點模糊化，在眾多客戶部門中迷失方向。更可怕的是，計劃中客戶參與部門的增多極有可能使公司把產(chǎn)品和服務(wù)銷售給了錯誤的對象。

　　而契約申明能夠有效的解決這個問題，它的焦點極為狹窄，僅限于某個限定客戶的一小部分。類似于公司的章程，定義了大客戶營銷活動的基本方向。標準版的契約申明就三個內(nèi)容：“你銷售給該大客戶的哪個部門？我們稱其為你的銷售領(lǐng)域（youfieldofplay）。你準備銷售什么（what）給客戶？以及你對該客戶公司的貢獻（contribution）。”

　　這三個問題看似很簡單，但無數(shù)試驗一再證明它的有效性。它的提出與中外兵法思想中諸如孫子的“我專敵分”， *** 的“集中優(yōu)勢兵力，各個擊破敵人”有著異曲同工之妙。在世界范圍內(nèi)，匈奴、突厥、蒙古等軍隊的閃電式突襲，希臘的斯巴達克方陣，羅馬軍團的整體作戰(zhàn)，均為世人所熟知。這些經(jīng)典案例無不包含已被一些企業(yè)家奉為圭臬的真理：傷其十指，不如斷其一指。

　　而在大客戶營銷上，它的表現(xiàn)就為契約申明。它的延伸意義是，“不要老是向客戶推銷產(chǎn)品，而是要向客戶創(chuàng)造價值”，這句營銷“真言”在這里被體現(xiàn)得淋漓盡致。當然，不要指望契約申明一次就能夠解決問題，契約申明本身的三點內(nèi)容就需要花費不少時間來精準定義。此外，契約申明明確后，還需要制定戰(zhàn)略、實施行動計劃、重溫或調(diào)整等。只有當一整套流程嚴格執(zhí)行后，你才會發(fā)覺它竟然那么有魔力。

　　五：90天回顧

　　做好前期客戶分析，制訂適宜的戰(zhàn)略，但管理者卻往往沮喪的發(fā)現(xiàn)，他們的營銷目標依然如空中樓閣，僅僅停留在一摞摞的計劃文件中。原因很簡單，我們周圍的環(huán)境在時刻的變化中，任何內(nèi)外部的不確定因素都會影響實際計劃的發(fā)生與否。

　　但大多數(shù)管理者顯然對營銷的控制缺少應(yīng)有的思維和方法，這也是現(xiàn)階段中國企業(yè)普遍遇到的難題：營銷戰(zhàn)術(shù)、績效評定，組織構(gòu)架等都可以移植到組織中，可是，營銷的控制卻無跡可循，無比棘手。競爭對手的變化，年初預(yù)算的調(diào)整，活動執(zhí)行的橫生枝節(jié)，都讓營銷人員一籌莫展，無論是一線營銷人員，還是區(qū)域經(jīng)理、營銷總監(jiān)，都不敢輕易的堅持或者變更原有的營銷計劃，畢竟，銷量目標不達成，誰敢負這個責(zé)任？

　　西方管理學(xué)界對此一直進行研究，1948年，美國數(shù)學(xué)家維納提出了控制論的概念，并將其定義為研究動物和機器中控制和通信的科學(xué)，不過，控制論的應(yīng)用范圍逐漸擴大到了社會經(jīng)濟領(lǐng)域，管理學(xué)家把這種理論應(yīng)用到了營銷系統(tǒng)，要想提高營銷系統(tǒng)的執(zhí)行力，必需能夠?qū)I銷方案及時糾偏，建立強有力的營銷反饋體系。

　　米勒。黑曼公司提出的“90天回顧”策略即為一種基于控制論原理的方法，給處于迷茫中的營銷經(jīng)理人更多的實戰(zhàn)啟迪。他們認為，在策略制定大約3個月，或一個會計季度后，管理者需要重新評估所處的形勢，回顧的首要舉措是重溫契約申明，該銷售領(lǐng)域是否依然合適？我們是否銷售了最好的產(chǎn)品或服務(wù)？通過該銷售領(lǐng)域，我們?yōu)榭蛻魩砹四男└郊觾r值？

　　一旦討論完這些問題，團隊就該判斷，三個月前制定的契約申明是否依然有效？不過，這僅是開始，管理者更需要從不同的緯度評判這種營銷策略取得的成績和問題，以及如何重新制定計劃。而這種緯度正如書中所述：五個關(guān)鍵要素，機會與威脅，對戰(zhàn)略的啟示……。依據(jù)這種清晰的指標判斷，管理者對營銷的控制力得到增強便不足為奇。

　　曾經(jīng)有一位母親向她即將開始獨立生活的兒子提出一個很好的建議，她說：“永遠買好鞋和好床，因為你有半生在鞋上度過，其余半生在床上度過。”這句話折射出一個正確的原則：永遠都不要在最重要的東西上打折扣。顯然，大客戶管理策略（LAMP）不是一個偽命題，也不是一項“銷售活動”，而是一個嚴肅的、跨部門的管理流程，是企業(yè)營銷主渠道始終保持良好戰(zhàn)斗力的必備。

　　凡是追求可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)，都必須鄭重承諾：永遠都不會在重要的大客戶身上打折扣。因為對大客戶打折扣就是對企業(yè)的未來安全打折扣。“如果你要想在激烈的競爭中脫穎而出，你就必須集中有限的資源在那些最可能獲得高額回報的機會上。然后你要通過系統(tǒng)管理這些有承諾的資源來保住所作的各項投資。”