松下：70％原則的管理智慧

“如果知道這位員工有70％的可能性勝任這項工作，那已經(jīng)很不錯了，就應(yīng)該讓他去做這件事，在做的過程中再去考查剩下的30％.”

松下電器的創(chuàng)始人松下幸之助先生，被日本稱為“經(jīng)營之神”。他在用人方面有其獨(dú)到的理解。我們可以把他的思想總結(jié)為：糊涂用人智慧——70％原則。這種管理思想，是中國“中庸”思想的發(fā)展，通過70％原則，在70％的層面上獲得均衡，可以有效地處理用人中的矛盾問題。“水至清則無魚”，也許70％原則能更有效地解決用人中的矛盾。

1、70％原則聘用人才

松下對70分左右的中上等人才較為偏好。這與松下公司的發(fā)展有關(guān)。松下電器創(chuàng)業(yè)之初，公司的名氣還不大，它只能吸收三井、住友、三菱等大企業(yè)所不要的人成為職員。松下認(rèn)為，他的事業(yè)迅速成長，是這些被視為次級人才的人一手建造出來的成果。

其實(shí)，“70分人才”有其獨(dú)特的優(yōu)勢。

第一，他們一般很容易融入團(tuán)隊

那種“頂尖”人才才高八斗，高高在上，做事情常常以自我為中心，看不起下面的人，聽不進(jìn)下面人的意見，于是常常不能很好地融于團(tuán)隊。而“70分人才”就不一樣了。他們常常低頭思考自己的不足，希望借助團(tuán)隊的力量使自己成長，使自己能夠很好地完成主管安排的任務(wù)。所以他們能夠很好地融入團(tuán)隊。

第二，他們有追逐“頂尖”者的動力

俗話說，“創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)更難”。當(dāng)“頂尖”人才正在獨(dú)孤求敗，全靠自我約束尋找前進(jìn)的動力的時候，“70分人才”正在以“”頂尖“者為目標(biāo)，苦苦地追趕。他們往往有一種與頂尖者較一較勁的心理，這種明確的目標(biāo)和心理就會產(chǎn)生出強(qiáng)大的動力，去達(dá)到頂峰。就象馬拉松比賽一樣，跑在第一位的選手前面漫漫長路，空無一人，于是他常?；仡^，看看后面的人在哪里。而第二位的選手就不一樣了，他們眼睛死死地盯著第一名，而且還可以在第一名后面避一避風(fēng)，看到時機(jī)成熟，一下超越之。

第三 他們心存感激，更加忠誠于公司

主管常常有這樣的感覺，“頂尖”人才常常埋怨工作這也不適合，那也不適合，把他培養(yǎng)成一個高層主管，他似乎也并不特別感激你和公司，因?yàn)樗麜J(rèn)為那是他應(yīng)該得到的。而70分的中上等人才就不同，他們認(rèn)為他們能夠取得今天的成績，與主管和公司對他們的培養(yǎng)和器重是分不開的。于是他們心存感激，更加忠誠于公司。這就是為什么有一個中型民營企業(yè)老板，他在招聘的時候，放棄了一個名牌大學(xué)的畢業(yè)生，而選擇了一個自考生。他說，我想要把他培養(yǎng)成公司的銷售經(jīng)理，這兩個人都很不錯，但我認(rèn)為把這個自考生培養(yǎng)出來，他會更加忠誠于我們公司。

2、70％原則使用人才

主管在用人的時候，常常有所顧慮，因?yàn)椴磺宄@個人是不是能夠勝任這項工作。松下認(rèn)為，對員工是否能夠勝任一項工作的判斷，最多只能把握到70％，剩下的30％就只能在他做的時候才能發(fā)現(xiàn)。正如談戀愛與結(jié)婚一樣，談戀愛最多也只能了解對方的70％，剩下的30％只能在結(jié)婚之后才會慢慢發(fā)現(xiàn)。既然如此，主管為什么要為不清楚這位員工是否能夠100％勝任這項工作而發(fā)愁呢，如果知道這位員工有70％的可能性勝任這項工作，那已經(jīng)很不錯了，就應(yīng)該讓他去做這件事，在做的過程中再去考查剩下的30％.

3、70％的原則信任員工

主管常常因?yàn)閱T工中出現(xiàn)一兩個害群之馬而煩惱，于是他們對所有的員工都抱警戒心理，不相信所有的員工，認(rèn)為所有的員工都想盜竊公司的機(jī)密，制定嚴(yán)格的規(guī)章來約束員工，不讓員工參與公司的決策。松下認(rèn)為，主管應(yīng)該有很寬廣的胸懷，不要為一兩個害群之馬而整天不開心，并且喪失對所有的員工的信任。如果公司的員工中70％是值得信任的，主管就應(yīng)該相信的員工的整體，就應(yīng)該以此為基礎(chǔ)對公司進(jìn)行管理。松下認(rèn)為，主管不必杞人憂天，事業(yè)的經(jīng)營，完全是事在人為，為了業(yè)務(wù)的發(fā)展和培養(yǎng)人才，應(yīng)以互相信任為基礎(chǔ)，不可為了區(qū)區(qū)一點(diǎn)秘密，而影響業(yè)務(wù)的發(fā)展。當(dāng)然，這樣的做法，需要事先作好調(diào)查，認(rèn)為這個新員工70％可以信任才行。其實(shí)，如果業(yè)務(wù)要發(fā)展，那就等于500個員工里面有10個，5000個員工里面有100個會?；^。不過松下并不特別在意遇到這種情況該開除還是怎么辦才好，反正到時候總能擺平。這就是他的想法。

4、70％的原則發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)缺點(diǎn)

一個主管要懂得去欣賞你的下屬，應(yīng)該以70％的眼光去看員工的優(yōu)點(diǎn)，以30％的眼光去看員工的缺點(diǎn)。鐘會是后三國時期魏國的大臣，鐘會7歲時，他父親帶他和他哥哥去見魏文帝曹丕，他哥哥看到威嚴(yán)的皇帝，嚇得汗流滿面，而他卻鎮(zhèn)定自若。文帝見狀，就問他哥哥：“你為什么出汗呢？”他哥哥回答：“戰(zhàn)戰(zhàn)惶惶，汗出如漿，”文帝再一看鐘會，問他：“你為什么不出汗呢？”鐘會回答：“戰(zhàn)戰(zhàn)栗栗，汗不敢出。”曹丕驚嘆他的膽識與才華，就喜歡上他了。如果曹丕從鐘會的回答中只看到這個小孩有常人少有的野心，還喜歡狡辯，那么也就沒有后來的鐘會了。一個主管應(yīng)該同時關(guān)注員工的優(yōu)點(diǎn)與不足，正如清代思想家魏源所說：“不知人之短，不知人之長，不知人長中之短，不知人短中長，則不可以用人，不可以教人。”我們不妨用70％的原則去分界，以70％的眼光去看員工的優(yōu)點(diǎn)，以30％的眼光去看員工的缺點(diǎn)，在陽光下看人，而不是站在陰暗的角落里去看人。

5、70％原則授權(quán)

70％原則授權(quán)，即放70％，管30％.松下認(rèn)為，主管授權(quán)之后，不能過分干涉，要寬容到70％的程度。但如果發(fā)現(xiàn)與總體方向不符時，則應(yīng)該提醒，否則，就等于遺棄了自己所慎重選擇的人才，不關(guān)注他們的成長，并且沒有承擔(dān)起主管授權(quán)后的終極責(zé)任。所以主管要管30％，否則就是一種極為不負(fù)責(zé)的作風(fēng)。70％原則授權(quán)，才能夠讓被委任者既能發(fā)揮主觀能動性，又不至于完全脫離控制，發(fā)生大的錯誤。

6、70％原則獲取員工的滿意度

人生不如意之事十之六七。在主管獲取員工滿意度方面也是如此。松下認(rèn)為，一般來說，在十個部屬中，總有兩個和我們非常投緣的；六七個順風(fēng)轉(zhuǎn)舵，順從大勢的；當(dāng)然也難免有一兩個抱著反對態(tài)度的。也許有人認(rèn)為部屬持反對意見，會影響到業(yè)務(wù)的發(fā)展。但在他看來，這是多慮的。適度地容納不同的觀點(diǎn)，反而能促進(jìn)工作更順利地進(jìn)行。

主管總是希望所有的員工都對自己滿意，這種想法是好的，但是在現(xiàn)實(shí)生活中是很難達(dá)到的。到頭來，主管就變成一位好好先生，俗稱“爛好人”，給人一種沒有主見，不能承擔(dān)重任的感覺。并且，如果所有的好人都說你是好人，所有的壞人也都說你是好人，你這個好人就有問題了。所以，主管的工作，如果得到70％的員工的認(rèn)同，就已經(jīng)非常不錯了，工作就可以順利地開展。當(dāng)然，如果一個主管有70％的員工都反對他，那么他的工作就會很難進(jìn)行，他就要深刻地反省自己了。

以上6條70％原則，是對松下的糊涂用人智慧的部分總結(jié)及作者的理解，它實(shí)質(zhì)上是一種用人理念，是在實(shí)踐中的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，是中國中庸之道思想的擴(kuò)展?？磥碇鞴苡袝r候難得糊涂一下，或許能更有效地解決問題。