劉強(qiáng)東的革新 從獨(dú)裁者轉(zhuǎn)變?yōu)橐啡?/h1>

2015/07/28 10:47      賀樹龍 劉正如

導(dǎo)語(yǔ)：京東目前市值473億美元，劉強(qiáng)東持股約20%，照此計(jì)算其身家接近600億元人民幣。

京東上市之后，劉強(qiáng)東似乎低調(diào)了不少，他的微博一如既往地不做更新，在大佬齊聚的行業(yè)會(huì)議中很少能見到他的身影，即便是京東自己的商業(yè)活動(dòng)劉強(qiáng)東也鮮有出席，而在位于北辰世紀(jì)中心的京東總部，員工們見到這位“霸道總裁”的次數(shù)也比過去明顯減少。

京東目前市值473億美元，劉強(qiáng)東持股約20%，照此計(jì)算其身家接近600億元人民幣。因?yàn)榫〇|采用AB股不同投票權(quán)設(shè)置，劉強(qiáng)東擁有的投票權(quán)超過80%，這意味著劉強(qiáng)東的一舉一動(dòng)都會(huì)深遠(yuǎn)影響這家公司的未來(lái)。

不久前，劉強(qiáng)東在澳大利亞接受了網(wǎng)易科技的采訪，他表示，自己在京東內(nèi)部的角色仍然是“負(fù)責(zé)公司的戰(zhàn)略和團(tuán)隊(duì)”，但對(duì)于自己比較重視的業(yè)務(wù)，偶爾也會(huì)親力親為，比如今年上半年他曾親自帶領(lǐng)O2O項(xiàng)目“京東到家”。

更多時(shí)候，劉強(qiáng)東還是站在幕后，他深知，作為一個(gè)擁有7萬(wàn)多名員工的企業(yè)的領(lǐng)路人，他必須從繁瑣的業(yè)務(wù)中抽出身來(lái)，把精力放在戰(zhàn)略思考、隊(duì)伍管理和文化建設(shè)上。京東已經(jīng)度過了自己的草莽階段，正在變成一個(gè)國(guó)際化的規(guī)范企業(yè)，劉強(qiáng)東也要適應(yīng)自己的新角色。

不變的是，劉強(qiáng)東對(duì)于做企業(yè)仍然有自己的一套看法，他認(rèn)為企業(yè)家不應(yīng)該短視，而要目光長(zhǎng)遠(yuǎn)。當(dāng)記者問到京東是否有回歸A股的計(jì)劃時(shí)，劉強(qiáng)東當(dāng)即表示不會(huì)：“對(duì)于不同資本市場(chǎng)帶來(lái)的溢價(jià)的不同，我一點(diǎn)都不感興趣，我只關(guān)心這家公司五年、十年之后怎樣發(fā)展，我們希望能夠持續(xù)長(zhǎng)久的為股東創(chuàng)造價(jià)值。”

在劉強(qiáng)東看來(lái)，未來(lái)的零售業(yè)將呈現(xiàn)大融合趨勢(shì)，不再區(qū)分線上線下，也不關(guān)心跨境不跨境，“大的零售商會(huì)不斷進(jìn)行整合，整合到最后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)這些產(chǎn)品沒有區(qū)別，也沒有邊界。”而置身零售業(yè)變革大潮中的京東，決心繼續(xù)圍繞零售業(yè)耕耘，“我們做了金融業(yè)務(wù)，但也是為電商服務(wù)的……金融和商品的界限很難進(jìn)行區(qū)隔，最后這些產(chǎn)品也會(huì)高度融合。”

當(dāng)然，在未來(lái)到來(lái)之前，劉強(qiáng)東和京東的創(chuàng)業(yè)故事，才剛徐徐展開。

“獨(dú)裁者”

曾將喬布斯趕出蘋果公司的約翰·斯卡利說(shuō)過一個(gè)觀點(diǎn)：“成功的科技企業(yè)里沒有民主。”“硅谷不是靠民主領(lǐng)導(dǎo)成立的。”

這個(gè)觀點(diǎn)同樣適用于中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，馬云、周鴻祎都是有名的“獨(dú)裁者”，劉強(qiáng)東也不例外。“獨(dú)裁”對(duì)于一個(gè)處于打江山階段的企業(yè)來(lái)說(shuō)，某種意義上是件好事，它意味著這家企業(yè)有著非常明確的目標(biāo)、迅速而有力的決策，以及自上而下的執(zhí)行動(dòng)力。

京東早年的歷史，就是一部劉強(qiáng)東個(gè)人的奮斗史和獨(dú)裁史。

劉強(qiáng)東出身農(nóng)民家庭，對(duì)于農(nóng)民的辛苦和生活不易深有體會(huì)，這讓他成為了一個(gè)有溫度的人。1998年，劉強(qiáng)東拿著在日企工作攢下來(lái)的12000元去中關(guān)村站柜臺(tái)，這是京東事業(yè)的起點(diǎn)。彼時(shí)的中關(guān)村是一個(gè)魚龍混雜的電子產(chǎn)品集散地，但劉強(qiáng)東從一開始就和別的商家不一樣，他要堅(jiān)持賣正品。

2003年非典爆發(fā)，線下店的生意沒法做，劉強(qiáng)東才開始嘗試在網(wǎng)上賣貨。對(duì)于關(guān)閉所有門店轉(zhuǎn)型線上，幾乎所有的員工都表示反對(duì)，但劉強(qiáng)東干了。

有投資人評(píng)價(jià)早年的京東商城是一頭獅子帶領(lǐng)一群綿羊打仗，對(duì)手是成立較早、資本雄厚的當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、亞馬遜和淘寶網(wǎng)等。劉強(qiáng)東就是這頭獅子，所有的大事小事他都過問，甚至公司最初的很多系統(tǒng)都是由他一行一行代碼敲出來(lái)的。

2007年拿到今日資本的投資以后，劉強(qiáng)東又非常獨(dú)斷地決定要自建物流，這種重模式在當(dāng)時(shí)的企業(yè)家看來(lái)簡(jiǎn)直是天方夜譚，但京東最后真的把物流做成了自己的護(hù)城河。

其實(shí)放到今天來(lái)看，劉強(qiáng)東在京東發(fā)展的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)上做出的決策本身并不神奇，可貴的在于他把自己定下的目標(biāo)都踏踏實(shí)實(shí)落了地。執(zhí)行力來(lái)自領(lǐng)導(dǎo)力，凝聚隊(duì)伍，劉強(qiáng)東有自己的獨(dú)特方法。

早年京東盛行“酒文化”，因?yàn)榻?jīng)常加班，下班后往往已經(jīng)是晚上9點(diǎn)或者10點(diǎn)，劉強(qiáng)東就會(huì)招呼大家一塊吃飯喝酒，順便聽聽員工的想法。酒桌成為老板劉強(qiáng)東“籠絡(luò)人心”的好地方，也成為提出問題、解決問題的好渠道。喝到興頭上，員工一拍胸脯，立下業(yè)務(wù)目標(biāo)，劉強(qiáng)東再承諾點(diǎn)獎(jiǎng)勵(lì)，喝完酒第二天大家就會(huì)信心滿滿、干勁十足。

直到今天，劉強(qiáng)東在內(nèi)部演講和發(fā)內(nèi)部信時(shí)都會(huì)開口閉口“兄弟們”，他深知自己帶領(lǐng)的大部分員工處在基層，京東給予他們高于大多數(shù)同行的待遇和可以晉升的通道，給他們尊重，以及分享集體果實(shí)的機(jī)會(huì)，而他們給予劉強(qiáng)東的是絕對(duì)的服從和超強(qiáng)的執(zhí)行力。

這種劉強(qiáng)東一個(gè)人負(fù)責(zé)戰(zhàn)略并包攬大事小事的局面一直持續(xù)到2008年。2008年以后，隨著京東開始向全品類擴(kuò)張、物流隊(duì)伍日益龐大，劉強(qiáng)東逐漸發(fā)現(xiàn)自己再繼續(xù)完完全全、事無(wú)巨細(xì)地管理這樣一家急速成長(zhǎng)的公司已不太可能。

引路人

2007年，第一波職業(yè)經(jīng)理人加入京東;2008年，京東員工超過千人，劉強(qiáng)東開始有危機(jī)感。

借助資本的力量，京東進(jìn)入了發(fā)展的快車道，但煩惱也隨之而來(lái)。首先，員工數(shù)量暴增，劉強(qiáng)東個(gè)人可以管理和影響的范圍十分有限;其次，隨著京東從3C向圖書、家電、日用百貨等品類擴(kuò)張，劉強(qiáng)東本人對(duì)于這些新業(yè)務(wù)的具體細(xì)節(jié)也不可能做到事事精通。延續(xù)過去的管理模式已不太現(xiàn)實(shí)，在投資人的介紹下，第一波職業(yè)經(jīng)理人接踵而來(lái)。

從2007年到2008年，陳生強(qiáng)、嚴(yán)曉青、李大學(xué)、徐雷的一眾干將加入京東，成為了劉強(qiáng)東開拓疆土的左臂右膀。這批職業(yè)經(jīng)理人的到來(lái)填補(bǔ)了京東因發(fā)展速度太快但內(nèi)部培養(yǎng)人才較慢造成的缺口，也幫劉強(qiáng)東分擔(dān)了大量的日常管理工作。

劉強(qiáng)東在京東的角色開始轉(zhuǎn)變，從徹徹底底的“獨(dú)裁者”變?yōu)橹回?fù)責(zé)戰(zhàn)略的引路人。

現(xiàn)任京東集團(tuán)副總裁兼通訊采銷部總經(jīng)理的王笑松講過一個(gè)小故事來(lái)證明劉強(qiáng)東對(duì)下屬的放權(quán)：有一次，一個(gè)小家電廠要和京東合作，要求京東預(yù)付款500萬(wàn)元。王笑松覺得事情有點(diǎn)大，就去請(qǐng)示劉強(qiáng)東，但劉強(qiáng)東反問他：“我有告訴過你，你的簽字權(quán)限是多少嗎?”王笑松回答：“沒有。”劉強(qiáng)東說(shuō)：“那就行了，你可以走了。”

“我不是神仙，我不可能百分百正確，所以還是要服從集體的智慧。”這是企業(yè)變大后，劉強(qiáng)東的感悟。

為了打造一支具有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，京東在內(nèi)部實(shí)行了管培生計(jì)劃，成立了京東大學(xué)，但如何協(xié)調(diào)幾萬(wàn)人的團(tuán)隊(duì)協(xié)同作戰(zhàn)，這是個(gè)問題。京東在內(nèi)部實(shí)行ABC管理原則，目的就是對(duì)下充分放權(quán)但又進(jìn)行牽制。比如在人權(quán)ABC方面，按照級(jí)別C向B匯報(bào)，B向A匯報(bào)。C的加薪、辭退、獎(jiǎng)金和股權(quán)等等都由A和B一起來(lái)決定，避免一個(gè)人說(shuō)了算。

當(dāng)劉強(qiáng)東手下?lián)碛惺畮酌笨偛?，各管一塊具體的業(yè)務(wù)，并且利用管理制度和企業(yè)文化可以保證大家方向統(tǒng)一、路線一致時(shí)，劉強(qiáng)東就被解放了出來(lái)，他有了更多時(shí)間去思考公司戰(zhàn)略。

2013年，劉強(qiáng)東甚至跑到哥倫比亞大學(xué)讀了半年書，結(jié)果發(fā)現(xiàn)高管各司其責(zé)，公司正常運(yùn)轉(zhuǎn)，這讓他高興壞了。那一年一回到國(guó)內(nèi)，劉強(qiáng)東就在媒體溝通會(huì)上表達(dá)了自己對(duì)公司管理進(jìn)步的喜悅。

劉強(qiáng)東心底明白，京東已經(jīng)準(zhǔn)備好了，作為引路人，他可以帶著公司去美國(guó)上市，然后走向更廣闊的天地。

“我只關(guān)心未來(lái)”

盡管脫離了劉強(qiáng)東京東也能照常運(yùn)轉(zhuǎn)，但所有的人都明白，劉強(qiáng)東仍然是這家公司的唯一掌舵者，他的格局決定著京東究竟能走多遠(yuǎn)。

對(duì)于未來(lái)，劉強(qiáng)東認(rèn)為自己或許不是最敏感的，但用戶優(yōu)先的原則會(huì)讓京東保持不敗之地：“我們2004年開始做電商的時(shí)候，市場(chǎng)上已經(jīng)有卓越、當(dāng)當(dāng)、淘寶，他們已經(jīng)做的很成功了，而我們可以說(shuō)什么都沒有。我覺得最后電商的競(jìng)爭(zhēng)一定是用戶體驗(yàn)的競(jìng)爭(zhēng)，只要我能夠給消費(fèi)者帶來(lái)更好的用戶體驗(yàn)，我們相信最后還是能夠贏得消費(fèi)者的。”

在自營(yíng)B2C和開放平臺(tái)業(yè)務(wù)已經(jīng)形成規(guī)模之后，劉強(qiáng)東把京東的新增長(zhǎng)點(diǎn)放在農(nóng)村電商、跨境電商、O2O、金融服務(wù)等方面。以跨境電商為例，他希望一方面把國(guó)外的商品引進(jìn)中國(guó)，在一方面把中國(guó)的商品輸出海外。“我覺得過去20年中國(guó)經(jīng)濟(jì)是伴隨著中國(guó)制造，而未來(lái)20年，中國(guó)經(jīng)濟(jì)一定是伴隨著中國(guó)品牌。中國(guó)經(jīng)濟(jì)要向全球擴(kuò)充，一定伴隨著一個(gè)又一個(gè)中國(guó)品牌走向全球。”

劉強(qiáng)東把京東稱為“孤獨(dú)者”，他說(shuō)，京東沒有學(xué)習(xí)亞馬遜，沒有學(xué)習(xí)eBay，也沒有學(xué)習(xí)天貓和淘寶，而是一直按照自己對(duì)國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展和零售行業(yè)發(fā)展的理解去專心做事。“零售行業(yè)其實(shí)就三件事情：用戶體驗(yàn)、成本、效率。”

在劉強(qiáng)東看來(lái)，未來(lái)五到十年，零售行業(yè)的地域界限會(huì)越來(lái)越模糊，商品在全球范圍內(nèi)自由流通。而在這個(gè)趨勢(shì)下，像京東一樣的大零售商會(huì)通過降低成本獲得優(yōu)勢(shì)，使消費(fèi)者最終獲益。

而在未來(lái)五到十年，京東仍會(huì)以零售業(yè)為核心，雖然也會(huì)涉足金融等業(yè)務(wù)，但目的仍是為零售服務(wù)。

當(dāng)被問到會(huì)不會(huì)考慮回A股時(shí)，劉強(qiáng)東當(dāng)即表示不會(huì)：“對(duì)于不同資本市場(chǎng)帶來(lái)的溢價(jià)的不同，我一點(diǎn)都不感興趣，我只關(guān)心這家公司五年、十年之后怎樣發(fā)展，我們希望能夠持續(xù)長(zhǎng)久的為股東創(chuàng)造價(jià)值。”

為了不使自己成為公司發(fā)展的天花板，十幾年來(lái)，劉強(qiáng)東從一個(gè)“獨(dú)裁者”轉(zhuǎn)變?yōu)橐啡?，他在不斷革新?/p>