戈壁創(chuàng)投的破和立 無組織有紀律

2015，對戈壁創(chuàng)投來說是注定是不平靜的一年。

一月初，帶著剛出生不久的兩個孩子回到國內的徐晨，得到友人們最多的見面問候卻是“單飛”的情況。 雖然這樣的問題讓人有點哭笑不得，但徐晨對此卻并不在意。 “他們可能是感覺到了我們顛覆自己的決心吧。”徐晨半開玩笑地說。

戈壁的另兩位年輕合伙人蔣濤、朱璘也沒少碰到類似的情況，不斷有人向他們拋出了自己出來打造新品牌的橄欖枝。這和2015年創(chuàng)投市場的狀況不無聯(lián)系：眾多老牌機構的核心投資人紛紛自立門戶成立新的創(chuàng)投品牌，IDG、紅杉、鼎暉、君聯(lián)、九鼎等一線投資機構均有核心投資人離開，中國VC行業(yè)正式進入3.0時代。

隱藏在這現(xiàn)象背后的原因是越來越多優(yōu)秀的從業(yè)者加入創(chuàng)業(yè)行業(yè)，市場上的資金越來越多，鼓勵創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的政策導向、IPO注冊制的市場預期、國內資本市場退出通道的逐步放開、新的VC品牌不斷涌現(xiàn)、咨詢、傳媒平臺開始涉獵FA甚至直投業(yè)務……這些變化的直接結果是，大量的案源和激烈的市場競爭對投資機構的研究能力、項目篩選能力、以及投資效率提出了更高要求。新機構新體系似乎成為了行業(yè)給出的最佳解決方案。

與此同時，在戈壁內部，其管理的多支基金均臨近存續(xù)期，年輕合伙人正逐步成為公司投資的主力。在外人眼里，對于成立了13年的戈壁創(chuàng)投，似乎最合理的戲碼就是在這個時間點“散伙”。 然而，面對基金的重要轉折點，身處迅速變化的市場，戈壁創(chuàng)投的合伙人們卻做出了一個在中國VC行業(yè)“不合時宜”的決定——傳承。

“我們不僅想做的更好，而且還想試試別人沒走通的路，做到與眾不同，我們希望搭建一個中國最健康的VC體系，成為百年老店。”許久的討論后，三位新一代合伙人和基金的兩位創(chuàng)始合伙人——劉偉杰，曹嘉泰達成了一致，作出這樣一個“非主流”的表態(tài)。

盡管沒有選擇創(chuàng)立新的品牌，戈壁卻通過實踐一種非主流的方式、以傳承機制的設立，從一個全新的維度塑造著VC3.0時代的革新。

不同是一種態(tài)度

中國創(chuàng)投市場從上世紀90年代中期開始發(fā)展，到目前已經歷了三個階段：以軟銀、IDG為代表的VC1.0時代，少量美元投資機構進入中國市場，以全球基金的模式在華投資;以紅杉、KPCB為代表的VC2.0時代，大量美國知名機構開始設立中國基金，以本土決策的方式展開在華投資;以高榕資本、Frees Fund等機構成立為代表的VC3.0時代，大量青年投資人從老牌創(chuàng)投機構出走，以更為創(chuàng)新的機制成立新的本土創(chuàng)投品牌。

時代更迭背后，中國市場的創(chuàng)投機構在20余年來卻面對著這樣一個怪圈：年輕投資人獲得足夠資源和經驗的積累后，常常選擇跳槽或自立門戶，而非一直留在同一個機構繼續(xù)投資。2013年以來，這一風潮愈演愈烈，IDG、紅杉、鼎暉、君聯(lián)、九鼎等一線投資機構均陸續(xù)有核心投資人離開，個別機構更是出現(xiàn)多位資深投資人紛紛離職的情況。在本輪老牌VC年輕投資人單飛之前，VC2.0時代就曾出現(xiàn)過多個核心投資人單飛的情況，其中較為典型的事件為KPCB中國創(chuàng)始團隊成員周志雄的出走。

同樣的挑戰(zhàn)也擺在戈壁這個在華運營了13年的機構面前。2008年開始陸續(xù)被提升為合伙人的徐晨、朱璘、蔣濤亦不乏來自其他基金友人的橄欖枝，離開還是留下自然也是三位年輕合伙人面對的選擇。

“我們不想只是賺錢，我們希望搭建一個中國最健康的VC體系，成為百年老店。”三位年輕合伙人一致表示。這一決定背后，是幾位年輕合伙人冷靜的思考：如果因為無法解決問題，比如說管理機制的不合理而離開，那么5-8年之后、也就是兩期基金的投資期結束后，新的基金也將面臨同樣的境遇。 就像他們說的：“我們不愿意只是選擇性忽略，讓他人當下的問題成為我們明天的問題。”

向死而生

VC基金核心成員的出走往往有兩類原因：基金既有體制無法與核心成員分配更多利益;投資人與基金整體的投資理念無法達成共識、希望有更多的投資自由度。 “研究了半天，才發(fā)現(xiàn)首先需要被顛覆，被干掉重來的就是我們合伙人這個層面，也難怪大家不愿意嘗試走這條路。”徐晨說這話的時候感覺有點撓頭。

對于戈壁的新一代合伙人而言，共同商討和設計新制度的過程并不比自立門戶容易，得以實現(xiàn)的原因一方面是新一代合伙人傳承戈壁品牌的心意，另一方面歸功于創(chuàng)始人的開放心態(tài)。

“其實我們還是挺幸運的，如果創(chuàng)始合伙人沒這決心，這事兒也推進不了。”朱璘說，“上一代合伙人對我們的啟發(fā)是很大的，從基金設立的那天起，他們沒有以自己的名字去做這個品牌。而這一次制度的改變則很大程度上要歸功于上一代合伙人的開明。”這份開明成為戈壁創(chuàng)投制度改革的基礎，而幾年之后，如今的新一代合伙人也將承擔同樣的責任。

新制度的商討和設計過程，背后則是個人利益和公司利益的協(xié)調過程。最終，戈壁創(chuàng)投通過新一代合伙人購買公司股份、同時設立公平、透明的投資團隊晉升合伙人機制的方式，在兩代合伙人之間達成共識。

三位新生代合伙人的想法贏得了創(chuàng)始合伙人們的肯定，他們多年來的愿望就是將戈壁打造成一家全球型VC，只有中國本土成長起來的新生代合伙人掌舵全局，基金擁有可驗證的自生長能力，創(chuàng)始合伙人們才能沒有后顧之憂地開辟新的市場。

“合伙人在戈壁可能是最不好干的位子，需要不停地去變革、去開拓，投資領域上是這樣，系統(tǒng)上是這樣，地域上也是這樣。提前做好領導層的傳承規(guī)劃，是一個企業(yè)保持長青的必要條件。”創(chuàng)始合伙人曹嘉泰這句話當然不只是說說而已。 近幾年，他已經逐步把更多的精力放在東南亞市場。據(jù)了解，2010年以來，戈壁創(chuàng)投已經在東南亞市場投資了十余個項目。“

破和立：無組織，有紀律

人和組織，是VC行業(yè)最主要的兩個構成部分，也是一切矛盾的源頭。 組織里不同人的權利和利益的巨大落差，是大部分基金中層主力選擇自立門戶的主要原因。

傳統(tǒng)基金的機制設計帶來的是GP合伙人團隊的利益最大化。按照VC行業(yè)普遍執(zhí)行的Carried Interests(“業(yè)績分紅”)分配原則，作為基金最高管理層的高級合伙人可以獲得大約35%甚至最高40%的基金收益，初級合伙人獲得的收益為高級合伙人的1/3，其余才分給其他非合伙人的投資團隊成員。

這一機制的典型結果是，VC行業(yè)的一線投資團隊成員普遍認為不能獲得與工作量相匹配的收入。Frees Fund李豐曾將此表述為：“最努力的時候、沒有賺到最多的錢，賺到最多錢的時候、未必是最努力的時候”。

通過品牌傳承獲得更多話語權的戈壁新一代合伙人，正試圖用合伙人制的一“破”和一“立”來改造VC行業(yè)的既有管理模式。所謂“破”，即打破合伙人層面在項目決策中的絕對話語權、將部分即得利益分享給項目團隊;所謂“立”，則是由投資團隊的中堅力量擔當起更多的領導角色，合伙人將更多精力放在研究探索一些“非主流”的新行業(yè)上。

核心團隊成員的離開對于基金回報和品牌傳承自然是莫大的傷害，為了保證團隊的穩(wěn)定性、提高投資效率，戈壁創(chuàng)投在優(yōu)化獎金體系和晉升合伙人制度方面做出了新的嘗試。“中國現(xiàn)在看還是在投人，長遠看一定是要投長期品牌的。長期品牌需要有傳承在，核心成員出走對基金和基金管理公司都會帶來巨大損失，對現(xiàn)有LP的利益影響也會非常大。我們認為傳承是一件非常重要的事，并希望投資團隊的成員能和公司慢慢形成一體。” 朱璘說。

提高組織效率方面，大量投資機構都在進行不同程度的嘗試。然而，傳統(tǒng)的結構管理讓一線投資團隊缺乏動力、難以享受更為公平的回報;完全扁平的投資機構又面臨著初級投資人和資深投資人的經驗不一，難以保證投資決策準確的挑戰(zhàn)。

戈壁創(chuàng)投的選擇，是以“自組織”的形式，在內部成立多個投資小組，每個投資小組專注于兩到三個細分領域的投資機會;小組負責人在組內以類合伙人的角色管理團隊和被投企業(yè)，在投資業(yè)績尤為突出的情況下晉升為基金合伙人;基金合伙人如能持續(xù)在基金的募資、退出等方面有重大貢獻，將被允許以買入公司股份的方式，晉升為公司合伙人。

與自組織模式掛鉤的是戈壁的獎金體系。戈壁新老兩代合伙人共同決定，提高獎勵給投資小組的基于項目的Carried Interests分配比例，由小組負責人決定具體分配方式。對于投資執(zhí)行團隊來說，按照項目進行Carried Interests分配的機制可以讓團隊在項目退出時即時獲得收益，而非在8-10年的基金周期結束后獲得激勵，從而解決了傳統(tǒng)VC按照基金整體計算回報所帶來的金額與時間上的不確定性。

“與其簡單的追求高回報，不如通過提高投資效率、改變內部激勵政策來達到這個目的。通過激勵制度的變化，讓投資經理站在我們的位置上，才會有這種動力。當投資經理享受Carried Interests、享受更多及時性回報的時候，他就會想盡一切辦法提高他的回報率。” 蔣濤說。

VC的工業(yè)時代

相比VC1.0和2.0時代的創(chuàng)投機構的趨同化玩法，VC3.0時代的創(chuàng)投機構開始出現(xiàn)不同的運營風格。

如，在中國相對活躍的創(chuàng)投機構中，紅杉、真格為明星投資人機構的代表，沈南鵬、徐小平是其機構的明星代言;險峰華興和經緯創(chuàng)投是典型的人海戰(zhàn)術，有大量投資經理活躍在創(chuàng)業(yè)圈中;晨興創(chuàng)投和BAT公司的投資部門則是精英戰(zhàn)略，通過高質的人脈尋找優(yōu)秀項目。

“人是VC的第一生產力，我們在想的是用個工具或者手段把二者的線性關系改變下，有點像從農業(yè)時代到工業(yè)時代那樣，我們要造的就是那個蒸汽機”。 徐晨所說的蒸汽機就是他們的量化系統(tǒng)。 與上述機構相比，戈壁的風格則是依靠量化分析深挖行業(yè)、通過量化投資擴大廣度。具體路徑為通過量化投資提高投資效率、憑借綠洲計劃卡位優(yōu)質項目。

2012年開始，隨著整個創(chuàng)投行業(yè)案源的扁平化、透明化、互聯(lián)網化，幾乎80%的項目均以相對公開的狀態(tài)出現(xiàn)在大眾視野中。戈壁團隊每月接觸的創(chuàng)業(yè)項目從當時的每月100余個一躍增長到每月過千個。

面對迅速攀升的案源數(shù)量，戈壁創(chuàng)投開始嘗試通過量化投資的方式提高篩選效率。一方面，用技術手段所實現(xiàn)的數(shù)據(jù)分析是重要的決策依據(jù)之一;另一方面，戈壁堅信VC行業(yè)是要被改變的。所有事情都在互聯(lián)網化，傳統(tǒng)行業(yè)的互聯(lián)網化既然是未來的投資趨勢之一， 那么IT手段必將能幫助VC的傳統(tǒng)工作流程實現(xiàn)創(chuàng)新。

在戈壁創(chuàng)投的團隊中，有一位成員的角色是CTO，其職責是統(tǒng)籌規(guī)劃公司的技術平臺架構及技術發(fā)展方向。在他的領導下，戈壁的IT團隊將項目進行參數(shù)化，作為投資決策和后期復盤的信息積累。目前，這個技術平臺已整合20多個數(shù)據(jù)源，收錄近7萬個公司，每天處理的各種數(shù)據(jù)高達10-20萬個。

“我們有一套自然語義分析系統(tǒng)，可以把項目的主要特點和市場上的其他項目進行對比，在后續(xù)的跟蹤過程中將項目的走勢和其他公司的走勢進行對比分析，也會結合內部做一些簡單的建模、比如根據(jù)所屬行業(yè)、媒體曝光率、眾籌平臺下單率等變量進行比較。當然，不同因素在不同項目中的重點不一樣。”蔣濤介紹：“我們的目的不是用系統(tǒng)來取代人，而是縮短每個人的學習時間，改善每個人的決策效率，最終提升每個人的生產力。”

對于戈壁接觸但未有投資的項目，也會持續(xù)跟蹤其后續(xù)發(fā)展和融資等信息，通過數(shù)據(jù)分析進行階段總結。

投資階段上，戈壁創(chuàng)投于2011年底推出綠洲計劃，截至2015年8月底，已從該計劃的數(shù)萬個項目中挑選了40家企業(yè)進行投資，其中過半企業(yè)已經完成新一輪融資。“我們之所以希望從天使階段就開始參與，并在Pre-A和A輪進行持續(xù)支持，是希望給優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者更多的支持，幫他們把跑道搭的更長一些。”朱璘說。

加法背后的減法

如果說內部決策機制和激勵機制的優(yōu)化是從人的方面提高投資效率，量化投資思維則是通過技術的方式對投資過程實現(xiàn)顛覆。這些運營方式的最終結果，則是通過提升投資效率和準確率、為被投企業(yè)提供更多維度的支持，最終帶來LP回報的提高。

迅速變化的市場中有太多方法可以提高LP回報，更高的效率和更合一的團隊是其中兩個相對穩(wěn)定的因素，專注這兩個因素必然為LP帶來更多的回報。量化投資、自組織、超額回報前置等等，這一切似乎都表明戈壁行進在不斷疊加的路上。但在徐晨眼中，卻恰恰相反，“復雜事物都是由簡單規(guī)律組成的，戈壁正走在不斷發(fā)現(xiàn)這些簡單規(guī)律的道路上。我們做的看似是加法，其實是不斷消除VC這個行業(yè)的復雜表象下不相關因素的減法，這也是我們能夠做成一個擁有更新迭代能力、富有生命力、同時能為LP帶來更高回報的VC機構的根本原因。”

2015年9月，戈壁創(chuàng)投宣布最新一期人民幣早期基金完成6億元的意向認購，其中3億元已經到賬。在這個橫跨人民幣和美元的全新平臺上，他們的顛覆實踐正在進入新的維度。