『創(chuàng)業(yè)須知』錯誤的決策是怎么出爐的

　　根據(jù)Duke大學(xué)與哈佛大學(xué)教授JohnHammond、RalphKeeney和HowardRaiffa所做的研究，一般人都容易陷入以下六個通常的心理陷阱。

　　六個常見的心理陷阱

　　錨的陷阱（anchoringtrap）

　　錨的陷阱，顧名思義，就是拋一個錨，船就被固定了。這個錨，就是一個先來的信息，很可能就是領(lǐng)導(dǎo)的講話，例如，領(lǐng)導(dǎo)對某件事發(fā)表了他個人的看法，我們就不敢有別的想法，這就是錨的陷阱。

　　固守成規(guī)的陷阱（statusquotrap）

　　固守成規(guī)的陷阱，意味著反正事情照舊做，沒有特別的需要，就沒有必要去改它。很多時候習(xí)慣的事情，即使是錯的，也會一直照做下去。

　　顧惜已支付成本的陷阱（sunk-costtrap）

　　顧惜已支付成本陷阱也可以叫做沉落成本的陷阱，是最容易被賭場利用的陷阱，賭徒在輸了錢時會因不甘心輸?shù)腻X而下更大的賭注。表現(xiàn)在實(shí)際工作中，一個項(xiàng)目進(jìn)行得不好，其實(shí)大家心里都知道當(dāng)初這根本就是一個錯誤的決定，可是既然已經(jīng)投下了一些資本，會覺得不甘心，我們就是要花更多的時間、更多的資金去把它做好，這就是一個為顧惜已支付成本而增加承諾的陷阱。

　　肯定證據(jù)的陷阱（confirmingevidencetrap）

　　其實(shí)很多的陷阱都是相互關(guān)聯(lián)的，常常在我們陷入顧惜已支付成本的陷阱的時候，我們也會收集一些肯定的證據(jù)?？隙ㄗC據(jù)的陷阱就是，我心中對那個決定已經(jīng)有一個傾向，于是我就收集各種肯定那個傾向的證據(jù)，對于逆向的、反對的證據(jù)我就輕視，對于肯定我的傾向的證據(jù)我就加強(qiáng)。

　　框架的陷阱（framingtrap）

　　框架的陷阱是更容易掉入的陷阱。有的時候，上級交待事情，往往因?yàn)橐痪錄]多加解釋的話，下級就被局限在一個假設(shè)的框架里面跳不出來，沒有花心思或者不敢去探索一下這個框架本身是不是正確的，當(dāng)然也就做不出最好的決定。

　　估計(jì)和預(yù)測的各種陷阱（estimatingandforecastingtrap）

　　如過于自信陷阱、過于審慎陷阱、追憶陷阱。為了未來我們需要做一些估計(jì)，但是我們的估計(jì)常常都是根據(jù)過去的經(jīng)驗(yàn)來的。如果過去的經(jīng)驗(yàn)是成功的，我們就很可能過分自信，過去的經(jīng)驗(yàn)如果是失敗的，我們可能就過分地謹(jǐn)慎，這兩者都不是幫助我們面對未來的好方法。

　　管理決策易犯的三個錯誤

　　以上講到的六個陷阱，都是我們在日常生活中最容易掉入的心理陷阱，是全球人的通病。具體到管理決策方面，這些人們的心理通病就會轉(zhuǎn)化為三個非常普遍的錯誤。一般的管理方法似乎就是固守成規(guī)，直到有兩種情況發(fā)生：一，有問題出現(xiàn)；二，有新的機(jī)會。當(dāng)這兩種情況發(fā)生的時候，我們才會改變對資源的分配，這時也就容易陷入兩個最大的錯誤了。

　　管理決策易犯的第一個錯誤：讓問題推動決策，以解決問題為目標(biāo)。

　　讓問題推動決策是一個很常見的錯誤，但是多半的人都會犯這個錯誤。例如：我2000年初接管整個亞太區(qū)的市場營銷。我的預(yù)算分配是，日本占80％，其它的13個國家只有20％.但是日本只占總收入的65％，這個資源的分配似乎很不均勻。如果我要達(dá)到我整個的目標(biāo)——使IBM在整個亞太地區(qū)市場份額有利潤地增加，我就需要把資源多放在一些正在快速成長的發(fā)展中國家。所以我就在等待一個機(jī)會改變這個分配比例。這個機(jī)會是什么？預(yù)算縮減。預(yù)算的縮減是每年都可能發(fā)生的事。果然，過了兩個月，我就接到了財(cái)務(wù)總監(jiān)給所有部門的一封電子郵件，說從下一個季度開始，所有的部門預(yù)算縮減5％.如果當(dāng)我接到這個電子郵件時，把預(yù)算縮減當(dāng)作問題來解決，那么最簡單、最快速、最不起爭議的解決方法是什么？是平攤。下一季度開始每個國家縮減5％，這樣就解決了預(yù)算縮減的問題。但是那樣解決，會達(dá)到目標(biāo)嗎？肯定不會。我必須重新分配資源，不根據(jù)歷史，而為著要達(dá)到未來的目標(biāo)重新分配資源。我不是不知道會受到來自日本的阻力，但是達(dá)到目標(biāo)比畏懼阻力更重要。由于我做的得法，所以仍然和日本保持了很好的關(guān)系。

　　管理決策易犯的第二個錯誤：期望“建議者”提出高質(zhì)量的決策，然后在只有一個方案時就做決定。

　　我們接著上面的例子來看。例如，中國提出一個投資方案，申請更多的資源，理由是中國在快速發(fā)展，需要多一點(diǎn)的資源。大家就著提出的建議來討論，爭議一場，最后，表決投資或者不投資。實(shí)際上，這也是一個巨大的陷阱。為什么？因?yàn)槲覀冎挥幸粋€建議，一個方案。在沒有選擇的情況下，我們不可能做出最好的決定。因?yàn)樘岢鲞@個建議的人是有盲點(diǎn)的，他不會看到自己建議的缺點(diǎn)。而且他會掉入肯定證據(jù)的陷阱，他會收集各樣的肯定證據(jù)，來加強(qiáng)他的建議，認(rèn)為他的建議最好。大家就一起跳到那個陷阱里面去爭論，來完善這唯一的選擇。經(jīng)過大家的爭論，這唯一的方案已經(jīng)漸漸被完善，比剛提出時好多了，但是仍然只有一個方案，就是沒有選擇。難道就只有一個方法讓中國成長嗎？難道沒有其它更好的方法嗎？如果桌上只有一個建議，是不可能做出最好的決定，決定者自己就要跳出來，不要被建議者牽著走。在決定時要避免“做”或者“不做”的是非題。決定者要做選擇題，不要做是非題。

　　管理決策易犯的第三個錯誤，就是希望審批過程中能夠監(jiān)督并提升決策的質(zhì)量。

　　這種情況在政府機(jī)關(guān)尤其常見。有一個計(jì)劃可能是基層的人寫的，一層一層報(bào)批上來，每個人都想，反正上面還有人會看，或者是下面的人已經(jīng)看過了，就批了。這是典型的固守成規(guī)的錯誤。記住這些常見的錯誤，時刻提醒自己避免這些錯誤是管理者必須牢記的。