發(fā)展留人：持續(xù)點(diǎn)燃員工心中的希望

最近，參與了多家企業(yè)的組織溫度調(diào)研，發(fā)現(xiàn)了一個現(xiàn)象：許多企業(yè)員工已不再只追求物質(zhì)利益，而是具有多方面需要并且追求自我實(shí)現(xiàn)，而且越是知識型員工這種需求越明顯。其實(shí)，這類員工的數(shù)量多少和企業(yè)所處的發(fā)展階段密切相關(guān)，同時，員工的這種需求強(qiáng)度也與他所處的職業(yè)生命周期有很大關(guān)系，所以充分關(guān)注員工的職業(yè)發(fā)展愿望幫助員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)追求是每個企業(yè)應(yīng)該思考的問題。

那么，企業(yè)如何通過激勵員工成長來達(dá)到激勵并留住員工的目的呢？我想最根本的思路就是幫助員工獲得持續(xù)成長并通過各種激勵機(jī)制認(rèn)可這種成長，這樣才能不斷點(diǎn)燃員工心中自我實(shí)現(xiàn)的夢想，實(shí)現(xiàn)企業(yè)留人的目的。以下解決思路和方法希望能對您有所啟發(fā)和幫助。

明確發(fā)展目標(biāo)：讓員工感受企業(yè)舞臺

明確企業(yè)的使命、遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略目標(biāo)、階段目標(biāo)猶如向員工畫好企業(yè)的“大餅”。從實(shí)實(shí)在在的物質(zhì)感受來講，雖然畫餅不能充饑，但從心理層面來說，畫餅不僅能適度緩解饑餓，更能激發(fā)人內(nèi)在的潛能。如曹操巧妙運(yùn)用“望梅止渴”的激勵法，將早已疲憊不堪的軍隊(duì)調(diào)動得快速前進(jìn)，就是一個很好的例子。

在企業(yè)管理中，向企業(yè)內(nèi)部的成員描繪企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略，這不僅會給他們帶來不可想象的前進(jìn)動力，更是為他們后續(xù)的工作指明了奮斗的方向。大量的事實(shí)表明，當(dāng)企業(yè)的愿景契合了員工內(nèi)心真正的愿望時，將會產(chǎn)生出一種強(qiáng)大的驅(qū)動力，能使人極具敬業(yè)精神，自覺投入、樂于奉獻(xiàn)，因?yàn)樵谒麄兛磥泶藭r的工作不僅是謀生手段，更是一種組織責(zé)任，無形地推動著他們?yōu)榱诉@個責(zé)任的完成而努力奮斗。相反一個沒有長遠(yuǎn)目標(biāo)的企業(yè)猶如茫茫大海上漂流的小舟會讓成員感到恐懼、不安，最近一個朋友告訴我她強(qiáng)迫自己離開了她服務(wù)五年的企業(yè)，唯一的理由就是看不到企業(yè)的未來。

一些老板也有非常清晰的使命、遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略目標(biāo)，但苦惱的是自己對未來充滿信心、表現(xiàn)的也異常興奮，但員工甚至中高層管理者卻對此不以為然，甚至認(rèn)為老板想法太超前、太異想天開了，換句話說企業(yè)的使命、遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略并沒有成為企業(yè)成員的使命、遠(yuǎn)景，自然也不會起到激勵作用。所以，僅僅“畫餅”只是“萬里長征剛走了第一步”，接下來還要通過溝通、宣傳、培訓(xùn)等方式反復(fù)灌輸讓員工知道“餅”的存在，感受到擁有足夠的空間來施展抱負(fù)。同時，企業(yè)還需要通過各種制度建設(shè)讓員工感受到“餅”和自己的關(guān)系，最后最重要的是通過目標(biāo)管理把企業(yè)的目標(biāo)和個人的目標(biāo)、所得等聯(lián)系起來，讓員工知道通過自己的努力能夠分到屬于自己的那份“餅”。

總之，明確了使命、遠(yuǎn)景、發(fā)展戰(zhàn)略，不僅能夠激發(fā)員工為之奮斗的熱情和動力，而且還能為企業(yè)留人明確方向，“好鋼要用到刀刃上”，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性留人，而非為留人而留人。

規(guī)劃發(fā)展通道：讓員工擁有發(fā)展空間

如果說明確了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)等于完成了“畫餅”的任務(wù)，那么如何把企業(yè)的發(fā)展遠(yuǎn)景和個人的發(fā)展目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合起來就需要企業(yè)為員工規(guī)劃發(fā)展通道，或者說是職業(yè)跑道。換句話說留人最好的方式就是在企業(yè)內(nèi)部來規(guī)劃他、發(fā)展他，讓他在你這個企業(yè)里一輩子都有不斷挑戰(zhàn)的工作做，實(shí)現(xiàn)員工的個人發(fā)展。

一些著名的跨國公司大都制定了職業(yè)發(fā)展文件，其中詳細(xì)規(guī)定了各個崗位的員工從進(jìn)入公司開始的所有可以選擇的職務(wù)、職位、與之對應(yīng)的能力和經(jīng)驗(yàn)以及對應(yīng)的各種激勵措施。

比如微軟公司的“職業(yè)階梯文件”，鼓勵員工在企業(yè)內(nèi)部通過崗位轉(zhuǎn)換來實(shí)現(xiàn)個人的發(fā)展，減弱了員工離職的意愿。

除了這種職業(yè)通道的設(shè)計(jì)外，還需要一套系統(tǒng)的員工開發(fā)機(jī)制來助推員工成長，比如通過績效管理系統(tǒng)和人才測評技術(shù)讓企業(yè)和員工認(rèn)識到員工的優(yōu)缺點(diǎn)，從而通過員工的自發(fā)開發(fā)和組織開發(fā)來實(shí)現(xiàn)員工的成長，或者通過重新配置的方式及時調(diào)整員工的發(fā)展方向。

國內(nèi)的企業(yè)由于管理基礎(chǔ)所限，做到像跨國公司那樣的細(xì)致情況有非常大的難度。在時間、精力和資源有限的條件下，需要在兼顧一般員工的同時，重點(diǎn)關(guān)注關(guān)鍵崗位或骨干員工。比如某零部件制造公司在為崗位規(guī)劃了晉升通道的同時，為內(nèi)部的核心崗位（銷售經(jīng)理、產(chǎn)品設(shè)計(jì)員、設(shè)備維修工）規(guī)劃了非常細(xì)致的技術(shù)發(fā)展路徑，并且建立了各種開發(fā)措施，很好地實(shí)現(xiàn)了對關(guān)鍵崗位人才的激勵和留用。

認(rèn)可員工成長：讓員工感受進(jìn)步喜悅

企業(yè)擁有了明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，建立了多種通道的職業(yè)發(fā)展路徑，在戰(zhàn)略目標(biāo)和職業(yè)發(fā)展路徑的牽引下，通過企業(yè)和員工的共同努力，員工的工作能力得到了提升，經(jīng)驗(yàn)得到了積累。這種成長本身對員工來講就是很好的激勵，不僅能激發(fā)員工的工作熱情，而且能提升員工對企業(yè)的忠誠度。

為了對員工成長給與認(rèn)可和激勵，首先需要在職業(yè)發(fā)展上給予員工認(rèn)可，比如上面提到的微軟公司的“職業(yè)階梯文件”中規(guī)定隨著員工的成長，員工會晉升到相應(yīng)的階梯，與之相對應(yīng)的是培訓(xùn)機(jī)會的增多、薪資福利待遇的增長等激勵措施，通過這種激勵讓員工感受到成長的喜悅。除了通用的職業(yè)發(fā)展路徑外，為了激勵那些遭遇“職業(yè)天花板”的頂級人才，一些企業(yè)甚至為他們設(shè)計(jì)了個性化的發(fā)展通道，比如聯(lián)想集團(tuán)的分拆，在成就郭為的同時，也成就了新聯(lián)想。

除了發(fā)展通道這種“跳動式”的認(rèn)可外，為了激勵那些能力尚未達(dá)到更高一級階梯的員工，企業(yè)可以通過引入寬帶薪酬，激勵員工在同一級階梯中成長發(fā)展，以實(shí)現(xiàn)對員工的彈性激勵和實(shí)時激勵。比如：在對那些能力還不足以晉升到“三級銷售經(jīng)理”的四級銷售經(jīng)理們根據(jù)個人能力的提升程度給與薪資的增長來實(shí)現(xiàn)對他們的激勵。

另外，在激勵員工成長方面，不同層次、不同崗位特點(diǎn)的員工可以采取不同的方法，對于那些學(xué)習(xí)曲線非常長的崗位，可以通過職業(yè)成長以及與之對應(yīng)的薪酬、培訓(xùn)等激勵措施去實(shí)現(xiàn)。而對于那些學(xué)習(xí)曲線很短的員工，除了根據(jù)個人的職業(yè)目標(biāo)進(jìn)行職業(yè)成長的激勵外，有時也可以通過“工齡補(bǔ)貼”、“終身聘用”等方式對員工的成長和對企業(yè)的忠誠給與激勵。

每個企業(yè)都希望自己的員工在工作中不斷學(xué)習(xí)、不斷進(jìn)步，并且還不斷地通過培訓(xùn)來提升他們，但有很多的企業(yè)由于缺乏系統(tǒng)的人力資源體系和制度作為支撐，不僅不能即時通過激勵機(jī)制認(rèn)可員工的進(jìn)步，同時也沒有為員工提供進(jìn)一步成長發(fā)展的通道，使員工很快進(jìn)入了職業(yè)疲倦的狀態(tài)，不僅影響了員工的績效提升，嚴(yán)重地會導(dǎo)致員工流出企業(yè)尋找新的發(fā)展機(jī)會。實(shí)踐證明那些對人才有強(qiáng)烈吸引力的企業(yè)，不僅提供給員工有競爭力薪資福利，還會給員工發(fā)展的希望，并不斷建立與完善促進(jìn)員工成長和發(fā)揮員工能力的機(jī)制。