民營(yíng)企業(yè)管理之痛——管理強(qiáng)則企業(yè)強(qiáng)

最近在網(wǎng)上經(jīng)常看到有文章說(shuō)：管理落后比技術(shù)落后更可怕，其實(shí)現(xiàn)實(shí)是這樣的，民營(yíng)企業(yè)在最近幾年成為國(guó)家發(fā)展主力軍，但是民營(yíng)企業(yè)在管理之上還存在很多問(wèn)題。本文筆者總結(jié)了四大方面，也可以說(shuō)是民營(yíng)企業(yè)身上的腫瘤。

1. 模仿之痛

其實(shí)在企業(yè)初期，對(duì)于民營(yíng)企業(yè)大多數(shù)都是從代工發(fā)展起來(lái)的，即使在后來(lái)發(fā)展中，有自己的產(chǎn)品，但是很多都是模仿國(guó)外的設(shè)計(jì)等，以汽車為例：在最近車展上，比如有一款SUV，前面像寶馬X5，后面像雷克薩斯RX；還有一款小車，遠(yuǎn)看和奔馳SMART幾乎一模一樣。說(shuō)明中國(guó)很多企業(yè)在搞模仿和抄襲，其實(shí)豐田也是靠抄襲起家，豐田第一輛汽車就是完全照著一輛雪佛蘭車“復(fù)制”出來(lái)的。但是在模仿的時(shí)候，有沒(méi)有考慮要模具的精度，制造工藝，設(shè)計(jì)的成熟度等等。

1.1 模仿：青出于藍(lán)勝于藍(lán)

對(duì)于模仿來(lái)說(shuō)，如果說(shuō)豐田一直靠模仿，能夠成就今天的豐田嗎？要在模仿的基礎(chǔ)上不斷創(chuàng)新，企業(yè)在模仿別人設(shè)計(jì)的時(shí)候，要考慮要你能否把設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)化為自己的設(shè)計(jì)，自己的生產(chǎn)能力能否達(dá)到設(shè)計(jì)的要求，特別是有一些企業(yè)模仿別人后，自己的工序能力根本達(dá)不到，特別是自己相關(guān)供應(yīng)商能力也是達(dá)不到，生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品仔細(xì)一看，顯得特別蹩腳；所以說(shuō)本土企業(yè)在發(fā)展中不能簡(jiǎn)單的抄襲。 模仿要?jiǎng)?chuàng)新。

1.2 模仿： 要勇于爭(zhēng)第一

企業(yè)也清楚，模仿別人出路更窄，創(chuàng)新又存在極大風(fēng)險(xiǎn)，弄不好要傷元?dú)?，穩(wěn)妥的作法又難以真正打開局面。但是企業(yè)要想生存必須要走出自己的路，俗話說(shuō)：不想做將軍的士兵不是好士兵，所以說(shuō)對(duì)于企業(yè)在行業(yè)里面來(lái)說(shuō)也是這樣。

2. 執(zhí)行力過(guò)度集中之痛

執(zhí)行力是決定企業(yè)成敗的重點(diǎn)因素。執(zhí)行力到底多重要，在激烈競(jìng)爭(zhēng)中能夠最終勝出的企業(yè)，無(wú)疑都具有很強(qiáng)的執(zhí)行力。一旦你不幸輸給了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，究其原因一定是你的執(zhí)行力出了問(wèn)題：

A.目標(biāo)不切合實(shí)際

B.要么是對(duì)外部環(huán)境缺乏了解

C.在關(guān)鍵崗位上用錯(cuò)了人

D.沒(méi)能跟執(zhí)行人員及時(shí)進(jìn)行有效的溝通

E.流程都滯后于預(yù)定的規(guī)劃日期等

所以說(shuō)執(zhí)行力對(duì)于一個(gè)企業(yè)的重要性質(zhì)，對(duì)于民營(yíng)企業(yè)廠來(lái)說(shuō)，企業(yè)最大的執(zhí)行者基本都是老板本人，其實(shí)在創(chuàng)業(yè)初期，老板憑借者過(guò)人的膽識(shí)，眼光。打下自己的一片天空，但是隨著公司的發(fā)展，必須要做到：

A. 了解自己，放手別人

在時(shí)代發(fā)展，看看自己是否能夠跟上時(shí)代的發(fā)展，如果自己跟不上時(shí)代的發(fā)展，那你請(qǐng)賢人讓位置。對(duì)于你的下屬要多問(wèn)多聽，這就要求領(lǐng)導(dǎo)者要多提問(wèn)，多傾聽，要有針對(duì)性，而不是空泛之詞。領(lǐng)導(dǎo)者要做到納于言而敏于行，因?yàn)閱T工永遠(yuǎn)不會(huì)聽你說(shuō)了什么，而是看你做了什么。“千里馬常有，而伯樂(lè)不常有”。一個(gè)企業(yè)的老板一定是個(gè)能人，不一定是能發(fā)現(xiàn)人才的人。

B. 讓制度監(jiān)督執(zhí)行力

讓企業(yè)成為一個(gè)言論自有的地方，而不是企業(yè)什么事情，都是老板說(shuō)的對(duì)，要讓員工去發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，提出問(wèn)題，提出好的提案。這樣，在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在對(duì)某項(xiàng)目/公司發(fā)展大計(jì)進(jìn)行決策的時(shí)候，要讓員工進(jìn)行參與，讓大家參與，要讓企業(yè)形成“企業(yè)是大家的這種文化”。

3. 信任的危機(jī)+家族危機(jī)管理之痛

3.1創(chuàng)業(yè)初期：

為什么這么寫呢，對(duì)于民營(yíng)企業(yè)在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，“夫妻店模式”/“全家齊上陣”。這個(gè)模式在創(chuàng)業(yè)初期的時(shí)候，因?yàn)槭且患胰耍哉f(shuō)團(tuán)結(jié)，吃苦這個(gè)是根本。

3.2企業(yè)成長(zhǎng)期：

在企業(yè)成長(zhǎng)期來(lái)說(shuō)，對(duì)于企業(yè)因?yàn)闃I(yè)務(wù)各種關(guān)系等繁忙，企業(yè)在這個(gè)時(shí)候往往忽視了企業(yè)的管理制度的制定和執(zhí)行。這個(gè)時(shí)候也是企業(yè)的嫡系部隊(duì)就會(huì)在這個(gè)時(shí)候，開始占領(lǐng)自己的領(lǐng)地。。

3.3在企業(yè)成熟期：

與企業(yè)剛開始發(fā)展時(shí)候相比，企業(yè)這個(gè)時(shí)候更需要各種專業(yè)人才補(bǔ)充新鮮血液，這樣才能與企業(yè)的嫡系部隊(duì)互相彌補(bǔ)，嫡系部隊(duì)自認(rèn)為對(duì)企業(yè)創(chuàng)業(yè)有功，與企業(yè)有特殊關(guān)系，時(shí)時(shí)以元老自居，以“自己人”自居，其他人都是“外人”。民企嫡系部隊(duì)素質(zhì)一般是偏低，雖然他們具有吃苦和敢打敢拼的精神。但是他們的素質(zhì)決定了他們不具備管理人員的水平，這個(gè)時(shí)候如果企業(yè)的決策者素質(zhì)也是比較低下的話，就會(huì)由于企業(yè)裁判員水平低下，造成大批優(yōu)秀外聘人員流失。在企業(yè)成熟期，對(duì)于民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，人才是阻礙企業(yè)發(fā)展最大的憑證。嫡系部隊(duì)與外聘管理人員發(fā)生磨擦沖突，并將他們排斥在“圈”外，外聘員工沒(méi)有了歸屬感，上下溝通受阻，導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)管理水準(zhǔn)下降。許多優(yōu)秀人才之所以跳槽，就是因?yàn)樗麄冸y于融入家族圈內(nèi)，其抱負(fù)得不到施展，很難有成就感，無(wú)奈只好走為上策。外聘人員在企業(yè)，給企業(yè)帶來(lái)了他的先進(jìn)的管理理念和經(jīng)驗(yàn)，由于得不到企業(yè)決策者的信任和家族嫡系部隊(duì)的阻礙，很多都是以失敗告終，面對(duì)嫡系部隊(duì)的問(wèn)題，企業(yè)決策者要在企業(yè)首先建立和完善系統(tǒng)的培訓(xùn)機(jī)制，不斷提高嫡系部隊(duì)的作戰(zhàn)能力。

那么怎樣去緩解外聘人員對(duì)嫡系部隊(duì)之間的矛盾呢。

3.3.1以強(qiáng)硬制度加以監(jiān)督機(jī)制

政策制定容易，難就難在執(zhí)行。執(zhí)行的成敗在很大程度上取決于監(jiān)督機(jī)制的強(qiáng)弱，嫡系部隊(duì)和外聘人員對(duì)于制度執(zhí)行最大的區(qū)別就是：執(zhí)行的心態(tài)問(wèn)題。企業(yè)要打破嫡系部隊(duì)和外聘人員的心態(tài)問(wèn)題，最重要的一環(huán)就是組建高效、權(quán)威、專業(yè)、相對(duì)獨(dú)立的人力資源管理部門以緩解高層管理壓力，并且同時(shí)要避免執(zhí)行過(guò)程中因?yàn)榈障挡筷?duì)和外聘人員親疏有別而造成的信任問(wèn)題，通過(guò)人力資源部門進(jìn)行溝通。

3.3.2建立企業(yè)和諧的文化

企業(yè)的和諧文化，企業(yè)在成長(zhǎng)期的時(shí)候，企業(yè)的決策者就要對(duì)企業(yè)的文化進(jìn)行引導(dǎo)。在企業(yè)成熟后，對(duì)于企業(yè)的嫡系部隊(duì)進(jìn)行相應(yīng)的考核，合格留用，不合格送出去培訓(xùn)或者調(diào)離管理工作崗位，實(shí)行能者生存。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)漸漸把企業(yè)不和諧因素去除掉，建立企業(yè)和諧的文化。民營(yíng)企業(yè)在成熟后，管理者也有了實(shí)行現(xiàn)代化科學(xué)管理的要求，然而僅靠現(xiàn)有的嫡系部隊(duì)已遠(yuǎn)不能滿足日益加劇的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的要求。合理處理企業(yè)嫡系部隊(duì)的排外精神，對(duì)外聘人員要做到“用人不疑，疑人不用”。

4. 成本管理誤區(qū)之痛

關(guān)于成本管理，有一個(gè)這樣的例子：草原上的羚羊和獅子他們最大的壓力就是同對(duì)方賽跑，羚羊跑不過(guò)獅子要滅亡，獅子跑不過(guò)最慢的羚羊也會(huì)滅亡。也正是因?yàn)橛辛诉@種競(jìng)爭(zhēng)才保證了獅子和羚羊種群的健康和繁榮，成本和利潤(rùn)可以說(shuō)是羚羊和獅子。那么我們的民營(yíng)企業(yè)在發(fā)展中企業(yè)成本管理存在哪些誤區(qū)呢，中國(guó)人聰明，但是中國(guó)人在管理上是一種表面的聰明。

4.1 成本管理員的作用：

一般在外企都會(huì)對(duì)企業(yè)原價(jià)成本有專門的管理員，當(dāng)成本出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)候，及時(shí)對(duì)公司成本體系提出預(yù)警信息。而一些民營(yíng)企業(yè)恰恰沒(méi)有做到這一點(diǎn)，即使有的話，也是把他們當(dāng)做會(huì)計(jì)在用，一些民營(yíng)老板會(huì)認(rèn)為，設(shè)置一個(gè)成本管理員又要多出一筆錢，其實(shí)不然，成本管理員在企業(yè)里面起到一個(gè)預(yù)警的作用。相當(dāng)于電腦的殺毒軟件，對(duì)你的電腦實(shí)行時(shí)時(shí)的監(jiān)控。有的民營(yíng)企業(yè)單純用財(cái)務(wù)人員去管理成本是有局限性的，是管不住的，成本也是降不下來(lái)的，最終只能使成本管理的結(jié)果大打折扣。

4.2缺乏事前預(yù)防成本，重?cái)?shù)量輕質(zhì)量：

在民營(yíng)企業(yè)里面，一般企業(yè)很少有重視質(zhì)量，在這邊介紹一下日本企業(yè)質(zhì)量管理是怎么做的：日本企業(yè)的質(zhì)量管理是全公司一起的，從下到上，從車間員工/一線工人做起。日本企業(yè)用他的執(zhí)行力來(lái)使企業(yè)的質(zhì)量管理深入人心。但是這也需要大量資金投入，而我們民營(yíng)企業(yè)會(huì)看到自己眼前的利益，沒(méi)有看到長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。這就是企業(yè)要有事前預(yù)防成本意識(shí)。

4.3成本管理持續(xù)性改進(jìn)：

關(guān)于成本，有些民營(yíng)企業(yè)只考慮如何降低成本，忽視了降低后的保持，成本降下來(lái)了成本管理工作就結(jié)束了，結(jié)果導(dǎo)致后續(xù)問(wèn)題不斷的出現(xiàn)，反而把成本越搞越高。在當(dāng)今社會(huì)成本無(wú)時(shí)不刻不在，對(duì)成本的管理應(yīng)該是不間斷的、持續(xù)的改進(jìn)，不但要降低成本，還要保持住已降低的成本水平，只有保持住已降低的成本水平，降低成本的工作才有意義，成本管理的結(jié)果才能滿足預(yù)期的目的。

民營(yíng)企業(yè)能夠在發(fā)展中，不斷的完善自己，改變自己，企業(yè)的發(fā)展就是一種蛻變的過(guò)程，當(dāng)一種發(fā)展階段就會(huì)有一種新的管理模式相對(duì)應(yīng)，也就要求我們民營(yíng)企業(yè)的決策者要提高自身素質(zhì)?？梢哉f(shuō)上述幾點(diǎn)像長(zhǎng)在一些企業(yè)身上的腫瘤，其實(shí)有瘤不可怕，怕的就是沒(méi)有勇氣割掉它。愿我們的民營(yíng)企業(yè)能夠借助中國(guó)制造之風(fēng)，走的更強(qiáng)大，走向更遠(yuǎn)。