如何創(chuàng)建學習型組織

　　除了企業(yè)文化，沒有任何一項學問像學習型組織這樣，面臨著理論與實踐之間的巨大脫節(jié)。很多理論聽起來都對，讀起來令人振奮，甚至有些書令人回味，但合上書本，如何將這些理論付諸實踐，卻像一個巨大的陰影揮之不去。我的拙作《從思想到方法—學習型組織建設實務》出版以來，我不斷收到來自全國各地的反饋和垂詢，不談其間的紛繁復雜，總結起來，還是老問題：把學習型組織理解為組織型學習、建設目標成組織型學習了。

　　“學習型組織”理論是在知識經(jīng)濟時代應運而生的管理理論，它是當今世界最前沿的兩大管理理論之一。曾經(jīng)有些人一看學習型組織理論，就以為是談論學習意識和學習方法的理論。其實，它是一項管理理論。

　　自1990年代以來，世界上很多優(yōu)秀的企業(yè)，如通用電氣、殼牌石油、摩托羅拉、AT&T等，都爭相成為學習型組織的典范。在我國，自2000年開始也掀起了一股創(chuàng)建學習型組織的熱潮，涌現(xiàn)出了“學習型企業(yè)”、“學習型社區(qū)”、“學習型家庭”、“學習型城市”等等，一時頗有“亂花漸欲迷人眼”的景象。但是，在形勢一片大好中，中國的學習型組織研究與實踐卻出現(xiàn)了“泛化”和“虛化”的傾向。

　　——“泛化”。在理論研究方面，學習型組織（Learning Organization）的內涵不斷擴大，從最早的“組織學習”（Organizational Learning）擴展到“知識管理”（Knowledge Management）、組織行為學、戰(zhàn)略管理、企業(yè)文化、人力資源管理、社會心理學、信息技術等領域，其內容越來越龐雜。這種傾向可能有利于學習型組織理論體系的完善，但同時也有可能使學習型組織成為一個無所不包的“大雜燴”，失去自己的特色，也失去持久的生命力。

　　在實踐領域，“泛化”傾向的一種表現(xiàn)是，挪用概念，將其范圍不適當?shù)匮诱埂２粌H出了各種各樣小到“學習型個人”、“學習型領導”、“學習型班組”、 “學習型社區(qū)”，大到“學習型城市”、“學習型政黨”和“學習型社會”等名詞，而且，這些不同范疇的組織特性也存在顯著差異，如果用同一套理論去套用，肯定滑稽可笑；如果用不同理論去“自說自話”，又難以令人信服。與此同時，“泛化”還表現(xiàn)在什么都被貼上“學習型組織”的標簽，包括培訓、企業(yè)文化建設、戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務流程優(yōu)化、信息技術應用，甚至“送溫暖”活動、興趣小組、讀書會等等……學習型組織建設是一個系統(tǒng)工程，但如果企業(yè)的每一項活動都被作為學習型組織的重要內容，那時的學習型組織將會是一番什么景象？很難令人想象。

　　——“虛化”。在理論研究方面，學習型組織“虛化”表現(xiàn)為浮躁、不踏實，只是停留在表面，講講大道理，或做些官面文章，更有甚者是隨便拼湊和抄襲。領域內大部分“專家”根本沒有企業(yè)實踐，將一些經(jīng)典理論的理解和讀后感再加上一些管理哲理和管理故事到處販賣。不可否認，“學習型組織”理論來自海外，在其發(fā)展的初期，翻譯、引介非常重要，介紹性、描述性的文章也是有價值的，但由于學習型組織需要結合組織及其外部環(huán)境的機制、文化背景，如果我們不塌下心來深入研究中國企業(yè)的實際情況，學習型組織就難以在中國生根、發(fā)芽、開花、結果。在這方面，目前不僅缺乏深入研究和原創(chuàng)性的研究成果，甚至是案例整理也流于淺薄。比如說“扁平化”，國內有一家大型企業(yè)將其機械地理解為“壓縮組織層級”，結果帶來很大的損失；其實“扁平化”的核心是“打通組織障礙”。

　　在實踐領域“虛化”表現(xiàn)為，很多組織把學習型組織創(chuàng)建活動形式化、表面化。只停留在口號上，沒有落實到行動中，沒有與企業(yè)的業(yè)務結合；或者只當成領導者個人的“政績”，到處去“炒作”，實際上是敷衍了事。中國人很多時候喜歡或習慣于干什么事都“一窩蜂”，比如家電業(yè)，你引進一條生產(chǎn)線，我就引進兩條相同的生產(chǎn)線……結果大家只能停留在低水平的價格競爭上，很快就把整個行業(yè)搞爛。這在業(yè)內被稱之為內在價值的“提前稀釋”?，F(xiàn)在，學習型組織的研究與實踐也是如此。有一本書中介紹的案例說，為貫徹“按照正確的意見而不是按照權威執(zhí)行”，某企業(yè)的組長說，現(xiàn)在好了，我們車間現(xiàn)在不存在誰領導誰的問題了，所有問題一律討論，誰說得對就聽誰的——這簡直是一派胡言，不去講什么管理學原理，連起碼的規(guī)矩都沒有了，組織如何健康運行？如果不能以正視聽，讓大家誤認為學習型組織就是這樣淺薄，或者認為學習型組織只能叫得響，實際上很難有什么效果，將嚴重影響學習型組織的深入推廣和發(fā)展。

　　“學習”是組織的一項基本職能，是組織內生的能力之一，是組織自然而然的一種行為，但人們往往費盡心機，渴望尋找到控制或管理組織學習的方法。事實證明，到現(xiàn)在為止，大多數(shù)探索都是徒勞的。作為一項系統(tǒng)工程，組織學習要想發(fā)生，就必須具備很多條件；除非這些條件是組織內生的，如果單純靠管理者來調控，可能很難達到。因此，如何順應這種自然的本性，又能更加充分發(fā)揮它的效力，是一個高難度的平衡動作，猶如在高空中的鋼絲上行走：過于自然，則可能放任自流；過于控制，則可能欲速而不達。

　　學習型組織的真諦，就是組織是否具有學習的欲望、機制、環(huán)境、方法、能力和全體一致的自覺，如果有組織就是學習型的，如果沒有，組織就不是學習型的。

　　欲望。全體成員能全身心投入并獲得持續(xù)增長的學習力。所謂學習力，由三大要素組成，第一是學習的動力，第二是學習的毅力，第三是學習的能力。對于今天企業(yè)的競爭，大家會說是人才的競爭、資源的競爭等等，但是學習型組織理論告訴我們，當今企業(yè)的競爭歸根到底是學習力的競爭。不是說人才不重要，但是問題沒有說到底。一個企業(yè)學習力比較強，那么幾年以后，不是人才會變成人才，是人才會變成高級人才。專家機構曾經(jīng)分析：一個70年代中期畢業(yè)的大學生到1980年，知識的50％已經(jīng)老化；到1986年，十年的時間，知識已經(jīng)全部老化。而現(xiàn)在90年代的大學生，只要一畢業(yè)，在校四年所學的知識50％已經(jīng)老化。過去我們認為企業(yè)的競爭實質上是產(chǎn)品的競爭，產(chǎn)品的競爭實質上是技術的競爭，技術的競爭實質上是人才的競爭。學習型組織理論告訴我們，您過去是企業(yè)的人才，怎么保證今天還是人才？如果您的學習力不強，今天的人才就會變成明天的包袱。人才是動態(tài)的概念，必須要看到學習力的競爭。學習力是企業(yè)生命力之根，是企業(yè)競爭力之根。

　　機制。我們領導者都追求完美，而要真正做到完美，就必須不斷創(chuàng)新，因此也就必須不斷進行試驗，包括制度改革、科技試驗、產(chǎn)品研發(fā)等等。既然必須試驗，你就必須能容忍別人的錯誤，學會包容別人的失誤。一個組織沒有這種氛圍，出一點錯誤大家都指責他，別人就不敢試驗，不能創(chuàng)新，最后就僵化。

　　環(huán)境。它是能讓全體成員活出生命意義的組織。一個組織，一個企業(yè)，只有讓全體員工活出生命意義，把所有潛力都發(fā)揮出來，這樣的組織才有活力。所以學習型組織特別強調“活出生命意義”。著名心理學家馬斯洛曾分析過人有五種需求，其中自我價值實現(xiàn)是最高追求。學習型組織理論強調，必須充分讓員工活出生命價值。在考慮企業(yè)發(fā)展的同時，也要考慮員工的發(fā)展。我們好多企業(yè)過去只考慮企業(yè)的發(fā)展，不考慮員工的發(fā)展，最后輸?shù)袅?。一個聰明的企業(yè)，現(xiàn)在都已注意到這一點。同樣，作為個人，如果只注意自身的發(fā)展，不注意集體的發(fā)展，那么也難以成功?；萜绽峡傇谂c海爾老總對話時說：“任何一個員工，在任何時候，可以找任何一個領導談任何問題。”海爾老總問：“這樣不影響領導的工作？”惠普老總說：“會，但是值得。”

　　方法。（組織準備力和運行控制力）

　　學習型組織是能通過學習能創(chuàng)造自我，擴展創(chuàng)造未來能量的組織。學習只有一個目的：為了創(chuàng)造贏向未來的能力。如果一個企業(yè)成天學習而不能把這學習轉化為創(chuàng)造能量，這就不是學習型組織，這是形而上學的組織。今天世界上的學習有三種。第一種學習是有效性學習，它能產(chǎn)生創(chuàng)造力，即“生產(chǎn)力”；第二種學習是無效性學習，這種學習對企業(yè)發(fā)展沒有什么用，僅僅是應付而已。還存在著第三種學習，這種學習通常是念文件，然后發(fā)牢騷：咱們單位搞不好，咱們國家搞不好……原來大家興高采烈來上班，一場學習下來，大家心灰意冷。這種學習屬于破壞性學習———削弱人的斗志。世界管理未來變革的十大趨勢的第一條便是：創(chuàng)新是未來管理的主旋律。這也是學習型組織的主要特征：創(chuàng)新文化。有人問《第五項修煉》的作者彼得圣吉，究竟什么叫學習型組織？他說：如果用兩個字回答那就是“創(chuàng)造”；如果用四個字回答那就是“持續(xù)創(chuàng)造”。可見“創(chuàng)造”是學習型組織的核心理念。

　　另外，《第五項修煉》只是建設學習型組織的方法之一，而不是方法的全部或唯一。

　　能力。上圖的左手稱為“組織準備力”，建設了，就有了能力。

　　中國既有著悠久的歷史積淀和獨特的深厚文化底蘊，同時又缺乏足夠的市場化運作經(jīng)驗，中國企業(yè)在現(xiàn)實中面臨的問題及其解決方式與西方企業(yè)有很大差別。目前，優(yōu)秀的中國企業(yè)創(chuàng)建學習型組織的實踐猶如鳳毛麟角，真正總結出來有分量的案例更是罕見。因此，中國企業(yè)要虛心學習西方優(yōu)秀企業(yè)的先進經(jīng)驗，不能盲目排斥國際上的最佳實踐；另一方面，又不能將西方優(yōu)秀企業(yè)的實踐照搬過來套用在自己身上，而應充分考慮中國企業(yè)（甚至是你所在的某個特定組織）的具體情況，創(chuàng)造性地加以吸收、借鑒、修改或完善。

　　全體一致的自覺。學習型組織的價值，不只是在建立一個那樣的組織而已，它真正的價值是在于組織成員在共同建立學習型組織的過程中，被激發(fā)出來驚人的能力與能量有的人一說學習型組織，那好辦，我們就多搞些學習就是了。學習型組織的學習是與工作不可分離的。所謂“不可分離”，就是工作學習化，學習工作化。

　　有人說：永遠不要說自己建成了學習型組織；這種說法犯了基本的哲學錯誤，即認為人永遠踏不進一條河流。盡管學習型組織在很大程度上是一種理想——希望組織永葆青春活力的終極學問——正是這種理想，它才散發(fā)出無窮的魅力；但也正是由于這種理想性，決定了它一定是可以取得階段性成果的。雖然如人類幾千年以來一直渴求長生不老的夢想一樣，如何變成現(xiàn)實是一個令人尷尬的問題，但人類的壽命一直在延長。

　　理想中的學習型組織固然令人神往，但現(xiàn)實的境況總是令人不滿。任何一個企業(yè)都有這樣那樣的問題：一個問題解決了，另外一個問題又冒出來?，F(xiàn)實生活中，能符合理想的學習型組織標準的企業(yè)極為罕見，少數(shù)“長壽公司”或許可以被人貼上學習型組織的標簽，但遺憾的是，它們并不是有意識地創(chuàng)建成為學習型組織，而更多地是一種本能的自然演進，是多種因素共同作用的結果。其成功在很大程度上是獨一無二、不可復制的。因此，如果不能逾越理想與現(xiàn)實之間的鴻溝，學習型組織就可能只會“曇花一現(xiàn)”，無法獲得長久的生命力。