創(chuàng)業(yè)公司的冷啟動：從核心三角到內(nèi)部生態(tài)搭建

文/陳悅天

寫在前面的話：創(chuàng)業(yè)公司是個怎樣的公司？該何如冷啟動？創(chuàng)業(yè)公司的核心三角是怎么循環(huán)的？又該如何搭建自己內(nèi)部的生態(tài)系統(tǒng)？請聽創(chuàng)新工場投資總監(jiān)陳悅天從專業(yè)的角度，為你解答！

最近經(jīng)常在琢磨的是怎么帶團(tuán)隊，CEO究竟應(yīng)該把時間花在什么地方上。以前一直覺得CEO把產(chǎn)品設(shè)計好，有的時候做救火隊員哪里不行頂上哪里就好了。現(xiàn)在看看這種理解太簡單了，有了些新的體悟，和大家探討探討。

　　創(chuàng)業(yè)公司是什么樣的公司？

我常比喻創(chuàng)業(yè)公司是一輛奔跑在高速公路上的、零件都外露、隨時都可能散架的DIY跑車。在這輛車奔跑的過程中無數(shù)的零件會往下掉，隨時隨地可能散架，零件隨時可能壞掉、拋錨。

CEO作為駕駛員除了把好方向盤之外(公司戰(zhàn)略大方向和賽道問題)，更重要的是在高速奔跑過程中把零件上的螺絲都擰緊，補(bǔ)丁都打上(每個職能不掉鏈子)；外觀修飾好，鐵皮都貼好、上色(內(nèi)外功都要練好，公司形態(tài)完整)；不行的零件換掉(每個職能和人員都是最優(yōu)秀的、最符合組織需求的)；不斷地加油(有更多的現(xiàn)金)提高功率(在做好現(xiàn)有的業(yè)務(wù)的同時有不斷升級戰(zhàn)場的能力)。最后期望這輛DIY跑車在高速公路上最終能夠變成一輛保時捷。

　　創(chuàng)業(yè)公司的三角循環(huán)

創(chuàng)業(yè)公司在這個“變形”的過程中有三件事情是最重要的：人、事、錢。這三點(diǎn)構(gòu)成了一個三角的循環(huán)體系。一開始有人，大家想做一個事兒，然后人和事都比較靠譜的話初期資金會有(可能自掏可能融資)。當(dāng)事情慢慢看到成績的時候資金會更多一點(diǎn)，然后可以招更多、更厲害的人，接著這些更厲害的人會把事情做得越來越牛逼，接著要不自己賺錢要不有更大的投資商感興趣?？傊莻€事情越來越好、資金越來越多、人員規(guī)模越來越大的循環(huán)過程。

這個循環(huán)是一個正反饋，意指每一個環(huán)節(jié)都會得到其他環(huán)節(jié)的同向的反饋和結(jié)果。不只會正向，負(fù)向也是很有可能的。一件事做得不好，消耗了更多的現(xiàn)金，然后由于現(xiàn)金逐步短缺，可能養(yǎng)不起很好的人，員工流失，接著事情越做越爛，再然后……公司就死掉了。

創(chuàng)業(yè)公司的CEO實(shí)際上每天的工作就是始終保證人、事、錢的這個三角循環(huán)是正向的。當(dāng)發(fā)現(xiàn)有負(fù)向或者不動的循環(huán)的時候，就要敲響警鐘問問自己是不是出了什么問題。

在談“冷啟動”問題前我們可以先討論一下公司怎么做事？或者說，怎么思考哪些事是最有效率最有意義的？公司推進(jìn)這些事情的節(jié)奏感應(yīng)該是什么樣子的？

什么叫松、什么叫弛。什么時候松、什么時候弛？

產(chǎn)業(yè)鏈中哪個資源是最難獲取的資源，可以建立最高的壁壘？這個環(huán)節(jié)是不是重要的產(chǎn)業(yè)卡口？我們應(yīng)該以什么策略來獲取這些資源？

　　創(chuàng)業(yè)公司的冷啟動

大家就會問了，這實(shí)際是個雞生蛋蛋生雞的問題，人事錢當(dāng)中哪一個最重要呢？如何從某個角度破題呢？這個問題我自己思考了很久：以前覺得是事情最重要，大方向和做什么最重要。現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)，其實(shí)是要先解決人的問題。人，才是最最重要的。

事情實(shí)際是個想法，這個東西分兩個層面：戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。

戰(zhàn)略是宏觀的“我們往哪里走？”的問題；

戰(zhàn)術(shù)是微觀的“我們怎么走？”的問題。

戰(zhàn)略往往是CEO和中高管理層考慮的問題，戰(zhàn)術(shù)是具體執(zhí)行層考慮的問題。不過無論哪個，最后都在人的腦子里。

錢的話其實(shí)也是來源于人的：初期的創(chuàng)始資金可能自己幾個人自己掏，或者就是天使投資人看中團(tuán)隊之后給予了資金支持。

所以人事錢三件事情中，“人”是最重要的，是另外兩個的基礎(chǔ)。

　　創(chuàng)業(yè)公司的人才管理

一切公司發(fā)展上的問題，其實(shí)都是歸因到團(tuán)隊成長不夠好這一個原因上。

如何解決這個問題呢？

我認(rèn)為，主要有三點(diǎn)：

① CEO想清楚使命和愿景，時刻保持熱情

② 主動積極培養(yǎng)中層

③ 創(chuàng)造好的公司生態(tài)系統(tǒng)讓員工、團(tuán)隊成長

所有的產(chǎn)品和用戶數(shù)據(jù)以及伴生的現(xiàn)金流變化都只能算是最后的結(jié)果，公司最大的資產(chǎn)就是團(tuán)隊本身，是人，而在這個“人”的皇冠的最頂端的就是CEO。

CEO特別是初創(chuàng)公司的CEO特別容易陷入到具體的事務(wù)細(xì)節(jié)中去，而陪伴CEO的智囊(有的時候是投資人)也容易過于理性的分析業(yè)務(wù)的對和錯。時間久了，公司如同一部機(jī)器，不是一個有機(jī)體，不能自生長。有毅力的CEO可以長久保持能量發(fā)光發(fā)熱給其他人；要是能力弱一點(diǎn)，公司就會逐步缺乏內(nèi)生動力。

公司的CEO當(dāng)然可以自己具備抬頭看路的能力。但是如果沒有意識到這件事，投資人就要在旁邊敲警鐘。我的觀點(diǎn)是，要把夢想和熱情還給CEO。當(dāng)他為了看路而過度低頭的時候，要幫助他把視線抬起看看遠(yuǎn)方；同時要提醒他回頭看看他的團(tuán)隊和他當(dāng)初出發(fā)的起點(diǎn)。

看遠(yuǎn)方是認(rèn)清方向，保證自己不走偏；

看團(tuán)隊是幫助他關(guān)心到團(tuán)隊成員除了工作之外的其他狀態(tài)和情緒，發(fā)現(xiàn)未發(fā)生的問題；

看起點(diǎn)是為了讓他不忘初心，保持信念和熱情。

實(shí)際上，驅(qū)動一家公司，特別是一家偉大公司的不光是正確的市場、正確的人群、正確的切入方法、正確的競爭策略等這些邏輯上正確的東西。

真正能夠驅(qū)動一家公司和團(tuán)隊成員的，永遠(yuǎn)是理念、信心、使命、愿景和由以上這些帶來的熱情。

一個可以拿出來舉的例子，就是我最近在看的文化領(lǐng)域。你會發(fā)現(xiàn)文化領(lǐng)域很有趣，拿經(jīng)紀(jì)公司打比方，經(jīng)紀(jì)公司的最終產(chǎn)品是藝人+藝人產(chǎn)生的內(nèi)容，這兩個東西是經(jīng)紀(jì)公司的外部接口。粉絲們可以明顯地通過內(nèi)容消費(fèi)感受到內(nèi)容和藝人到底有沒有“愛”。

經(jīng)紀(jì)公司中往往有運(yùn)營團(tuán)隊和藝人團(tuán)隊的分別，藝人面對各種事務(wù)的態(tài)度來源于運(yùn)營團(tuán)隊看重或者不看重什么東西，運(yùn)營團(tuán)隊中的執(zhí)行團(tuán)隊是貫徹這些給藝人的；運(yùn)營團(tuán)隊的執(zhí)行層受管理層指揮，管理層受CEO影響。最后看到的結(jié)果，CEO對于這件事有“愛”，管理層就會有“愛”；管理層有“愛”，執(zhí)行層就有“愛”；執(zhí)行層有“愛”，藝人會有“愛”，藝人產(chǎn)出的內(nèi)容會有“愛”。粉絲們才會感受到“愛”。

回過頭講，如果CEO只看重錢和經(jīng)濟(jì)利益，管理層和執(zhí)行層都會在CEO的影響下看重經(jīng)濟(jì)利益；同理，藝人會在日常生活和活動中感受到這種傾向并在行為中反映出來；接著這種感覺會通過藝人生產(chǎn)的內(nèi)容被粉絲們接受到。

從這里也可以看出，CEO保持自己的信念和對一件事情的熱衷是多么的重要，因?yàn)槲ㄒ豢梢杂绊憟F(tuán)隊的就是CEO自己，可以說CEO是什么團(tuán)隊就是什么：CEO是狼，團(tuán)隊就是狼；CEO是羊，團(tuán)隊就是羊；CEO是牛，團(tuán)隊就是牛。

當(dāng)CEO想明白自己的精神層面的東西的時候，一個人帶領(lǐng)大家干活肯定是不夠的。在公司初期的時候，創(chuàng)始人(們)由一個愿景一件事情，基于相互的肯定和信任，一起來創(chuàng)立一家公司，各人分管一些事務(wù)。到了高速發(fā)展期的時候，大部分公司的瓶頸的根源也總是集中在人才上。從具體事務(wù)的執(zhí)行效率方面最容易感受到這個問題，但是人才培養(yǎng)的定義范圍不應(yīng)該僅僅局限在解決具體執(zhí)行方面，而應(yīng)該延伸到精神和公司文化的傳遞。

在一個組織當(dāng)中，只要一開始的大方向和初心沒有偏差，總能在組織中找到一些能干又能夠志同道合的同事，我認(rèn)為這些人是一個公司堅實(shí)中層的基礎(chǔ)。CEO本身應(yīng)該和他們經(jīng)常進(jìn)行思想上的交流，時時對齊，在公司愿景和戰(zhàn)略方向上相互形成認(rèn)同。由于這些同事往往來自一線工作，所以具體執(zhí)行層面的問題反而是不應(yīng)該多交流的，相信他們的優(yōu)秀就是來源于具體事務(wù)的鍛煉。思想上的統(tǒng)一是最重要的，能力大的人作用大，破壞性也大。前提假設(shè)、遠(yuǎn)方目標(biāo)不一致，就算短期能夠一起通過利益相互綁定，終究會產(chǎn)生傾斜，使組織崩塌。

精神層面統(tǒng)一后，要逐步放手一些權(quán)力，委托一些重要的戰(zhàn)略任務(wù)和職能給他，并時時收集反饋、提供指導(dǎo)。在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)提供支持，做信用背書，幫助這些下屬在組織中樹立威信。隨后隨著這些人員漸入佳境，組織更完善，思維更統(tǒng)一，特殊的事務(wù)和職能有人分管，CEO的精力就能放到產(chǎn)出更大的其他地方去。CEO最重要的工作，是在思維和格局上跑在所有成員的前面，這樣才是一個稱職的領(lǐng)導(dǎo)者。

關(guān)于這個的例子是我現(xiàn)在做投后的一家公司。他們公司有個有趣的現(xiàn)象，公司的產(chǎn)品和現(xiàn)金都非常良好，但是CEO前段時間和我說感覺團(tuán)隊工作大家都愁眉不展、死氣沉沉。我去他們公司呆了一下，和CEO吃了一頓飯，最終發(fā)現(xiàn)原來是因?yàn)镃EO自己的精神狀態(tài)極度焦慮，雖然公司狀態(tài)已經(jīng)不錯，但是CEO仍然自信不足，因?yàn)檫@是他第一次創(chuàng)業(yè)，總是怕這個那個出問題。我現(xiàn)在做的主要工作就是一方面幫他舒緩壓力，告訴這個CEO：你非常好，我們對你很有信心，你已經(jīng)做得很不錯了，告訴他不要害怕，我們作為投資商永遠(yuǎn)支持你；另一方面，要有意識地培養(yǎng)能夠分擔(dān)你工作的人，你可以不用時時在公司，你不在公司的時候團(tuán)隊仍然能夠有效率的工作。

中層成長起來，幫CEO分擔(dān)了壓力，自然CEO的焦慮狀態(tài)消除了。消極情緒也不再傳導(dǎo)給團(tuán)隊，大家工作自然更開心了。同時配合著愿景的傳遞，大家開始了新的自我價值發(fā)現(xiàn)和自我認(rèn)同，團(tuán)隊的整體士氣有提振。一個月后再去公司，發(fā)現(xiàn)大家的效率和氛圍有了很大的改善。

　　創(chuàng)業(yè)公司內(nèi)部生態(tài)的搭建

當(dāng)中層的精神同CEO對齊后，CEO應(yīng)該督促中層將公司的理念和愿景進(jìn)行再次的傳遞。精神層面先表達(dá)、傳遞清楚到最底層員工后，CEO要開始第三部分的工作：員工成長體系的搭建。

生態(tài)系統(tǒng)的搭建在產(chǎn)品設(shè)計、社區(qū)建設(shè)和公司組織方面的原理是相通的。員工成長體系其實(shí)是公司生態(tài)體系最重要的一部分，是人的層面。當(dāng)然公司生態(tài)體系中也會有事的層面和錢的層面。我們就先就著人的層面來講。

　　先定義一下生態(tài)體系的定義和標(biāo)準(zhǔn)：

1.有產(chǎn)出，有消費(fèi)，自循環(huán)，自供給。自產(chǎn)自銷

2.有東西可以從這套體系中不斷長出來

3.老的東西有空間越長越大，越長越熱門，關(guān)注的人群、覆蓋的面可以越來越大

4.生長的東西具有變異的特征

5.老的東西的成長不會壓制新的東西的源源不斷地成長，甚至可以幫助新的東西不斷地成長

成熟的生態(tài)體系中的部件有不同的分工，可以相互補(bǔ)充，彼此配合。

以前成長過程中的經(jīng)驗(yàn)、知識、工具、人際關(guān)系這些各類的積累和資源可以成為新東西成長的土壤。

生態(tài)體系是最強(qiáng)的商業(yè)模式；平臺第二，只是把各類的資源放在了上面；最小的是產(chǎn)品，產(chǎn)品是有上限空間的。

　　我現(xiàn)在想到的為了建立生態(tài)體系可能有以下步驟：

1.提供生產(chǎn)力工具，保證結(jié)果和效率。產(chǎn)出會在質(zhì)和量兩個層面提升

2.在消費(fèi)體和產(chǎn)出體兩端都建立等級制度和晉級機(jī)制，讓大家不斷的有盼頭，有目標(biāo)

3.讓所有人都在理念層面理解，然后鼓勵演繹、衍生、創(chuàng)造、解釋、傳播

4.留存經(jīng)驗(yàn)、知識整理歸檔，寫成分享；介紹人際和商務(wù)關(guān)系互通，保持下來，最終留存關(guān)系到品牌和公司上

5.為每一塊都定位到不同的職能，規(guī)劃不同的生產(chǎn)路徑

6.公司要不斷地以現(xiàn)有資源和成績作為基礎(chǔ)，進(jìn)入更廣闊更大的市場

　　生態(tài)體系理論應(yīng)用于公司人的層面主要是以下思路：

1.生產(chǎn)力工具

2.完整易理解的的工作流

3.易用的溝通工具和溝通機(jī)制

4.公開透明、有效快速的決策機(jī)制

5.等級制度和晉級機(jī)制

一個人學(xué)習(xí)任何東西都有一個心流模型，人在這種心理狀態(tài)的時候的學(xué)習(xí)效率是最高的。

　　心流模型有以下幾個特點(diǎn)：

① 正負(fù)反饋直接

② 任務(wù)難度循序漸進(jìn)

③ 總感覺有挑戰(zhàn)

在日常工作中的任務(wù)設(shè)置都要符合這個特點(diǎn)，讓員工切實(shí)地感覺到自己的成長，最終的目標(biāo)是希望員工可以沉迷于工作的過程。

　　變異的可能性

保留最主流最有效率的一種做法并推行，但是也容納不同的文化、做法。防止組織內(nèi)產(chǎn)生剛性氣泡，有某類共同觀念的員工抱團(tuán)。

保證組織中有足夠多的變異可能性，管理不應(yīng)該是生硬的，促進(jìn)知識的共享和流動，讓每個員工的視野都足夠廣，有觸類旁通的可能。

　　不斷提供更大的舞臺

這樣每個職能都不會感覺有天花板，都有更遠(yuǎn)期的目標(biāo)，才能牽引著大家向前走。

靠精神和愿景來吸引人，靠生態(tài)體系來培養(yǎng)人鍛煉人。從而解決公司中人的數(shù)量和質(zhì)量問題。