星巴克給中小企業(yè)的10個(gè)忠告

　　專業(yè)咖啡零售商星巴克是21世紀(jì)美國最偉大的成功故事之一。作為公認(rèn)的當(dāng)今最成功、最令人稱贊的公司，星巴克在37年內(nèi)從西雅圖的一家小咖啡店發(fā)展到現(xiàn)在，已經(jīng)在美國擁有6000多家分店，另外在28個(gè)國家擁有共2500多家分店。遠(yuǎn)至2003年的財(cái)政年度，星巴克公布的收入為41億美元。

　　從一杯杯咖啡開始，星巴克已經(jīng)改變了世界各地人們喝咖啡的習(xí)慣。更了不起的是，它讓一種沿街叫賣的商品變成了高檔產(chǎn)品。它開創(chuàng)了一種星巴克式的生活方式，這種生活方式在美國內(nèi)外都正被越來越多的人們所接受。

　　從其可口的飲料，到擁有專有權(quán)的原豆咖啡，再到其戰(zhàn)略關(guān)系，星巴克都有許多東西值得小公司學(xué)習(xí)。你可能沒有星巴克手中那么豐富的資源，但可以效仿其一些做法應(yīng)用于自己的公司，盡管規(guī)模會(huì)小得多。

　　除了其美味的咖啡，還有幾個(gè)因素推進(jìn)星巴克成為占據(jù)行業(yè)領(lǐng)先地位。關(guān)于星巴克，這個(gè)從小做起、志向遠(yuǎn)大并最終成長為大型跨國企業(yè)的公司，有一些東西值得你學(xué)習(xí)。

　　一、從良好的經(jīng)營理念開始

　　星巴克之所以取得極大的成功，是因?yàn)槠淝八从械耐顿Y理念：將咖啡館打造成社交場所。咖啡館不再只是去喝杯美味咖啡的去處，而是成了社交和談天說地的場所，尤其為學(xué)生和年輕的城市職場人員所青睞。星巴克既提供了相關(guān)服務(wù)，卻又與眾不同。它讓一種不起眼的產(chǎn)品變成了顧客們樂意接受的非常體驗(yàn)。

　　二、志向遠(yuǎn)大

　　星巴克1971年在西雅圖的派克市場開了第一家店。當(dāng)時(shí)公司規(guī)模很小，但創(chuàng)業(yè)初期就有遠(yuǎn)大的抱負(fù)。公司1982年公開上市，離最初創(chuàng)辦已有10年。起步時(shí)雖不起眼，公司現(xiàn)在已占有了專業(yè)咖啡市場的40％ ，并且這方面的預(yù)期增長讓其有進(jìn)一步增長拓展的大量機(jī)會(huì)?？梢哉f，星巴克才剛剛開始其獨(dú)霸全球的步伐。

　　星巴克是穩(wěn)扎穩(wěn)打增長業(yè)務(wù)的。它肯定不是那種一夜暴富的公司，但是堅(jiān)持、耐心、過人的經(jīng)營及財(cái)務(wù)運(yùn)作使其成了全球關(guān)注的對象。如果星巴克能做到，其它小型企業(yè)肯定重復(fù)其成功的模式（誰知道，沒準(zhǔn)兒就是你的公司）。

　　三、打破常規(guī)思維

　　星巴克的優(yōu)點(diǎn)在于其發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)的能力，有時(shí)甚至不惜違背零售規(guī)律。星巴克超常規(guī)思維的能力是其它發(fā)展壯大的小型企業(yè)所共有的特點(diǎn)。

　　這一點(diǎn)表現(xiàn)在星巴克發(fā)展不動(dòng)產(chǎn)的模式上，已經(jīng)成為傳奇。它對各個(gè)分店選址時(shí)從不遵循零售業(yè)的金科玉律，不是單單注重人口、交通、競爭對手的位置甚或各分店的間隔；相反，它會(huì)在選定的區(qū)域集中開店，讓星巴克的分店到處可見。傳統(tǒng)的零售思維反對個(gè)分店集中分布，因?yàn)檫@樣會(huì)減少現(xiàn)有分店的銷售量。

　　星巴克違反常規(guī)，追求集中分布，以此來增加總銷售量和市場份額。這種做法雖有風(fēng)險(xiǎn)，但已經(jīng)見到成效：地毯式轟炸的開店模式使其迅速取得了市場優(yōu)勢。這種策略也降低了供貨和各分店管理的成本。公司巨大的規(guī)模能夠化解新店開張時(shí)對其它分店銷售量的沖擊。

　　四、選對合作伙伴

　　星巴克的經(jīng)歷證明，即使是大公司也需要?jiǎng)e人的幫助來達(dá)成自己的目標(biāo)。實(shí)際上，星巴克成功的一個(gè)主要原因就是其戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。1993年，公司與美國巴諾連鎖書店聯(lián)手向書店顧客推出了咖啡產(chǎn)品。為進(jìn)一步在書店市場立足，星巴克1995年與加拿大連鎖書店Chapters公司達(dá)成合作關(guān)系。

　　1996年，星巴克與百事可樂公司建立了合資企業(yè)北美咖啡聯(lián)合公司，銷售罐裝的星巴克星冰樂混合咖啡飲料。同年，星巴克又與美國最大的冰淇淋生產(chǎn)商Dreyer‘sGrand IceCream 聯(lián)手推出了星巴克冰淇淋和星巴克冰淇淋棒，很快成了美國銷售最火爆的冰淇淋。2001年，又與凱悅飯店達(dá)成伙伴關(guān)系。

　　為展示并完成社會(huì)承諾，星巴克還同許多組織形成了合作關(guān)系，其中有保護(hù)國際（Conservation International）、國際救助發(fā)展組織CARE、“魔術(shù)師”埃文。約翰遜的約翰遜發(fā)展公司、Jumpstart等。

　　通過與適當(dāng)?shù)墓窘?zhàn)略合作關(guān)系，星巴克才得以達(dá)成目標(biāo)、開拓新市場并增長其底線。要想自己的小公司成功，你必須認(rèn)識(shí)到單憑自己不能滿足目標(biāo)市場的需要。你需要?jiǎng)e的企業(yè)家或公司的幫助，共同合作和承擔(dān)金融風(fēng)險(xiǎn)。合作伙伴不見得非得是凱悅酒店或百事可樂這樣的大公司，但是要能幫你進(jìn)入新的市場，更快地將你的產(chǎn)品和服務(wù)推向市場。戰(zhàn)略伙伴關(guān)系能讓你和星巴克一樣增強(qiáng)市場競爭力并跟上技術(shù)革新的迅猛變化。

　　五、營造獨(dú)特的體驗(yàn)

　　星巴克開創(chuàng)了一種獨(dú)特的零售體驗(yàn)，怡人、舒適、輕松，讓顧客向往并吸引其一再光顧。在星巴克的店里，有舒適的座椅、無線網(wǎng)絡(luò)連接，甚至音樂也可自己選擇。星巴克2001年開始提供無線高速上網(wǎng)服務(wù)，以讓學(xué)生、出差的商業(yè)人士、網(wǎng)上沖浪者在品嘗心愛的咖啡時(shí)還能上網(wǎng)，使其有更愉悅的體驗(yàn)。

　　星巴克的產(chǎn)品革新和氛圍營造都旨在讓顧客喝咖啡時(shí)體會(huì)一種美妙的體驗(yàn)。結(jié)果是，顧客確實(shí)會(huì)有一種愉悅的感受，從西雅圖到華盛頓特區(qū)的星巴克各個(gè)分店都能體會(huì)到同樣感受。

　　六、讓顧客滿意

　　星巴克的成功很大程度上源于其為顧客著想的態(tài)度。星巴克時(shí)刻信守這自己的承諾：隨時(shí)隨地為顧客提供最滿意的服務(wù)。公司的每項(xiàng)策略都是要讓顧客更滿意，從顧客走進(jìn)任何一家分店的一刻，到點(diǎn)餐、喝到一杯香濃的咖啡，再到最終決定在星巴克放松一下還是繼續(xù)忙碌。

　　星巴克竭力做到不讓任何一個(gè)顧客有不愉快的體驗(yàn)。因此，公司的很多策略——從集中開店，到有些地區(qū)的免下車服務(wù)——都旨在讓顧客排隊(duì)等候的過程更快點(diǎn)，以免顧客等得不耐煩。

　　星巴克決定集中開店，正是看到人們不愿排老長的隊(duì)去買一種奢侈品。顧客們不會(huì)為了買上一杯豪華級的咖啡而耽誤時(shí)間或改變自己的日程安排。為了讓顧客更快買到咖啡，星巴克覺得它們必須出現(xiàn)在顧客身邊，盡管這可能讓其有淪為街角小店之嫌。最終，星巴克得以讓其豪華的咖啡生活方式隨處可得。

　　七、抓緊顧客的腰包

　　以咖啡作為主營產(chǎn)品的星巴克不斷推出新產(chǎn)品，以便顧客進(jìn)行更多消費(fèi)。星巴克知道，顧客喝咖啡的同時(shí)還需要點(diǎn)別的東西，于是推出了三明治和糕點(diǎn)。今年他們還打算在店里提供CD播放器，讓顧客享用咖啡時(shí)能夠利用其“聽音樂”額外服務(wù)在線試聽音樂。

　　即便是許多店里提供的無線上網(wǎng)服務(wù)，也是促使顧客增加消費(fèi)、增長銷售量的隱而不露的妙招。顧客在店里呆得越久，購買的咖啡、食品及其它產(chǎn)品就越多。實(shí)際上，星巴克高層在接受采訪時(shí)說，最成功的分店往往是顧客逗留最久的店。他們希望人們在店里多呆一會(huì)兒，這樣向他們推銷產(chǎn)品的機(jī)會(huì)就更大一些。

　　八、推出新服務(wù)

　　星巴克能迅速想出新點(diǎn)子、推出新產(chǎn)品，這也是其極有利的競爭優(yōu)勢。嚴(yán)格的制度革新體制讓星巴克各分店總能保持很高的銷量。星巴克還不斷嘗試推出新產(chǎn)品，同時(shí)保證其核心產(chǎn)品保持穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢。

　　星巴克在各個(gè)分店對許多新想法進(jìn)行了嘗試。公司計(jì)劃推出新的食品種類如熱三明治和早餐，以及新型飲品如咖啡利口酒，甚至是南瓜風(fēng)味咖啡。過去幾年中，星巴克開始轉(zhuǎn)向拓展其原豆咖啡在超市中的銷量。他們還推出了5到500美元不等的星巴克預(yù)付卡，顧客只需將卡交給店員刷卡即可結(jié)賬。2002年又推出了新的訂購系統(tǒng)，顧客可以電話訂購預(yù)付飲料和糕點(diǎn)，也可登陸星巴克快線訂購。

　　九、管理有方

　　星巴克有一支經(jīng)驗(yàn)豐富的管理團(tuán)隊(duì)，不斷為公司策劃成功的戰(zhàn)略。其最成功的決定就是合作經(jīng)銷、但同時(shí)確保公司對分店所有權(quán)的戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略讓其能夠保證公司形象，自始至終為顧客提供高質(zhì)量的服務(wù)。

　　星巴克的管理團(tuán)隊(duì)還善于利用資源。星巴克用內(nèi)部資金流動(dòng)來促進(jìn)其業(yè)務(wù)不斷增長。其它規(guī)模類似星巴克的公司每年會(huì)花上三億美元進(jìn)行營銷，但星巴克只用3000萬美元（占其年收入的 1％）營銷和打廣告。它用良好的口碑和品牌的魅力來推銷自己。營銷費(fèi)用都用于新產(chǎn)品和新口味咖啡的推介。

　　星巴克和小公司的主要差別之一就是其雄厚的管理資源。它有財(cái)力雇用最優(yōu)秀的人才負(fù)責(zé)各項(xiàng)工作，而許多小公司卻只有不到10個(gè)員工，甚至是老板單干。有些小型家庭企業(yè)只有一個(gè)人打理，需要負(fù)責(zé)各項(xiàng)事物。

　　但是我們必須看到，星巴克也是過了好幾年才有能力雇用這支促其成功的管理團(tuán)隊(duì)的。現(xiàn)任總裁，星巴克許多成功戰(zhàn)略的主要策劃者，也僅是1982年才加盟公司，而當(dāng)時(shí)星巴克已經(jīng)創(chuàng)業(yè)10年了。

　　十、多樣化的收入途徑

　　星巴克知道，優(yōu)秀的企業(yè)不會(huì)把所有的雞蛋放到一個(gè)籃子里來孤注一擲。因此，它力求不過分依賴某種產(chǎn)品，這樣就能保證良好的財(cái)政狀況、使收入穩(wěn)定增長。

　　根據(jù)DataMonitor 的調(diào)查，按產(chǎn)品類型分的話，2003財(cái)政年度星巴克的零售量構(gòu)成78％來自飲料，12％來自食品，5％來自原豆咖啡，5％來自咖啡用具?，F(xiàn)在星巴克仍然在為產(chǎn)品營銷渠道尋找新的機(jī)會(huì)，不管是食品服務(wù)企業(yè)、雜貨店、專營店，還是企業(yè)聯(lián)合。