投資 拉拉隊(duì)和自由度：新企業(yè)需要三個(gè)條件

要真正從一家老牌企業(yè)中開創(chuàng)新事業(yè)并不像說起來那么容易。因?yàn)檫@要求經(jīng)理人不按照他們完美而合理的直覺辦事。

在商界，最令人激動(dòng)的事情之一就是從舊事物中開創(chuàng)新事物—例如，啟動(dòng)新的生產(chǎn)線、新型的服務(wù)，或者進(jìn)軍新的海外市場(chǎng)。這不但是令人愉悅的，而且是企業(yè)成長最有效的一條途徑。

其實(shí)，由于某種原因，要真正從一家老牌企業(yè)中開創(chuàng)新事業(yè)并不像說起來那么容易。因?yàn)檫@要求經(jīng)理人不按照他們完美而合理的直覺辦事。例如，很少有公司的經(jīng)理人有那么沖動(dòng)的愿望，肯把自己最好的手下送到半個(gè)地球之外，去創(chuàng)辦一家新工廠，或者把大筆的研究資金投入到一個(gè)帶冒險(xiǎn)性質(zhì)的新技術(shù)中。他們也往往不愿意給予國內(nèi)外的新項(xiàng)目足夠的自主權(quán)。

但是要讓一個(gè)新項(xiàng)目有更大的成功機(jī)會(huì)，你卻必須給它一定的自由度，而且需要投入更多的資金，比通常情況下更持久和更大聲地為它鼓勁。管理一條產(chǎn)值為5萬美元的新生產(chǎn)線的第一年，要比管理一個(gè)銷售額為5億美元的企業(yè)的第二十年更為困難，而走向世界市場(chǎng)更是充滿挑戰(zhàn)。新企業(yè)與新的海外項(xiàng)目一樣，沒有現(xiàn)成的顧客和規(guī)則，沒有如何通向盈利的指南手冊(cè)，所以應(yīng)該特別對(duì)待。

但人們通常并未認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)。

多年以來，我看到過無數(shù)新業(yè)務(wù)在GE興起，許多后來擴(kuò)展到國際市場(chǎng)。最近，我還擔(dān)任了幾家公司的成長顧問。而在那些討論會(huì)上，我也總是聽到人們描述創(chuàng)辦新項(xiàng)目時(shí)遭遇的種種困難。

總結(jié)起來，那些公司在啟動(dòng)新業(yè)務(wù)時(shí)有三個(gè)常見的錯(cuò)誤。

首先，他們沒有給新項(xiàng)目足夠的投資，特別是對(duì)于業(yè)務(wù)第一線的人員。

其次，他們對(duì)新項(xiàng)目的前景和重要性宣傳得太少。事實(shí)上，很多人不但沒有為新項(xiàng)目的潛力歡呼，反而保持秘而不宣的態(tài)度。

第三，他們限制了新項(xiàng)目的自主權(quán)。

所有這些錯(cuò)誤都是完全可以理解的。開辦任何一項(xiàng)新業(yè)務(wù)，不管是新的IP電話設(shè)備，還是在印度設(shè)立呼叫中心，都是場(chǎng)賭博。而大多數(shù)人在本性上都是回避賭博的，即使在他們參與打賭的時(shí)候。有諷刺意味的是，回避的態(tài)度將注定新業(yè)務(wù)失敗的命運(yùn)。在推動(dòng)一項(xiàng)新業(yè)務(wù)的時(shí)候，你必須鼓勵(lì)它—“想贏怕輸”的心理永遠(yuǎn)是不對(duì)的。

這里有三條原則，能讓有機(jī)增長獲得贏的結(jié)局。毋庸置疑，它們正是以上錯(cuò)誤行為的藥方。

給予新項(xiàng)目足夠投資

—從人力到物力

許多公司往往根據(jù)新項(xiàng)目開始時(shí)的收入和利潤來決定投入的多少，客氣點(diǎn)兒說，這是很短視的。對(duì)于新項(xiàng)目的研發(fā)和營銷的投入應(yīng)該足夠大，就仿佛它即將成為大贏家一樣。在選拔人才時(shí)也應(yīng)該抱同樣的心態(tài)。

談到人的問題，我們可以看到，很多公司的習(xí)慣是把最不必要的人派去發(fā)展新業(yè)務(wù)：那些子女已經(jīng)長大，正打算在退休前兩年尋求點(diǎn)兒冒險(xiǎn)經(jīng)歷的制造部門的老員工，他們往往被送到國外去，負(fù)責(zé)新工廠的創(chuàng)建；一位為人不錯(cuò)、但缺乏激情的經(jīng)理，從原來的安靜的業(yè)務(wù)崗位調(diào)過來，負(fù)責(zé)新產(chǎn)品的開發(fā)。

這是沒有意義的。要讓新業(yè)務(wù)發(fā)展下去，就必須讓最出色的人來執(zhí)掌，而不是最平凡的人。事實(shí)上，新項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)必須有點(diǎn)兒“車庫創(chuàng)業(yè)家”的精神。

有件事是確定無疑的：資源有限、人員配備一般的新業(yè)務(wù)肯定長不大。

我能想到兩個(gè)例子，都是由于GE公司對(duì)資源和人事的投資不夠，差點(diǎn)兒扼殺了新項(xiàng)目。第一是PET項(xiàng)目，它是一種檢測(cè)癌癥的成像技術(shù)。1990年，在我們龐大的醫(yī)療系統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中，這種設(shè)備的銷售額大約是1000萬美元。

第二是我們?cè)?992年開發(fā)的小型噴氣式飛機(jī)引擎業(yè)務(wù)，當(dāng)時(shí)的銷售額為5000萬美元。但與我們?cè)诖笮蜕虡I(yè)引擎業(yè)務(wù)上的數(shù)十億美元規(guī)模相比，幾乎微不足道。

因此，PET和小型發(fā)動(dòng)機(jī)項(xiàng)目都沒有得到它們的部門和總部足夠的時(shí)間、關(guān)注和資金投入，逐漸陷入萎縮。小發(fā)動(dòng)機(jī)業(yè)務(wù)還算有點(diǎn)兒運(yùn)氣，它有一位名叫丹尼斯-威廉斯的副總裁做后臺(tái)，此人堅(jiān)信這個(gè)業(yè)務(wù)的前景，并一直在支持它的發(fā)展。而PET技術(shù)的命運(yùn)就悲慘多了，直到我們打算賣掉它的時(shí)候，才引起了大家的關(guān)注—可是還沒有人愿意買。

是市場(chǎng)環(huán)境的變化最終讓我們找到了感覺，GE重新開始對(duì)這兩項(xiàng)新業(yè)務(wù)大力投資。今天，它們都取得了優(yōu)異的表現(xiàn)。PET的年銷售額達(dá)到了4億美元，而小型發(fā)動(dòng)機(jī)也從短途航空業(yè)務(wù)的增長中獲得了巨大的好處，年銷售額達(dá)到14億美元，成為GE商業(yè)引擎業(yè)務(wù)中增長最快的部分。

新項(xiàng)目需要拉拉隊(duì)

—持續(xù)和大聲地助威

當(dāng)NBC開始建立自己的有線電視頻道MSNBC和CNBC時(shí)，我在所有可能的公開場(chǎng)合讓它們得到不同尋常的關(guān)注。例如，在NBC的業(yè)務(wù)回顧會(huì)上，我就重點(diǎn)宣講有線項(xiàng)目，而不是NBC的西海岸團(tuán)隊(duì)推廣其新網(wǎng)絡(luò)喜劇的事情。我甚至也沒有問，出席NBC下一次大型活動(dòng)的會(huì)是哪些明星。相反，為了證明我的堅(jiān)定支持，我問了MSNBC和CNBC的總裁關(guān)于用戶增長率和節(jié)目?jī)?nèi)容的問題，要知道，他們當(dāng)時(shí)幾乎都沒有什么業(yè)務(wù)收入。

但是，做拉拉隊(duì)不只是要讓高級(jí)經(jīng)理做宣傳，還要給新項(xiàng)目實(shí)際的支持。這可能意味著打破傳統(tǒng)的層級(jí)規(guī)范，但對(duì)新項(xiàng)目而言，獲得組織的關(guān)注是更重要的。例如，與其銷售額的水平相比，新項(xiàng)目的報(bào)告層次至少應(yīng)該高兩級(jí)。如果有可能，他們應(yīng)該直接對(duì)CEO負(fù)責(zé)。至少他們也應(yīng)該在CEO的日程表上占據(jù)特殊的位置。

應(yīng)該承認(rèn)，為新項(xiàng)目做大量宣傳會(huì)有一個(gè)潛在的大問題。如果項(xiàng)目失敗了，你是否會(huì)顏面盡失？

你最后或許會(huì)變得啞口無言。但那也是賭博的一部分，人們不應(yīng)該回避它。許多報(bào)刊都曾報(bào)道過，我以前是多么支持XFL—2000年時(shí)NBC發(fā)起的新橄欖球聯(lián)賽。從商業(yè)投資的角度來看，我當(dāng)時(shí)的確覺得這個(gè)項(xiàng)目沒有任何問題，而我也是這樣說的。誰知，新聯(lián)賽在痛苦的12個(gè)星期的賽季之后就宣告失敗了，使公司損失了6000萬美元。媒體則幸災(zāi)樂禍，把我和另外一位聯(lián)賽的鼓吹者迪克-埃伯索爾當(dāng)成了許多笑話的主角。所幸的是，那次打擊后來比較平靜地過去了。

那么這里有什么底線嗎？

即使要面臨這樣的風(fēng)險(xiǎn)，你還是要為新項(xiàng)目的前進(jìn)而努力宣傳—夸大其詞地宣傳。

因?yàn)槿绻悴贿@樣做，新項(xiàng)目就會(huì)先天不足。如果你這樣做了，但項(xiàng)目依然失敗，那也該承認(rèn)自己曾扮演過的角色。不要覺得太奇怪—你相信某個(gè)項(xiàng)目會(huì)贏，但最后沒有成功。

如果項(xiàng)目成功了，那將是團(tuán)隊(duì)的勝利，會(huì)讓你有種偉大的感覺。

給予新項(xiàng)目自由度

這并不是一條真正的原則。因?yàn)橛嘘P(guān)新項(xiàng)目應(yīng)該獲得多大自由度的問題，并沒有現(xiàn)成的模式，能夠有的不過是個(gè)反復(fù)探索的過程。主要應(yīng)記住的事情是：在這個(gè)過程中，要給新項(xiàng)目一個(gè)比你愿意給的更大的自由度，而不是更小。

現(xiàn)在我們都知道，在大企業(yè)里，新項(xiàng)目在啟動(dòng)時(shí)既沒有現(xiàn)成的業(yè)績(jī)，也沒有足夠的政治資本。而在小公司中，把新業(yè)務(wù)放到重點(diǎn)位置就要容易得多。

可是，適當(dāng)?shù)淖杂啥葧?huì)給人們主人翁意識(shí)和自豪感。在理想的情況下，配備有強(qiáng)大領(lǐng)導(dǎo)者的新項(xiàng)目應(yīng)該自己擁有所有的生產(chǎn)工具，例如建立獨(dú)立的研發(fā)、銷售和市場(chǎng)隊(duì)伍。他們有權(quán)自己主宰人事和戰(zhàn)略方面的重要決定。

我自己對(duì)于給新項(xiàng)目適當(dāng)?shù)淖杂啥鹊膽B(tài)度，與我早年作為Noryl項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的經(jīng)歷有關(guān)。Noryl是一種我們從1964年開始實(shí)驗(yàn)的新型塑料，它既讓人充滿期待，又麻煩不斷。但是當(dāng)研究團(tuán)隊(duì)找對(duì)了Noryl的化學(xué)成分，并消除了其中的技術(shù)缺陷之后，我就開始為自己的獨(dú)立運(yùn)營目標(biāo)而努力了。

當(dāng)時(shí)的公司高層人士認(rèn)為，我應(yīng)該利用現(xiàn)成的銷售隊(duì)伍，并且把Noryl打包到GE的其他塑料產(chǎn)品中做混合銷售。但我認(rèn)為，那些銷售人員可以輕輕松松地把每批5萬美元的Lexan塑料賣給波音或者IBM公司，但絕不會(huì)再下力氣去推銷當(dāng)時(shí)每批只值500美元的Noryl塑料，世界上沒有人會(huì)這么傻。我這樣比喻，你可以坐在扶手椅上，隨便就能把Lexan賣掉，但銷售Noryl卻需要四處奔波的瘋狂勁兒！我以足夠的熱心和堅(jiān)持—或者說是令人不愉快的態(tài)度—來說明這件事情，兩年之后，我的老板態(tài)度軟化了。

當(dāng)Noryl最終開始獨(dú)立發(fā)展以后，市場(chǎng)很快起飛—我們感覺自己就像那些白手起家的創(chuàng)業(yè)家一般，雖然公司還是給我們提供了堅(jiān)強(qiáng)的后盾。在接下來兩年，Noryl的銷量大幅度提升。1969年，當(dāng)我獲得提拔，負(fù)責(zé)整個(gè)塑料產(chǎn)業(yè)之后，我還是把Noryl當(dāng)做一個(gè)獨(dú)立業(yè)務(wù)來對(duì)待。這是因?yàn)?，盡管獲得了成功的開拓和迅猛的發(fā)展，我依然認(rèn)為多給點(diǎn)兒自由度對(duì)該業(yè)務(wù)是有利的。實(shí)際上，Noryl如今已經(jīng)發(fā)展為年銷售額達(dá)到10億美元以上的大產(chǎn)業(yè)，在當(dāng)初的15年里，它一直在GE的塑料部門中有自己獨(dú)立的市場(chǎng)和銷售業(yè)務(wù)。

案例：GE如何選派GE中國的領(lǐng)導(dǎo)人？

通過在中國的業(yè)務(wù)，我們大大改善了自己的資源配置。

20世紀(jì)90年代早期，GE在亞洲的主要業(yè)務(wù)對(duì)象還是日本，在那里的銷售額大約是20億美元。但我們知道，亞洲要比日本大得多，必須去中國。

于是，我們挑選了一位最好的經(jīng)理人，讓他去負(fù)責(zé)，他就是吉姆-麥克納尼，是新預(yù)算制度的積極推進(jìn)者。

當(dāng)時(shí)，吉姆是GE位于康涅狄格州普萊恩維爾鎮(zhèn)銷售額達(dá)40億美元的工業(yè)系統(tǒng)部門的CEO，他在各個(gè)方面都是出色的選手。

他管轄著我們的主流產(chǎn)業(yè)之一，有25000名下屬，舒適的辦公室和精心訓(xùn)練、一手提拔起來的團(tuán)隊(duì)。公司里的好多人都相信，他在GE有光明的前景，至少在下一階段會(huì)成為集團(tuán)的副董事長。

然而，我們派他去了香港的辦公室，只有一名助理，幾個(gè)下屬。

這個(gè)任命的影響立竿見影。吉姆成了典型，看到總部提高了砝碼，把明星人物送到中國市場(chǎng)之后，我們所有的部門也都如法炮制。

吉姆和他的部門所開發(fā)的中國業(yè)務(wù)今天已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了40億美元的年銷售額。他也到3M公司擔(dān)任了CEO.

當(dāng)GE把吉姆-麥克納尼送到亞洲去的時(shí)候，我們不但舉行了媒體發(fā)布會(huì)，把消息傳出去，而且盡量大肆渲染。在每次高層管理會(huì)議上，我都不厭其煩地談?wù)搶?duì)他的任命。當(dāng)我去業(yè)務(wù)現(xiàn)場(chǎng)視察的時(shí)候，我也一定要讓每個(gè)人都了解到，公司正在加大對(duì)中國的投入，必須把最好的人送到那里去。吉姆對(duì)于我試圖傳達(dá)的信息來說可謂完美的榜樣。