零售商二三線市場激烈的對決

    在聚集了眾多國際企業(yè)的中國大城市中，經(jīng)濟(jì)的繁榮景象已經(jīng)持續(xù)了25年。如今，財(cái)富正向二三級城市拓展。到2008年，超過半數(shù)的中國高收入家庭將會居住在45個(gè)最大城市之外的其他城市。與此同時(shí)，居住于此的近6千萬家庭正步入日益壯大的中產(chǎn)階層行列。

    零售商紛紛急于搶占這塊新興市場，其中許多正在鞏固其地位。在此過程中，傳統(tǒng)的銷售渠道逐步被現(xiàn)代交易模式所取代，如大型賣場和超市。隨著中國放寬對外商投資的管制，零售業(yè)的競爭日趨白熱化：沃爾瑪近期收購臺資賣場好又多（Trust-mart）和特易購（Tesco）決定增加其在華合資企業(yè)的股份；百思買（Best Buy）、家得寶（The Home Depot）、Walgreens以及許多奢侈品零售商也紛紛涌入中國。雖然他們的市場份額仍很小，但隨著從一級城市向其他城市擴(kuò)張，其市場份額將會顯著上升。

    國內(nèi)零售商也躍躍欲試。善于利用資本市場資金的企業(yè)，如國美電器以及專營日用品的物美超市正在擴(kuò)張，以占據(jù)穩(wěn)步增長的市場和相當(dāng)大的“空白區(qū)域”。當(dāng)消費(fèi)模式改變時(shí)，國內(nèi)外的競爭者都試圖爭取傳統(tǒng)上善變的中國消費(fèi)者的忠誠度，從而占據(jù)先發(fā)優(yōu)勢。

    美國零售商百盛餐飲集團(tuán)在中國設(shè)立了重要的連鎖店，Swatch集團(tuán)，其全球銷售總額的很大比重都來于中國。一些私募基金也將目光紛紛投往零售行業(yè)，并且在電器以及體育用品這些可能會贏取豐厚利潤的零售部門，投入大量風(fēng)險(xiǎn)資金。

    然而，實(shí)現(xiàn)這些潛在機(jī)會并非易事。在搶奪中國零售業(yè)顧客的戰(zhàn)役中，成功與否取決于零售商（特別是國外零售商）能否迅速了解中國市場的經(jīng)濟(jì)、地域和文化背景。以下將簡要介紹一下最為緊迫的挑戰(zhàn)。

    與傳統(tǒng)貿(mào)易競爭

    雖然零售商想方設(shè)法取代中國傳統(tǒng)的交易模式，但是一些傳統(tǒng)商店也正在奮力反擊。例如在電器行業(yè)，35％的銷售額依舊來自于個(gè)體店和街道社區(qū)附近的商店。而在家居裝潢業(yè)，高達(dá)83%的銷售額來源于傳統(tǒng)銷售渠道。對于個(gè)人電腦和移動電話，傳統(tǒng)銷售渠道所占的比重也分別達(dá)到了70％和55%.

    雖然西方的零售商可能還未意識到這一點(diǎn)，但是傳統(tǒng)銷售渠道——特別是能夠容納許多小型店鋪的街市或市場，則能在商品類別和價(jià)格上勝過大賣場等現(xiàn)代模式。小市場的?？蛡冋J(rèn)為它們能夠提供種類豐富且更廉價(jià)的商品。最近，房地產(chǎn)公司開始發(fā)展專營某一種類商品的賣場，例如專營家具的易飾家（北京）、紅星（全國）以及月星（長江三角洲地區(qū)）。與傳統(tǒng)街市相比，這些市場不但擁有更好的購物環(huán)境，同時(shí)也提供產(chǎn)品質(zhì)量保證和售后服務(wù)，從而更有效地進(jìn)行競爭?，F(xiàn)代零售商正憑借透明的還款政策及一站式購物模式，與傳統(tǒng)競爭者交鋒，而傳統(tǒng)零售商在價(jià)格、分類和產(chǎn)品和服務(wù)的豐富性上依然略勝一籌。

    在分散的中國市場尋找平衡

    除北京、廣州和上海外，中國的消費(fèi)市場遍布600多個(gè)城市，這給零售商帶來巨大挑戰(zhàn)。消費(fèi)者的多樣性通常要求定制化產(chǎn)品和服務(wù)，同時(shí)也要求每個(gè)城市擁有不同的產(chǎn)品組合。例如，我們發(fā)現(xiàn)某連鎖店在上海和北京的兩家分店的肥皂的SKU存在80％的差異。此外，某些分店銷售的品牌是其所獨(dú)有的。關(guān)鍵是要找到統(tǒng)一性和定制化之間的平衡點(diǎn)，因?yàn)檫^于統(tǒng)一會降低銷售效率，而大量定制化則會降低利潤率。

    另一項(xiàng)挑戰(zhàn)是如何實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。全國性供應(yīng)商為數(shù)不多，即使對于品牌商品也是如此，所以零售商必須與多家區(qū)域性或本地供應(yīng)商合作。因而，雖然零售商采購時(shí)可能實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，但卻無法通過提高全國范圍的市場份額來實(shí)現(xiàn)。相反，其只能通過增加區(qū)域及當(dāng)?shù)氐氖袌龇蓊~，或改善對供應(yīng)商的管理來實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。[next]

    平衡增長與效率

    雖然在中國前20名的現(xiàn)代零售商中只有四家外資企業(yè)（家樂福、百盛零售、沃爾瑪/好又多和Yum！），他們和許多其他公司（包括百安居、百思買、麥德龍和特易購）都宣布了激進(jìn)的擴(kuò)張計(jì)劃。大部分公司往往選擇擴(kuò)大營業(yè)面積而非提高每平米的銷售量，因?yàn)樗麄兿Ｍ嗟姆值陼砀叩睦麧櫋?/p>

    事實(shí)上，隨著分店網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)大，零售商將會發(fā)現(xiàn)提高其銷售率的困難在增加，且無法更好地回應(yīng)本地競爭者和消費(fèi)者。隨著時(shí)間的推進(jìn)，若同一家分店的銷售率持續(xù)下降，不斷擴(kuò)大的銷售網(wǎng)絡(luò)，將給底線帶來巨大負(fù)擔(dān)。銷售網(wǎng)絡(luò)的迅速擴(kuò)張和每平方銷售量的降低是一個(gè)危險(xiǎn)組合，也是對一味追求營業(yè)面積而不顧銷售率的零售商的警告。（見圖2）

    一種解決方案是加強(qiáng)本地領(lǐng)先地位。對于零售業(yè)而言，在本地市場擁有不可撼動的地位，比在全國市場具有優(yōu)勢更能帶來經(jīng)濟(jì)利益。但是這就要求提高每一家分店的銷售率，并且在計(jì)劃開張新店時(shí)能夠充分考慮本地供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)的價(jià)值。

    與供應(yīng)商代表合作

    在進(jìn)入中國市場初期，許多大型零售商在建立自己的品牌之前，先銷售供應(yīng)商的品牌。因此，如今，供應(yīng)商（或生產(chǎn)商）代表的模式，尤其對于國內(nèi)大型零售商來說，十分普遍。

    一般來說，這些零售商就像房東一樣，將樓層面積租給供應(yīng)商，并由其自己負(fù)責(zé)建立與消費(fèi)者的溝通平臺，如推銷、銷售和售后服務(wù)，而物流和促銷則由供應(yīng)商和零售商一起管理。因?yàn)楣芾砗偷陜?nèi)展示由供應(yīng)商負(fù)責(zé)，零售商享受低廉的運(yùn)營成本，并得以迅速擴(kuò)張。同時(shí)，零售商的運(yùn)營資本密集度進(jìn)一步下降，因?yàn)槠淠軌蚺c供應(yīng)商共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。

    不利之處在于，經(jīng)過培訓(xùn)的供應(yīng)商代表將其利益置于零售商之上。例如，從供應(yīng)商的角度來看，銷售代表幫助提高銷售額。但是為了證明銷售代表存在的合理性，每家分店必須存儲最小庫存單位的貨品，因此最小庫存單位不斷增加。更糟糕的是，因?yàn)樵诠?yīng)商代表模式下，零售商很難將自己與競爭對手區(qū)分開，且因?yàn)槠涿粩嘟档?，他們傾向于通過價(jià)格或有利地段來獲得競爭優(yōu)勢——這導(dǎo)致了價(jià)格戰(zhàn)、無休止的營業(yè)面積擴(kuò)張以及銷售率下降。同時(shí)，由于供應(yīng)商代表不愿意推銷其他品牌的產(chǎn)品，零售商失去了額外的銷售機(jī)會。最終，這種模式使零售商難以推廣其自有品牌的產(chǎn)品。

    盡管存在上述這些不利因素，零售商仍然不愿意放棄“供應(yīng)商代表”這一模式，因?yàn)榉艞夁@一模式，就要求零售商具備一些他們在目前的“爭地階段”所不具備的能力，包括消費(fèi)者洞察、產(chǎn)品品類管理、產(chǎn)品推廣培訓(xùn)和店鋪陳列。此外，改變商業(yè)模式并非易事。雖然毛利可能會翻番，但是固定成本和可變成本會顯著上升。因此零售行業(yè)的市場分散化很可能會使“供應(yīng)商代表制”持續(xù)一段時(shí)間，并對零售商的利潤率和銷售率造成壓力。

    克服組織挑戰(zhàn)

    由于快速擴(kuò)張，許多在全國或者區(qū)域范圍內(nèi)經(jīng)營的零售商發(fā)現(xiàn)：難以管理其在中國的龐大分店網(wǎng)絡(luò)。各地區(qū)的不同需求更利于分散化管理，很有可能是以每家分店為單位。相反，經(jīng)驗(yàn)豐富的管理人員的稀缺性以及對于更高效率的追求，則要求集中化管理。重要的是確保在不同的組織層面（總部、區(qū)域、城市、分店）合理分配任務(wù)并由適當(dāng)?shù)娜苏瓶貨Q策權(quán)。一些零售商從集中化轉(zhuǎn)向分散化管理，幾年內(nèi)又恢復(fù)集中化管理。供應(yīng)商也有相同壓力。因此，這比過去擁有執(zhí)行權(quán)并對分店產(chǎn)品進(jìn)行分類更加困難。

    尤其是對于國內(nèi)的零售商，他們感到自己缺乏核心的能力，如產(chǎn)品品類管理和推銷策劃，部分因?yàn)檫^于依賴供應(yīng)商代表模式，也因?yàn)槿狈Ρ镜氐牧闶蹖I(yè)人才。此外，他們習(xí)慣于所有者拍板的企業(yè)家管理風(fēng)格。過去，這種方式允許迅速做出決策，但隨著決策數(shù)量增加，該方式已成為組織的負(fù)擔(dān)。然而高級管理者既未得到授權(quán)，且沒有相關(guān)能力介入這樣的決策機(jī)制。

    許多本地零售商稱其每平米銷售額和利潤率都低于跨國同行。導(dǎo)致這些問題的主要原因是行業(yè)的分散化、供應(yīng)商代表模式的盛行、中國地域廣闊以及與更低價(jià)渠道的競爭。要在這樣的情況下獲得成功，零售商需要依賴運(yùn)營的效率和規(guī)模，以及關(guān)于增長和銷售形式的慎重決策。要在中國這樣具有挑戰(zhàn)性的環(huán)境中獲勝，它們需要更多投入。

    對零售商的啟示

    為了評估價(jià)零售商應(yīng)對將要在中國遇到挑戰(zhàn)的能力，他們應(yīng)該自問下列問題：

    1、哪種形式可以幫助我們在某些行業(yè)瓦解傳統(tǒng)交易模式的強(qiáng)勢地位？

    2、我們是否知道如何平衡中國分散化市場的定制化與規(guī)模優(yōu)勢的關(guān)系？

    3、我們是否知道如何在中國空白領(lǐng)域獲取機(jī)會而不犧牲同店銷售率？

    4、我們是否了解供應(yīng)商代表制度給我們業(yè)務(wù)帶來的優(yōu)勢與劣勢？

    5、要更好地回答以上問題，我們需要具備哪些能力？