渠道管理：掌控中國企業(yè)生命線

　　主持人語：渠道多元化、扁平化已成為本土企業(yè)的必然格局，依靠單一渠道制勝的時代已成為過去。在競爭日益激烈、買方驅(qū)動的市場中，企業(yè)不僅應(yīng)通過渠道扁平化獲取成本優(yōu)勢，還必須通過實現(xiàn)渠道扁平化來加強對目標(biāo)市場的了解和控制，增強企業(yè)的競爭能力。

　　改革開放30年，中國營銷格局發(fā)生了翻天覆地的變化，而分銷渠道或營銷通路則是中國營銷30年發(fā)展進程中變化最大也最為復(fù)雜的領(lǐng)域。實際上，中國營銷實戰(zhàn)中最棘手、變數(shù)最多、最直接影響業(yè)績的就是營銷通路。美國波士頓顧問公司在2000年就發(fā)表研究報告，認(rèn)為“不少跨國公司在中國市場遇到的問題，都是營銷通路問題”。

　　本土企業(yè)渠道的基本特點

　　縱觀本土企業(yè)渠道30年之歷程，主要呈現(xiàn)三個基本特點，即關(guān)鍵性、復(fù)雜性和動態(tài)性。

　　關(guān)鍵性

　　中國本土企業(yè)自脫離計劃經(jīng)濟體制的那一刻起，便意識到“讓顧客買得到貨”的重要性。“渠道為主”、“通路制勝”、“得渠道者行天下”，在一定程度上，渠道成為本土企業(yè)制勝市場的關(guān)鍵。在產(chǎn)品、價格高度同質(zhì)化的背景下，通路建設(shè)及渠道差異化成為本土企業(yè)用力的關(guān)鍵點。只有不斷拓展、深耕銷售網(wǎng)絡(luò)，在產(chǎn)品配送、終端促銷方面做足文章，才可能提高產(chǎn)品的鋪貨率和銷售量。生產(chǎn)商的終端大戰(zhàn)、零售商的終端圈地，無不說明通路對于中國本土企業(yè)的關(guān)鍵性地位和作用。

　　復(fù)雜性

　　由于中國市場尚處于轉(zhuǎn)型期，加之自身的特殊性，使本土企業(yè)渠道表現(xiàn)出異常的復(fù)雜性。渠道復(fù)雜性的主要表現(xiàn)有：跨區(qū)域竄貨現(xiàn)象嚴(yán)重、地方保護主義導(dǎo)致市場進入障礙很高、終端鋪貨促銷成本高以及通路管理不規(guī)范等問題。造成渠道復(fù)雜化的深層原因主要包括：利益沖突和博弈（生產(chǎn)商與中間商之間）、法律制度和市場規(guī)則不健全、現(xiàn)代物流體系缺失以及商業(yè)倫理和商業(yè)道德低下等。

　　動態(tài)性

　　正因為渠道復(fù)雜多變，所以本土企業(yè)不斷地嘗試創(chuàng)新和突破，試圖通過渠道改造構(gòu)建企業(yè)的差異化優(yōu)勢，這即為渠道的動態(tài)性特點。本土企業(yè)正在不斷嘗試通路再造和渠道創(chuàng)新，典型案例如聯(lián)想集團。“唯一不變的就是變”，描繪了中國本土企業(yè)渠道管理模式動態(tài)性特點。

　　對通路控制權(quán)的基本模式

　　本土企業(yè)渠道復(fù)雜而動態(tài)，相應(yīng)的渠道管理模式充滿變數(shù)，且不同行業(yè)的渠道模式各不相同。營銷人員和研究學(xué)者從不同的角度，基于不同行業(yè)總結(jié)了多種渠道模式，甚至一個企業(yè)就是一種模式。在《銷售與市場》雜志官方網(wǎng)站輸入“渠道模式”作為關(guān)鍵字，結(jié)果顯示，在2000年12月至2007年12月期間，出現(xiàn)“渠道模式”相關(guān)的主題文章12篇。專家學(xué)者針對不同行業(yè)，基于不同視角，總結(jié)出不同渠道模式，如食品飲料行業(yè)的廠家直銷模式（三株為代表）、網(wǎng)絡(luò)銷售模式（娃哈哈為代表）、平臺式銷售模式（上海三得利啤酒為代表），空調(diào)行業(yè)的美的模式（批發(fā)商帶動零售商）、海爾模式（零售商為主）、格力模式（廠商股份合作）和志高模式（區(qū)域總代理制）等。由此可見，由于所采取的標(biāo)準(zhǔn)和分類的角度不同，渠道模式也不盡相同。

　　渠道主體之間信息不對稱是一種常態(tài)情形，因此，交易成本理論認(rèn)為，控制機制是企業(yè)進行交易關(guān)系管理時不可或缺的重要基礎(chǔ)，它是降低渠道成員機會主義行為、提高渠道關(guān)系績效的有效手段。在中國市場，對通路的控制權(quán)是一個最重要的因素。以對通路的控制權(quán)作依據(jù)，可以將本土企業(yè)的渠道模式分為三大類：制造商主控的M通路模式（Manufacturer），如長虹、聯(lián)想模式等；經(jīng)銷商主控的W通路模式（Wholesaler），如蘇寧、國美模式等；零售商主控的R通路模式（Retailer），如華聯(lián)模式等。

　　M通路模式

　　制造商主控的M通路模式最大的優(yōu)點在于不依靠中間商，企業(yè)自己控制通路，可控制性高，競爭反應(yīng)快，便于公司的快速發(fā)展。同時，M通路模式還有利于多品牌和多品種的市場推進，并在市場一線培養(yǎng)自己的營銷隊伍。然而，M通路模式的缺點也很明顯：企業(yè)通路運作成本非常高，自建渠道費用、人員成本昂貴等。此外，由于銷售隊伍龐大，營銷內(nèi)部管理和控制難度加大。

　　[案例] TCL：曾經(jīng)的輝煌

　　1990年代初，TCL通過建立各地銷售分公司，組建自己的推銷隊伍、車隊及周轉(zhuǎn)倉庫，以擺脫家電銷售大戶的控制，而自己掌握零售終端。自建通路不但提升了TCL彩電銷售業(yè)績，而且通過自建渠道占領(lǐng)了二、三線市場，帶動TCL手機業(yè)績?nèi)〉猛伙w猛進的增長。在中國通路容易失控的復(fù)雜市場環(huán)境下，通過自建通路掌握通路主動權(quán)和控制權(quán)，在當(dāng)時發(fā)揮了巨大作用，擁有了相對優(yōu)勢，從而產(chǎn)生了強大的銷售力。

　　M通路模式要求企業(yè)實力雄厚，具有較強的管理能力。這種渠道模式在中國早期市場較為流行和普遍，其原因除了企業(yè)內(nèi)部增加控制權(quán)之外，主要是專業(yè)化大型批發(fā)商和零售商業(yè)態(tài)尚未形成氣候。當(dāng)然，從財務(wù)績效的角度來看，只有在自建渠道所獲收益大于相應(yīng)成本的前提下，M通路模式才具有價值和效益。反面的例子是，當(dāng)年三株“聯(lián)絡(luò)處+分公司+子公司+工作站”式的制造商主控模式，由于難以治理的渠道機會主義行為導(dǎo)致管理成本與難度大大增加，渠道效率大打折扣，并最終走向解體。

　　W通路模式和R通路模式

　　經(jīng)銷商主控的W通路模式和零售商主控的R通路模式本質(zhì)一樣，都是專業(yè)化分工的必然結(jié)果。這兩種渠道模式最大的優(yōu)點是節(jié)約廠商自建通路的成本，降低企業(yè)的投資風(fēng)險，并減少制造商銷售管理的難度。當(dāng)然，對于生產(chǎn)商而言，這兩種通路模式則會造成渠道控制權(quán)的稀釋，甚至無法及時了解一線的市場信息，從而影響企業(yè)對市場的響應(yīng)速度。

　　經(jīng)銷商主控的渠道已經(jīng)從家電、藥品發(fā)展到文化用品、裝飾及建材等專業(yè)化領(lǐng)域，其中家電行業(yè)國美、蘇寧的跑馬圈地最為業(yè)內(nèi)矚目。

　　從理論上講，W或R通路模式主要適用于實力不強、規(guī)模不大的成長型企業(yè)，這類企業(yè)可以通過借助經(jīng)銷商的專業(yè)化渠道使產(chǎn)品抵達(dá)終端消費者。然而，由于通路依然是中國市場的稀缺性資源，因此，強勢品牌更是試圖搶占經(jīng)銷商貨架。

　　生產(chǎn)企業(yè)在和渠道成員合作的問題上，除了要考慮所有權(quán)控制發(fā)揮效應(yīng)的相應(yīng)情境和標(biāo)準(zhǔn)外，還應(yīng)考慮渠道伙伴選擇的效應(yīng)條件，同樣要兼顧渠道伙伴選擇所需要的特定程序以及其獨特的標(biāo)準(zhǔn)。其中零供戰(zhàn)略聯(lián)盟的商業(yè)合作戰(zhàn)略，是雙方對渠道控制權(quán)的一種約束。雙方利用合約形式，通過優(yōu)勢互補、風(fēng)險共擔(dān)、信息共享，并通過供應(yīng)鏈優(yōu)化和整合，形成更加緊密的合作關(guān)系，達(dá)到多贏局面。零供戰(zhàn)略聯(lián)盟合作形式在電器類消費品中表現(xiàn)尤為突出，如索尼、海信等首批350家核心供應(yīng)商通過ERP系統(tǒng)與國美進行信息系統(tǒng)對接，海爾、三星與蘇寧實現(xiàn)訂單、結(jié)算系統(tǒng)的合作等。格力“利益共同體”模式則兼顧了M通路模式和R通路模式的優(yōu)點。

　　[案例] 格力“利益共同體”：共擔(dān)風(fēng)險，控制渠道

　　格力雖然也采用了所有權(quán)的形式建立自己的渠道，不同的是經(jīng)銷商必須承擔(dān)一定的渠道資產(chǎn)投資，或采用“區(qū)域股份制銷售公司模式”的渠道結(jié)構(gòu)形式，或采用零售商主導(dǎo)的渠道結(jié)構(gòu)形式。格力聯(lián)合有實力的經(jīng)銷商采取共同出資、各占股份、年底分紅的方式組建銷售公司，這樣，形成以利益為紐帶、以格力品牌為旗幟的“利益共同體”。對這種以股份制為基礎(chǔ)的銷售公司，格力公司具有一定的所有權(quán)（控股），渠道的合作方注資形成了專用性抵押投資，此時，渠道價值鏈的上下游不僅因為所有權(quán)相互依賴，而且由于專用性投資“專用此處，別無他用”的膠結(jié)作用，使得渠道結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定，并最終成為格力空調(diào)參與激烈市場競爭的“殺手锏”。

　　本土企業(yè)渠道管理模式的演進路徑

　　縱觀本土企業(yè)渠道模式的變化與發(fā)展，其演進路徑主要依賴兩條主線：一是渠道長度維度，基本上是遵循從“多層級”到“扁平化”的趨勢；二是渠道戰(zhàn)略維度，大體上是遵循從“單一渠道”到“多元渠道”的方向。如圖1所示。

　　從單一渠道到多元渠道

　　營銷渠道戰(zhàn)略是企業(yè)為了實現(xiàn)特定的營銷渠道目標(biāo)而制定的一整套系統(tǒng)化的指導(dǎo)方針，營銷渠道戰(zhàn)略正確與否直接關(guān)系到企業(yè)的興衰成敗。渠道多元化戰(zhàn)略是滿足不同細(xì)分市場、盡可能覆蓋多元市場的需要。多元渠道戰(zhàn)略在快速消費品、消費類電子產(chǎn)品（如手機、電視、數(shù)碼產(chǎn)品）等領(lǐng)域尤其明顯。企業(yè)采取多元、復(fù)合渠道模式，同時有多種流通模式并存：如既有直營，亦有分銷，甚至包括直銷等。多元渠道模式的出現(xiàn)，主要有兩個原因：一是隨著消費者細(xì)分程度的提高以及零售業(yè)態(tài)的豐富，單一的渠道模式不足以覆蓋大部分消費群體以及零售賣場、網(wǎng)點；二是廠家在渠道變革的過程中，原有渠道體系和新導(dǎo)入渠道體系同時存在，從整個渠道體系的橫截面看，呈現(xiàn)出多元、復(fù)合的特征。當(dāng)然，企業(yè)渠道戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，還決定于企業(yè)自身的實力和發(fā)展階段。

　　[案例] 娃哈哈 從單一渠道到多元渠道

　　娃哈哈堪稱由單一化渠道成功轉(zhuǎn)型多元化渠道戰(zhàn)略的典范。公司創(chuàng)立之初，限于人力和財力，主要通過糖煙酒、副食品、醫(yī)藥三大國有商業(yè)主渠道內(nèi)的一批大型批發(fā)企業(yè)，銷售公司第一個產(chǎn)品兒童營養(yǎng)液。隨著公司的穩(wěn)健發(fā)展和產(chǎn)品多元化，其單一渠道模式很快成為企業(yè)的銷售瓶頸，娃哈哈開始基于“聯(lián)銷體”制度（聯(lián)銷體制度是娃哈哈和代理商之間建立的一個共同經(jīng)營產(chǎn)品的渠道體制，從廠家、經(jīng)銷商到終端每個環(huán)節(jié)的利益和義務(wù)都會得到明確）的渠道再設(shè)計：首先，娃哈哈自建銷售隊伍，擁有一支約2000人的銷售大軍，隸屬公司總部并派駐各地，負(fù)責(zé)廠商聯(lián)絡(luò)，為經(jīng)銷商提供服務(wù)并負(fù)責(zé)開發(fā)市場、甄選經(jīng)銷商；其次，娃哈哈在全國各地開發(fā)1000多家業(yè)績優(yōu)異、信譽較好的一級代理商，以及數(shù)量眾多的二級代理商，確保娃哈哈渠道重心下移到二、三線市場。這充分保證了娃哈哈渠道多元化戰(zhàn)略的實施。娃哈哈針對多種零售業(yè)態(tài)，分別設(shè)計開發(fā)不同的渠道模式：對于機關(guān)、學(xué)校、大型企業(yè)等集團顧客，廠家上門直銷；對于大型零售賣場及規(guī)模較大的連鎖超市，采用直接供貨；對于一般超市、酒店餐廳以及數(shù)量眾多的小店，由分銷商密集輻射。這種“復(fù)合”結(jié)構(gòu)，既能夠有效覆蓋，又能夠分類管理，有利于在每種零售業(yè)態(tài)中都取得一定的競爭優(yōu)勢。

　　從娃哈哈案例可以看出，渠道多元化是實施企業(yè)戰(zhàn)略多元化的必然結(jié)果，也是企業(yè)生命周期發(fā)展的必然階段。娃哈哈渠道多元化戰(zhàn)略對于公司的快速發(fā)展功不可沒。

　　同時，渠道多元化對于企業(yè)的營銷管理能力提出了巨大挑戰(zhàn)。如前文所述，中國市場通路表現(xiàn)出較高的復(fù)雜性和動態(tài)性，因此，當(dāng)企業(yè)采取多元化渠道戰(zhàn)略時，必然面臨渠道沖突、渠道效能控制的難題。竄貨是中國渠道沖突的典型“疑難雜癥”，許多采取渠道多元化戰(zhàn)略的企業(yè)由于竄貨頑疾而不醫(yī)身亡。

　　渠道沖突的緣由是由于各方利益分配不一致。多元渠道并存，沖突在所難免，如直營體系和分銷體系之間、經(jīng)銷商之間。但采用多元渠道也并非意味均衡用力、不分主次。企業(yè)資源有限，當(dāng)采取多元化渠道模式時，必然面臨資源分配難題，甚至因此影響渠道的整體效能。

　　渠道多元化存在上述問題，但不能因有困難而死守單一渠道。上述兩個難題的解決辦法有三：一是制定合理的級差價格體系，保護各級渠道成員利益，從源頭解決多元渠道沖突難題；二是設(shè)計經(jīng)銷商合作標(biāo)準(zhǔn)與選拔制度，優(yōu)選信譽優(yōu)良、實力雄厚的經(jīng)銷商作為長期戰(zhàn)略合作伙伴，從渠道成員方面防范渠道沖突；三是針對不同渠道體系專門設(shè)計不同產(chǎn)品，以產(chǎn)品或品牌區(qū)別不同渠道。娃哈哈通過“聯(lián)銷體”制度創(chuàng)新，實現(xiàn)了從單一渠道到多元渠道模式的創(chuàng)新與轉(zhuǎn)變。

　　從多層渠道到扁平渠道

　　渠道扁平化是出于競爭、控制的需要。渠道層級過長，增加了通路的中間環(huán)節(jié)，導(dǎo)致成本上升，核心競爭力下降；通路過長，削弱了供應(yīng)商對終端的控制力。隨著競爭的加劇、利潤的攤薄及產(chǎn)品生命周期的縮短，最初的分銷渠道（如大戶制）開始落伍。尤其隨著大賣場、大型超市及專業(yè)連鎖的發(fā)展，零售環(huán)節(jié)可以越過批發(fā)商而直接向廠家大批量采購，已成為大中城市的重要渠道模式。而在二、三線市場，隨著原有的層級批發(fā)體系以及大戶代理制的解體，廠家逐漸轉(zhuǎn)向更貼近終端市場的中小型批發(fā)商。

　　[案例] 聯(lián)想通路三部曲：從多層級到扁平化

　　聯(lián)想集團是渠道扁平化發(fā)展的成功案例。作為中國IT行業(yè)的領(lǐng)先者，其渠道再造經(jīng)歷了三個具有標(biāo)志性的階段。1990年代中期，聯(lián)想實行代理渠道制。在全國范圍內(nèi)，聯(lián)想擁有幾千家分銷代理商，從分銷商再鋪到零售商。由于渠道過長，導(dǎo)致管理混亂甚至失控，尤其是隨著聯(lián)想產(chǎn)品線的增長，通路已達(dá)不到共享的效率。1998年，聯(lián)想開始第二階段渠道模式的重構(gòu)，引入專賣店的特許經(jīng)營模式，加速構(gòu)建直營店，2000年年底，聯(lián)想專賣店的銷售增長超過分銷和代理渠道。2004年，受DELL電腦直銷模式在中國市場迅速進展的挑戰(zhàn)，聯(lián)想再次進行通路改造，建立第三階段的新渠道模式“通路短鏈+客戶營銷”，以更短的渠道和強化客戶為中心的營銷模式贏得競爭優(yōu)勢。

　　從聯(lián)想渠道演進的路徑可以看出，聯(lián)想早期以層級較長的分銷為主，雖然最大程度地利用了社會資源，但企業(yè)對渠道的控制力被削弱，并且增加了產(chǎn)品成本。而第二、三階段渠道模式以終端為突破口，貼近最終用戶，并通過加盟專賣店塑造了品牌形象。

　　渠道扁平化的好處顯而易見，但由于扁平化的路徑和方式不同，渠道扁平化也存在一定的風(fēng)險。中國本土企業(yè)渠道扁平化的典型路徑有：調(diào)整渠道結(jié)構(gòu)使渠道重心下沉、自建渠道和基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)建立e渠道等。其中自建渠道的風(fēng)險最大，在增強企業(yè)控制力的同時，帶來成本的巨大風(fēng)險，耗費企業(yè)大量資金、人力、精力。因此，自建渠道的扁平化策略，需要企業(yè)在收益與成本之間進行權(quán)衡。

　　自建渠道的初衷在于實現(xiàn)通路扁平化，以增加對通路的控制，使公司應(yīng)對市場競爭的響應(yīng)加快，利于公司多品牌和多品種的市場推進。然而，當(dāng)自建渠道大幅增加企業(yè)成本時，企業(yè)只能進行通路再造，通過基于信息技術(shù)的渠道“瘦身”舉措，降低通路成本，以提高渠道整體效率。渠道扁平化目標(biāo)從“通路控制第一”轉(zhuǎn)向“通路效率第一”，才能適應(yīng)市場環(huán)境的變化。

　　網(wǎng)絡(luò)直銷渠道

　　渠道扁平化的極端是直銷模式。網(wǎng)絡(luò)直銷是基于B2C模式的新型渠道，渠道長度為零。誕生于21世紀(jì)的諸多新型企業(yè)直接定位于B2C網(wǎng)絡(luò)營銷渠道模式，并構(gòu)筑為企業(yè)獨特的核心競爭力，受到投資者熱捧，如當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、卓越網(wǎng)以及近期引人注目的B2C新秀Vancl、京東商城和紅孩子等。這些企業(yè)的快速發(fā)展得益于電子商務(wù)市場的迅速增長。據(jù)2008年7月31日《21世紀(jì)經(jīng)濟報道》數(shù)據(jù)顯示，國內(nèi)電子商務(wù)市場每年以50％以上的速度增長，而2008年B2C模式將增長100％以上，2009年甚至將達(dá)到400％的增長。中國互聯(lián)網(wǎng)用戶規(guī)模龐大，電子商務(wù)環(huán)境日趨成熟，結(jié)算方式和物流體系日益完善，越來越多的消費者開始接受和體驗網(wǎng)絡(luò)購物這種新型渠道模式，一些消費者甚至產(chǎn)生了依賴性。

　　網(wǎng)絡(luò)直銷模式的特殊性對其出售產(chǎn)品一定的特性要求。由于B2C渠道模式無法解決消費者的體驗問題，因此網(wǎng)上產(chǎn)品通常對顧客感官體驗要求較低。目前本土企業(yè)中較為出眾的B2C模式企業(yè)，都是定位于某一特定行業(yè)，品類以圖書、音像制品、數(shù)碼產(chǎn)品等標(biāo)準(zhǔn)化程度較高的產(chǎn)品為主，這在一定程度上符合顧客對消費體驗要求不高的特點，因此快速獲得了成功。

　　由于沒有物理店面成本，加之渠道中間環(huán)節(jié)成本的節(jié)約，網(wǎng)絡(luò)直銷的成本優(yōu)勢非常顯著。然而，從供應(yīng)鏈角度來看，網(wǎng)絡(luò)直銷渠道對于網(wǎng)站后臺的產(chǎn)品供應(yīng)、配送中心的建設(shè)、網(wǎng)站的吸引力、顧客下單及配送的準(zhǔn)確性和時效性均有較高要求，也就是說，電子商務(wù)最終是后臺物流管理系統(tǒng)之間的競爭。此外，多元渠道戰(zhàn)略下傳統(tǒng)分銷與網(wǎng)絡(luò)直銷可能存在的雙重渠道沖突問題，也是需要努力解決的。

　　[案例] VANCL 網(wǎng)絡(luò)直銷男士服裝

　　2008年電子商務(wù)圈中的最轟動事件之一，便是由原卓越網(wǎng)創(chuàng)始人陳年先生新近創(chuàng)辦不足一年便獲3000萬美金高額風(fēng)投的Vancl網(wǎng)站。Vancl專注于男士服裝銷售，提供標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，是典型的B2C渠道運作模式。2008年4月16日的《南方周末》以如下開場白描繪Vancl：“爭議不斷的PPG，現(xiàn)在有了一個追趕者——Vancl，一家以68元或88元的低價襯衫吸引顧客購買的男士服裝直銷企業(yè)。Vancl一方面復(fù)制前輩PPG的經(jīng)驗——在傳統(tǒng)媒體上大規(guī)模投放廣告，同時它還通過網(wǎng)絡(luò)推廣，取得超越PPG的成功。”出身互聯(lián)網(wǎng)的陳年，在Vancl中采用的推廣模式，主要是通過“按效果付費”的互聯(lián)網(wǎng)廣告宣傳。

　　Vancl作為電子商務(wù)企業(yè)，直接利于零層級通路獲得競爭優(yōu)勢無可非議，而本土制造業(yè)進行通路再造，形成渠道多元化和扁平化格局，更是充分說明了本土企業(yè)渠道管理模式的演進態(tài)勢和發(fā)展格局。

　　總結(jié)與展望

　　渠道多元化、扁平化已成為本土企業(yè)的必然格局，依靠單一渠道制勝的時代已成為過去。在競爭日益激烈、買方驅(qū)動的市場中，企業(yè)不僅應(yīng)通過渠道扁平化獲取成本優(yōu)勢，還必須通過實現(xiàn)渠道扁平化來加強對目標(biāo)市場的了解和控制，增強企業(yè)的競爭能力。

　　本土企業(yè)渠道多元化和扁平化演進的驅(qū)動因素可歸納為兩類：其一是內(nèi)因，主要源于企業(yè)戰(zhàn)略多元化的驅(qū)動、企業(yè)細(xì)分市場和深耕渠道的驅(qū)動、企業(yè)自身降低和控制渠道環(huán)節(jié)成本的驅(qū)動、增強對渠道終端控制的驅(qū)動以及加快對市場競爭響應(yīng)速度的驅(qū)動等。其二是外因，其中最重要的外部因素是跨國公司的影響。在“與狼共舞”時代，本土企業(yè)首先是直面“短兵相接”的市場競爭，其次是適用性調(diào)整和學(xué)習(xí)，而通路是重要環(huán)節(jié)。如戴爾和安利幾乎成為直銷模式的代名詞、沃爾瑪與家樂福是零售商渠道模式的典范、肯德基和麥當(dāng)勞則是特許經(jīng)營模式的楷模等等?？鐕疽揽科放啤⑶?、廣告和供應(yīng)鏈四大法寶在中國市場呼風(fēng)喚雨，在實施跨國公司本土化戰(zhàn)略布局的同時，也改變和影響著中國本土企業(yè)通路再造和渠道創(chuàng)新的格局。影響本土企業(yè)渠道演進的外因還包括政策因素（如直銷管理條例的頒布與實施）、消費基礎(chǔ)設(shè)施因素（如物流配送、刷卡支付）和信息技術(shù)因素（如網(wǎng)絡(luò)普及、網(wǎng)上支付）等。

　　渠道多變，未來渠道模式創(chuàng)新何去何從？我們認(rèn)為，將至少有兩個創(chuàng)新方向：

　　注重顧客體驗和顧客價值

　　隨著“消費者主權(quán)”概念的深入及實質(zhì)性發(fā)生作用，未來的通路模式勢必更加貼近終端消費者，企業(yè)將在渠道和市場一線與顧客進行更加廣泛、更加深入的互動。當(dāng)消費者由“獵物”角色轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;獵人”角色后，企業(yè)渠道戰(zhàn)略將實現(xiàn)兩個關(guān)鍵性轉(zhuǎn)變：一是由“競爭導(dǎo)向”向“顧客導(dǎo)向”轉(zhuǎn)變，二是由“交易型導(dǎo)向”向“關(guān)系型導(dǎo)向”轉(zhuǎn)變。消費者參與性增強、話語權(quán)增大，要求企業(yè)深入拓展多種形式的直銷通路模式，加強與顧客直接接觸，深化與顧客的關(guān)系，讓顧客和企業(yè)成為互動的利益共同體，并一起參與價值創(chuàng)造。具體途徑包括封閉式的消費者俱樂部內(nèi)部銷售、社區(qū)及樓盤直銷、數(shù)據(jù)庫營銷、B2C電子商務(wù)、一對一的人際直銷等。

　　注重戰(zhàn)略性渠道合作伙伴關(guān)系

　　渠道關(guān)系是影響和決定渠道模式和結(jié)構(gòu)的重要變量。傳統(tǒng)渠道關(guān)系的著眼點以單次交易型為主，短期利益觀念嚴(yán)重，部分渠道成員只考慮自身利益，損害其他渠道成員的利益，從而破壞了渠道關(guān)系的持久性和渠道結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性。實現(xiàn)雙贏、多贏目標(biāo)和構(gòu)建渠道成員“生態(tài)平衡”和諧局面，是未來戰(zhàn)略性、伙伴式渠道關(guān)系的必由之路。“競合”是競爭的最高境界，伙伴式渠道關(guān)系著眼點在于培育顧客忠誠，注重長期合作和多次交易。如消費品供應(yīng)商與零售商聯(lián)合形成的“零供戰(zhàn)略聯(lián)盟”。戰(zhàn)略性渠道關(guān)系，不但將降低交易成本、減少渠道沖突，更加重要的是，渠道伙伴成員能通過合作共同拓展市場，提升品牌價值，提高渠道整體效能。