創(chuàng)業(yè)公司的冷啟動(dòng)：從核心三角到內(nèi)部生態(tài)搭建

最近經(jīng)常在琢磨的是怎么帶團(tuán)隊(duì)，CEO 究竟應(yīng)該把時(shí)間花在什么地方上。以前一直覺得 CEO 把產(chǎn)品設(shè)計(jì)好，有的時(shí)候做救火隊(duì)員哪里不行頂上哪里就好了?，F(xiàn)在看看這種理解太簡單了，有了些新的體悟，和大家探討探討。

創(chuàng)業(yè)公司是什么東西？

我常比喻創(chuàng)業(yè)公司是一輛奔跑在高速公路上的、零件都外露、隨時(shí)都可能散架的 DIY 跑車。在這輛車奔跑的過程中無數(shù)的零件會(huì)往下掉，隨時(shí)隨地可能散架，零件隨時(shí)可能壞掉、拋錨。

CEO 作為駕駛員除了把好方向盤之外（公司戰(zhàn)略大方向和賽道問題），更重要的是在高速奔跑過程中把零件上的螺絲都擰緊，補(bǔ)丁都打上（每個(gè)職能不掉鏈子）；外觀修飾好，鐵皮都貼好、上色（內(nèi)外功都要練好，公司形態(tài)完整）；不行的零件換掉（每個(gè)職能和人員都是最優(yōu)秀的、最符合組織需求的）；不斷地加油（有更多的現(xiàn)金）提高功率（在做好現(xiàn)有的業(yè)務(wù)的同時(shí)有不斷升級(jí)戰(zhàn)場的能力）。最后期望這輛 DIY 跑車在高速公路上最終能夠變成一輛保時(shí)捷。

創(chuàng)業(yè)公司的三角循環(huán)

創(chuàng)業(yè)公司在這個(gè) “變形” 的過程中有三件事情是最重要的：人、事、錢。這三點(diǎn)構(gòu)成了一個(gè)三角的循環(huán)體系。一開始有人，大家想做一個(gè)事兒，然后人和事都比較靠譜的話初期資金會(huì)有（可能自掏可能融資）。當(dāng)事情慢慢看到成績的時(shí)候資金會(huì)更多一點(diǎn)，然后可以招更多、更厲害的人，接著這些更厲害的人會(huì)把事情做得越來越牛逼，接著要不事情自己賺錢要不有更大的投資商感興趣?？傊莻€(gè)事情越來越好、資金越來越多、人員規(guī)模越來越大的循環(huán)過程。

這個(gè)循環(huán)是一個(gè)正反饋，意指每一個(gè)環(huán)節(jié)都會(huì)得到其他環(huán)節(jié)的同向的反饋和結(jié)果。不只會(huì)正向，負(fù)向也是很有可能的。一件事做得不好，消耗了更多的現(xiàn)金，然后由于現(xiàn)金逐步短缺，可能養(yǎng)不起很好的人，員工流失，接著事情越做越爛，再然后…公司就死掉了。

創(chuàng)業(yè)公司的 CEO 實(shí)際上每天的工作就是始終保證人、事、錢的這個(gè)三角循環(huán)是正向的。當(dāng)發(fā)現(xiàn)有負(fù)向或者不動(dòng)的循環(huán)的時(shí)候，就要敲響警鐘問問自己是不是出了什么問題。

在談 “冷啟動(dòng)” 問題前我們可以先討論一下公司怎么做事？或者說，怎么思考哪些事是最有效率最有意義的？公司推進(jìn)這些事情的節(jié)奏感應(yīng)該是什么樣子的？

什么叫松，什么叫弛？什么時(shí)候松，什么時(shí)候弛？

產(chǎn)業(yè)鏈中哪個(gè)資源是最難獲取的資源，可以建立最高的壁壘？這個(gè)環(huán)節(jié)是不是重要的產(chǎn)業(yè)卡口？我們應(yīng)該以什么策略來獲取這些資源？

創(chuàng)業(yè)公司的冷啟動(dòng)

大家就會(huì)問了，這實(shí)際是個(gè)雞生蛋蛋生雞的問題，人事錢當(dāng)中哪一個(gè)最重要呢？如何從某個(gè)角度破題呢？這個(gè)問題我自己思考了很久：以前覺得是事情最重要，大方向和做什么最重要?，F(xiàn)在發(fā)現(xiàn)，其實(shí)是要先解決人的問題。人，才是最最重要的。

事情實(shí)際是個(gè)想法，這個(gè)東西分兩個(gè)層面：戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。

戰(zhàn)略是宏觀的 “我們往哪里走？” 的問題； 戰(zhàn)術(shù)是微觀的 “我們?cè)趺醋撸?rdquo; 的問題。

戰(zhàn)略往往是 CEO 和中高管理層考慮的問題，戰(zhàn)術(shù)是具體執(zhí)行層考慮的問題。不過無論哪個(gè)，最后都在人的腦子里。

錢的話其實(shí)也是來源于人的：初期的創(chuàng)始資金可能幾個(gè)人自己掏，或者就是天使投資人看中團(tuán)隊(duì)之后給予了資金支持。

所以人事錢三件事情中，“人” 是最重要的，是另外兩個(gè)的基礎(chǔ)。

創(chuàng)業(yè)公司的人才管理

一切公司發(fā)展上的問題，其實(shí)都是歸結(jié)到團(tuán)隊(duì)成長不夠好這一個(gè)原因上。

如何解決這個(gè)問題呢？ 

我認(rèn)為，主要有三點(diǎn)：

① CEO 想清楚使命和愿景，時(shí)刻保持熱情 ② 主動(dòng)積極培養(yǎng)中層 ③ 創(chuàng)造好的公司生態(tài)系統(tǒng)讓員工、團(tuán)隊(duì)成長

所有的產(chǎn)品和用戶數(shù)據(jù)以及伴生的現(xiàn)金流變化都只能算是最后的結(jié)果，公司最大的資產(chǎn)就是團(tuán)隊(duì)本身，是人，而在這個(gè) “人” 的皇冠的最頂端的就是 CEO。

CEO 特別是初創(chuàng)公司的 CEO 特別容易陷入到具體的事務(wù)細(xì)節(jié)中去，而陪伴 CEO 的智囊（有的時(shí)候是投資人）也容易過于理性的分析業(yè)務(wù)的對(duì)和錯(cuò)。時(shí)間久了，公司如同一部機(jī)器，不是一個(gè)有機(jī)體，不能自生長。有毅力的 CEO 可以長久保持能量發(fā)光發(fā)熱給其他人；要是能力弱一點(diǎn)，公司就會(huì)逐步缺乏內(nèi)生動(dòng)力。

公司的 CEO 當(dāng)然可以自己具備抬頭看路的能力。但是如果沒有意識(shí)到這件事，投資人就要在旁邊敲警鐘。我的觀點(diǎn)是，要把夢(mèng)想和熱情還給 CEO。當(dāng)他為了看路而過度低頭的時(shí)候，要幫助他把視線抬起看看遠(yuǎn)方；同時(shí)要提醒他回頭看看他的團(tuán)隊(duì)和他當(dāng)初出發(fā)的起點(diǎn)。

看遠(yuǎn)方是認(rèn)清方向，保證自己不走偏； 看團(tuán)隊(duì)是幫助他關(guān)心到團(tuán)隊(duì)成員除了工作之外的其他狀態(tài)和情緒，發(fā)現(xiàn)未發(fā)生的問題； 看起點(diǎn)是為了讓他不忘初心，保持信念和熱情。

實(shí)際上，驅(qū)動(dòng)一家公司，特別是一家偉大公司的不光是正確的市場、正確的人群、正確的切入方法、正確的競爭策略等這些邏輯上正確的東西。

真正能夠驅(qū)動(dòng)一家公司和團(tuán)隊(duì)成員的，永遠(yuǎn)是理念、信心、使命、愿景和由以上這些帶來的熱情。

一個(gè)可以拿出來舉的例子，就是我最近在看的文化領(lǐng)域。你會(huì)發(fā)現(xiàn)文化領(lǐng)域很有趣，拿經(jīng)紀(jì)公司打比方，經(jīng)紀(jì)公司的最終產(chǎn)品是藝人 + 藝人產(chǎn)生的內(nèi)容，這兩個(gè)東西是經(jīng)紀(jì)公司的外部接口。粉絲們可以明顯地通過內(nèi)容消費(fèi)感受到內(nèi)容和藝人到底有沒有 “愛”。

經(jīng)紀(jì)公司中往往有運(yùn)營團(tuán)隊(duì)和藝人團(tuán)隊(duì)的分別，藝人面對(duì)各種事務(wù)的態(tài)度來源于運(yùn)營團(tuán)隊(duì)看重或者不看重什么東西，運(yùn)營團(tuán)隊(duì)中的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)是貫徹這些給藝人的；運(yùn)營團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行層受管理層指揮，管理層受 CEO 影響。最后看到的結(jié)果，CEO 對(duì)于這件事有 “愛”，管理層就會(huì)有 “愛”；管理層有 “愛”，執(zhí)行層就有 “愛”；執(zhí)行層有 “愛”，藝人會(huì)有 “愛”，藝人產(chǎn)出的內(nèi)容會(huì)有 “愛”。粉絲們才會(huì)感受到 “愛”。

回過頭講，如果 CEO 只看重錢和經(jīng)濟(jì)利益，管理層和執(zhí)行層都會(huì)在 CEO 的影響下看重經(jīng)濟(jì)利益；同理，藝人會(huì)在日常生活和活動(dòng)中感受到這種傾向并在行為中反映出來；接著這種感覺會(huì)通過藝人生產(chǎn)的內(nèi)容被粉絲們接受到。

從這里也可以看出，CEO 保持自己的信念和對(duì)一件事情的熱衷是多么的重要，因?yàn)槲ㄒ豢梢杂绊憟F(tuán)隊(duì)的就是 CEO 自己，可以說 CEO 是什么團(tuán)隊(duì)就是什么：CEO 是狼，團(tuán)隊(duì)就是狼；CEO 是羊，團(tuán)隊(duì)就是羊；CEO 是牛，團(tuán)隊(duì)就是牛。

當(dāng) CEO 想明白自己的精神層面的東西的時(shí)候，一個(gè)人帶領(lǐng)大家干活肯定是不夠的。在公司初期的時(shí)候，創(chuàng)始人（們）由一個(gè)愿景一件事情，基于相互的肯定和信任，一起來創(chuàng)立一家公司，各人分管一些事務(wù)。到了高速發(fā)展期的時(shí)候，大部分公司的瓶頸的根源也總是集中在人才上。從具體事務(wù)的執(zhí)行效率方面最容易感受到這個(gè)問題，但是人才培養(yǎng)的定義范圍不應(yīng)該僅僅局限在解決具體執(zhí)行方面，而應(yīng)該延伸到精神和公司文化的傳遞。

在一個(gè)組織當(dāng)中，只要一開始的大方向和初心沒有偏差，總能在組織中找到一些能干又能夠志同道合的同事，我認(rèn)為這些人是一個(gè)公司堅(jiān)實(shí)中層的基礎(chǔ)。CEO 本身應(yīng)該和他們經(jīng)常進(jìn)行思想上的交流，時(shí)時(shí)對(duì)齊，在公司愿景和戰(zhàn)略方向上相互形成認(rèn)同。由于這些同事往往來自一線工作，所以具體執(zhí)行層面的問題反而是不應(yīng)該多交流的，相信他們的優(yōu)秀就是來源于具體事務(wù)的鍛煉。思想上的統(tǒng)一是最重要的，能力大的人作用大，破壞性也大。前提假設(shè)、遠(yuǎn)方目標(biāo)不一致，就算短期能夠一起通過利益相互綁定，終究會(huì)產(chǎn)生傾斜，使組織崩塌。

精神層面統(tǒng)一后，要逐步放手一些權(quán)力，委托一些重要的戰(zhàn)略任務(wù)和職能給他，并時(shí)時(shí)收集反饋、提供指導(dǎo)。在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)提供支持，做信用背書，幫助這些下屬在組織中樹立威信。隨后隨著這些人員漸入佳境，組織更完善，思維更統(tǒng)一，特殊的事務(wù)和職能有人分管，CEO 的精力就能放到產(chǎn)出更大的其他地方去。CEO 最重要的工作，是在思維和格局上跑在所有成員的前面，這樣才是一個(gè)稱職的領(lǐng)導(dǎo)者。

關(guān)于這個(gè)的例子是我現(xiàn)在做投后的一家公司。他們公司有個(gè)有趣的現(xiàn)象，公司的產(chǎn)品和現(xiàn)金都非常良好，但是 CEO 前段時(shí)間和我說感覺團(tuán)隊(duì)工作大家都愁眉不展、死氣沉沉。我去他們公司呆了一下，和 CEO 吃了一頓飯，最終發(fā)現(xiàn)原來是因?yàn)?CEO 自己的精神狀態(tài)極度焦慮，雖然公司狀態(tài)已經(jīng)不錯(cuò)，但是 CEO 仍然自信不足，因?yàn)檫@是他第一次創(chuàng)業(yè)，總是怕這個(gè)那個(gè)出問題。我現(xiàn)在做的主要工作就是一方面幫他舒緩壓力，告訴這個(gè) CEO：你非常好，我們對(duì)你很有信心，你已經(jīng)做得很不錯(cuò)了，告訴他不要害怕，我們作為投資商永遠(yuǎn)支持你；另一方面，要有意識(shí)地培養(yǎng)能夠分擔(dān)你工作的人，你可以不用時(shí)時(shí)在公司，你不在公司的時(shí)候團(tuán)隊(duì)仍然能夠有效率的工作。

中層成長起來，幫 CEO 分擔(dān)了壓力，自然 CEO 的焦慮狀態(tài)消除了。消極情緒也不再傳導(dǎo)給團(tuán)隊(duì)，大家工作自然更開心了。同時(shí)配合著愿景的傳遞，大家開始了新的自我價(jià)值發(fā)現(xiàn)和自我認(rèn)同，團(tuán)隊(duì)的整體士氣有提振。一個(gè)月后再去公司，發(fā)現(xiàn)大家的效率和氛圍有了很大的改善。

創(chuàng)業(yè)公司內(nèi)部生態(tài)的搭建

當(dāng)中層的精神同 CEO 對(duì)齊后，CEO 應(yīng)該督促中層將公司的理念和愿景進(jìn)行再次的傳遞。精神層面先表達(dá)、傳遞清楚到最底層員工后，CEO 要開始第三部分的工作：員工成長體系的搭建。

生態(tài)系統(tǒng)的搭建在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、社區(qū)建設(shè)和公司組織方面的原理是相通的。員工成長體系其實(shí)是公司生態(tài)體系最重要的一部分，是人的層面。當(dāng)然公司生態(tài)體系中也會(huì)有事的層面和錢的層面。我們就先就著人的層面來講。

先定義一下生態(tài)體系的定義和標(biāo)準(zhǔn)：

有產(chǎn)出，有消費(fèi)，自循環(huán)，自供給。自產(chǎn)自銷 有東西可以從這套體系中不斷長出來 老的東西有空間越長越大，越長越熱門，關(guān)注的人群、覆蓋的面可以越來越大 生長的東西具有變異的特征 老的東西的成長不會(huì)壓制新的東西的源源不斷地成長，甚至可以幫助新的東西不斷地成長 成熟的生態(tài)體系中的部件有不同的分工，可以相互補(bǔ)充，彼此配合 以前成長過程中的經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)、工具、人際關(guān)系這些各類的積累和資源可以成為新東西成長的土壤

生態(tài)體系是最強(qiáng)的商業(yè)模式；平臺(tái)第二，只是把各類的資源放在了上面；最小的是產(chǎn)品，產(chǎn)品是有上限空間的

我現(xiàn)在想到的為了建立生態(tài)體系可能有以下步驟：

1.提供生產(chǎn)力工具，保證結(jié)果和效率。產(chǎn)出會(huì)在質(zhì)和量兩個(gè)層面提升 2. 在消費(fèi)體和產(chǎn)出體兩端都建立等級(jí)制度和晉級(jí)機(jī)制，讓大家不斷的有盼頭，有目標(biāo) 3. 讓所有人都在理念層面理解，然后鼓勵(lì)演繹、衍生、創(chuàng)造、解釋、傳播 4. 留存經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)整理歸檔，寫成分享；介紹人際和商務(wù)關(guān)系互通，保持下來，最終留存關(guān)系到品牌和公司上 5. 為每一塊都定位到不同的職能，規(guī)劃不同的生產(chǎn)路徑 6. 公司要不斷地以現(xiàn)有資源和成績作為基礎(chǔ)，進(jìn)入更廣闊更大的市場

生態(tài)體系理論應(yīng)用于公司人的層面主要是以下思路：

生產(chǎn)力工具

完整易理解的的工作流 易用的溝通工具和溝通機(jī)制 公開透明、有效快速的決策機(jī)制

等級(jí)制度和晉級(jí)機(jī)制

一個(gè)人學(xué)習(xí)任何東西都有一個(gè)心流模型，人在這種心理狀態(tài)的時(shí)候的學(xué)習(xí)效率是最高的。

心流模型有以下幾個(gè)特點(diǎn)：

① 正負(fù)反饋直接 ② 任務(wù)難度循序漸進(jìn) ③ 總感覺有挑戰(zhàn)

在日常工作中的任務(wù)設(shè)置都要符合這個(gè)特點(diǎn)，讓員工切實(shí)地感覺到自己的成長，最終的目標(biāo)是希望員工可以沉迷于工作的過程。

變異的可能性

保留最主流最有效率的一種做法并推行，但是也容納不同的文化、做法。防止組織內(nèi)產(chǎn)生剛性氣泡，有某類共同觀念的員工抱團(tuán)。

保證組織中有足夠多的變異可能性，管理不應(yīng)該是生硬的，促進(jìn)知識(shí)的共享和流動(dòng)，讓每個(gè)員工的視野都足夠廣，有觸類旁通的可能。

不斷提供更大的舞臺(tái)

這樣每個(gè)職能都不會(huì)感覺有天花板，都有更遠(yuǎn)期的目標(biāo)，才能牽引著大家向前走

靠精神和愿景來吸引人，靠生態(tài)體系來培養(yǎng)人鍛煉人。從而解決公司中人的數(shù)量和質(zhì)量問題。