Homejoy關停探因：光靠燒錢留不住用戶

Homejoy，曾經的硅谷寵兒，近日卻宣布關停，當中緣由眾說紛紜。偶然？必然？對的服務，還要對的人。好的增長率，還要高的留存率。合同工為主體的服務，如何才能走出自己的一條路？

家政公司Homejoy原本2.5小時家居清潔服務，收費85美元。但是為了盡可能多地吸引新客戶，該公司推出了19美元的優(yōu)惠促銷價。那么猜一猜，當用戶促銷體驗次數(shù)用完之后，會不會繼續(xù)消費呢？

答案很簡單，都不需要請動MBA工商管理學碩士，可以很肯定的說，這個促銷手法糟透了，不會有回頭客的。事實也正是如此，Homejoy也因此焦頭爛額，最終不得不宣布于上周五關停，而就在這之前，這家還是硅谷寵兒，看似前途萬丈。

Homejoy聯(lián)合創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官Adora Cheung告訴美國科技網站Re/code，導致關停的“決定性因素”是公司所面臨的四起訴訟，這四起訴訟來自公司保潔人員，他們聲稱自己被錯誤地歸類為合同工。這倒可能是真的——一場官司的訴訟費，由此引發(fā)的債務危機，樁樁件件都不是小數(shù)目。但該公司前雇員和業(yè)內相關人士卻表示，Homejoy之所以關停，說到底還是獲取客戶的方式出了問題。

一位Homejoy前雇員曾向《福布斯》透露，創(chuàng)始人Cheung太過在意新客戶增長率，卻從不去試圖挽回少得可憐的留存率。光靠團購網站吸引客戶，最核心的服務卻沒能好好改善，因為它壓根沒有能力對合同工進行專業(yè)培訓。

還有一位前雇員也對《福布斯》表達了同樣的看法：“留存率顯然一塌糊涂，這就是我們一敗涂地的癥結所在了。”不過因為話題比較敏感，這位前雇員拒絕透露姓名。

Homejoy的用戶留存率變化取決于這個數(shù)字如何劃分，但無論怎么劃分，都并不樂觀。一位前雇員透露，1個月內再次訂購服務的用戶只有15%到20%。但另一位消息人士稱，在其他一些市場上，也有人做了相應試驗，留存率都提高到30%至40%。Homejoy的勁敵Handy表示，有超過35%的客戶在一個月之內再次訂購服務，而在更大的市場上，這個利率還可以上升到45%。不過Homejoy和Handy拒絕對本文置評。

聯(lián)合創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官Oisin Hanrahan表示：“我們的產品幾乎完全是一個循環(huán)性的業(yè)務——我們的著眼點就是重復使用次數(shù)。這點搞清楚，重復性，才是我們要考慮的。”

Homejoy聯(lián)合創(chuàng)始人 Adora和 Aaron Cheung兄妹 增長方式錯誤

Homejoy面臨著一個很大的壓力：籌集巨額資金（2013年，Homejoy融資3800萬美元），就要符合投資者預期，給他們看到巨大的增長。這個壓力絕非Homejoy一家特例，很多成功的初創(chuàng)公司都遇到了幾乎同樣的問題。為了達到這些預期，Homejoy不斷加快擴張步伐，大片大片開拓新的國際市場，曾一度六個月內，就在30個城市開設辦公點。前雇員們都表示，這個速度太過了，根本不利于公司發(fā)展。

上文提到的一位前雇員還透露說：“Cheung總是把增長掛在嘴里……因為我們必須通過增長來吸引投資者，募集下一輪資本。她是真的覺得，一旦公司停止了飛快增長的步伐，就會面臨死亡。”

前雇員們紛紛表示，Homejoy為其增長付出了巨大的代價。當它進入新市場，想要抓住新客戶，就會通過Groupon和LivingSocial這些團購網站，或是在自己的網站上打折促銷。它75%的預訂，都是靠這些優(yōu)惠折扣來的，而不是口口相傳或是自然流量。

打折、打折還是打折，這不僅讓Homejoy失去了重要的資金，還帶來了錯誤的消費群體。許多人享受完了折扣，就永遠不會再訂了，因為他們不愿意或壓根沒能力支付25-35美元每小時的全價。去年Homejoy做了價格調整，老客戶續(xù)訂更便宜，以此鼓勵回頭客。然而作為回應，一些客戶卻取消了原定的預約，選擇重新預訂更便宜的，反而流失了既得收入。

一家和Homejoy類似的德國公司叫做Helpling的，它的聯(lián)合創(chuàng)始人Benedikt Franke就表示：“高折扣反而會帶來相反的效果，它可能會傳遞錯誤的信號，或者說把信號傳遞給錯誤的人。”這一點其實不言自明，不過就和Handy的Hanrahan一樣，F(xiàn)ranke也喜歡動不動把Homejoy拖出來躺個槍，顯示自己的與眾不同，順便表示自己絕不會落到Homejoy的下場。他還打了個比方：“把T恤免費送人，傻子才不要，但你要做的是品牌T恤，不是地攤貨。”

去年夏天Homejoy推出了19美元/次的促銷優(yōu)惠，持續(xù)促銷了幾個月。但有前雇員表示，總體而言，公司很難預測客戶留存率，通常招攬一個客戶的付出，比從客戶身上得到的回饋還要多。隨著績效指標的下降，員工的士氣也受到了嚴重影響。員工知道公司籌到了錢，但是不確定下一輪融資會不會就要割肉來換了，因為獲得的融資已經開始減少。

另一個前雇員也吐槽說：“現(xiàn)在回頭看看，感覺真的沒有意思。如果你當下的核心業(yè)務都做不好，還擴展什么新市場？我覺得老大他們就是自己在騙自己，用那些虛高的增長來麻醉自己。他們在銀行里有存款，所以不在乎能不能立刻盈利。沒錯，作為一個初創(chuàng)公司，我們的任務不是賺錢，但我們要獲得新用戶，我們要曲棍球式的增長，有了用戶基礎我們才能成長，才能開拓新的市場啊。”

作為合同工，Homejoy的清潔工沒能受到專業(yè)培訓，這使得服務質量難以提升，用戶留存率也就岌岌可危了 培訓困境

不僅僅是團購網站來的客戶留存率低，直接找上門的用戶也有流失的，主要原因就是服務質量太隨意，不夠專業(yè)就罷了，不同清潔人員服務水平還參差不齊。因為Homejoy的清潔人員都是合同工，公司沒法給他們進行哪怕最基礎的清潔培訓，甚至很多人都從未從事過專業(yè)清潔工作。

Homejoy前業(yè)務經理Anton Zietsman表示：“法律限制了我們的發(fā)展，我們沒有辦法培訓清潔人員，這個是法律明令禁止的。甚至，我們都沒法給他們好的裝備。這就導致了客戶體驗一般，客戶留存率也就隨之低下了。”而且Uber這一類的打車服務就已經夠主觀了，房屋清潔工作比打車服務還要主觀，還要敏感，一次糟糕的體驗，很可能就意味著永遠失去一個客戶。

從這層來看，我們遇到的四起訴訟，并不是導致公司關停的最主要原因。在這四起訴訟背后，還有更深層的問題：在我們當前這種模式下，想要獲得持續(xù)留存率，幾乎沒有可能。如果Homejoy對旗下清潔人員進行了培訓，那么就會被起訴，如果不培訓呢，清潔人員的服務質量就得不到保證，業(yè)務自然就會受到影響，簡直是個死循環(huán)。

Homejoy自己也清楚這個問題，也在試圖找到解決方法。公司此前在芝加哥就做了一個試驗，在那里，他們對一些清潔人員進行了一定培訓，讓他們在鋪床時，留下一個Homejoy的商標圖，把枕頭以特殊的方式擺放，或是在屋子里留下一些溫馨的小卡片、小糖果。這一舉措明顯超出了合同工的范疇，干涉了清潔人員的自由，但是成效顯著。一個前雇員透露，當時服務反饋明顯轉好，客戶留存率也獲得提升。但是，想要在全球推廣這一試驗并不容易，這會導致更多的員工對公司提出訴訟，如果公司不把這些合同工變成正式雇員，就會面臨極大風險。

Homejoy會將清潔費當中很大一部分會作為傭金付給清潔人員，有的時候多達一半。當然，這得取決于客戶滿意程度。但是為了獲取更高的傭金，清潔人員會直接和客戶聯(lián)系，從而跳過Homejoy這個平臺。Homejoy曾經試圖解決這個問題，但這太難了，公司壓根沒法搞清楚到底多少清潔人員私下和客戶單線聯(lián)系。

一位前雇員就表示：“可能我們的留存率其實沒這么糟的，但單線聯(lián)系真是防不勝防。”

像打車應用Uber還有Lyft，財大氣粗，他們可以不怕打官司。但像Shyp 還有Instacart 這些公司，想要給合同工更多的培訓，又不愿把合同工轉為兼職雇員，就只能選擇自掏腰包培訓人家了。對于Homejoy來說，有一點非常明確，如果不想觸犯法律，就不能培訓合同工，但是你的服務水平就參差不齊，最終公司還是只能走上末路。

Zietsman預言：“在接下來的12-24個月以內，會有越來越多的服務型平臺遇到此類問題。”就像Fusion的Kevin Roose指出的那樣，許多以合同工為主體的公司，一旦進行了大額融資，都會有和Homejoy相同的經歷。資金會慢慢耗盡，而投資商就急著想找一條途徑，讓他們回本。這些公司不得不努力找到方法確保服務質量，保證回頭客。要么就會有被 Amazon和 Google擠出市場的風險。這兩家公司已經開始了他們自己的家庭服務，而且財力雄厚，不必靠這點盈利生存。