日本餐飲業(yè)賺錢大王：海底撈、雕爺牛腩都要靠邊站

餐飲行業(yè)的經(jīng)營(yíng)向誰學(xué)習(xí)?大家可能異口同聲的會(huì)說，海底撈、最近可能大家還會(huì)興奮的說應(yīng)該向雕爺牛腩、黃太吉等學(xué)習(xí)。其實(shí)這些都不足為道。

以小編之見，雕爺牛腩一開始走的就是做大做強(qiáng)的品牌發(fā)展戰(zhàn)略，黃太吉?jiǎng)t走的是國(guó)際視野的金融發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，而海底撈走的是靠服務(wù)取勝的經(jīng)營(yíng)之道。

這些看似神奇，其實(shí)和日本的餐飲業(yè)比起來，差距還很大。

以零售和餐飲經(jīng)營(yíng)的服務(wù)業(yè)都應(yīng)該向日本學(xué)，這是小編在讀完很多本日本書籍后的感慨。今天給大家奉獻(xiàn)的是日本餐飲業(yè)的賺錢大王西騰公司背道而馳的經(jīng)營(yíng)術(shù)，也正如在以“雙百工程”為出版戰(zhàn)略考慮的東方出版社總編輯許劍秋先生的期望，哪怕我們學(xué)到日本經(jīng)驗(yàn)的一半，中國(guó)產(chǎn)業(yè)實(shí)力都會(huì)大大增強(qiáng)。

日本的餐飲連鎖企業(yè)，如果銷售額的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率能達(dá)到10%，就可以稱得上是優(yōu)良企業(yè)了，而日本瑞斯特蘭-西騰公司則創(chuàng)下了21%的利潤(rùn)率，當(dāng)之無愧地成為日本餐飲業(yè)No.1的賺錢大王。

其經(jīng)營(yíng)訣竅說來讓人不信，那就是處處與經(jīng)營(yíng)常識(shí)背道而馳，反而取得了出奇制勝、令人刮目相看的績(jī)效。

將物流中心設(shè)在市中心

產(chǎn)品的配送中心和工廠設(shè)在地價(jià)便宜的郊區(qū)，或者高速公路的出入口附近不管是什么行業(yè)，這個(gè)做法是普遍的常識(shí)。因?yàn)樾枰@得大面積的土地，所以自然就會(huì)選擇能盡量壓低初期投資的郊區(qū)。

但日本西騰公司卻反其道而行之，將物流中心建在東京的高級(jí)住宅區(qū)一個(gè)叫“田園調(diào)布”的地方。這個(gè)占地面積超過1500平方米的物流中心是公司向關(guān)東地區(qū)大約200間分店提供做菜原料和糕點(diǎn)食品的大本營(yíng)。

為什么要將物流中心建在地價(jià)昂貴的東京市區(qū)黃金地段?

分管物流的公司董事谷誠(chéng)人的回答倒也干脆利落：“道理很簡(jiǎn)單啊，郊外的川崎是許多公司物流中心扎堆的地方，當(dāng)每天從那里開往市中心的許多卡車堵塞在路上的時(shí)候，我們公司的物流車輛正好走著相反的路線，絕無堵車之憂。”

對(duì)于在東京高速公路沿線開設(shè)了很多分店的西騰公司來說，在現(xiàn)址建立物流中心顯然是在考慮了配送路線后而精心設(shè)計(jì)的。公司會(huì)長(zhǎng)大林豁史說，因是自己公司的物業(yè)，初期的投資確實(shí)不小，但由于可避免堵車之苦，不會(huì)耽誤配送的時(shí)間，還省卻了租金，所以運(yùn)行成本并不高。

在“田園調(diào)布”，西騰公司不僅擁有物流中心，在大約半徑2公里的區(qū)域內(nèi)還集中了加工食品原料的中心廚房和糕點(diǎn)加工廠、廚師烹調(diào)技術(shù)研修中心等8個(gè)設(shè)施，在當(dāng)?shù)乇蝗朔Q為“日本西騰村”，可見其名氣不小。

“由于是固定在一個(gè)地方，所以將配送到各個(gè)分店的食品原料集中于物流中心就非常方便，物流成本只有通常的1/2。”谷誠(chéng)人董事說。

現(xiàn)在，西騰公司已有了在“田園調(diào)布”周邊建造新的中心廚房的計(jì)劃，“日本西騰村”的規(guī)模今后將會(huì)進(jìn)一步擴(kuò)大。

摒棄業(yè)務(wù)外包，奉行“自力更生主義”

西騰公司第二個(gè)反常識(shí)經(jīng)營(yíng)訣竅是，與“依靠業(yè)務(wù)外包降低成本”這一經(jīng)營(yíng)常規(guī)做法大唱反調(diào)，奉行一切都由自己來解決的“自力更生主義”。

這不單單是物流中心業(yè)務(wù)一定要自己全盤包下來，包括從食品原料生產(chǎn)到廚房設(shè)備的保養(yǎng)維修，以及菜品設(shè)計(jì)、餐具和員工制服的制作等，所有與公司經(jīng)營(yíng)有關(guān)的業(yè)務(wù)都在本公司集團(tuán)的范圍內(nèi)完成。

比如其主力業(yè)態(tài)“洋面屋五右衛(wèi)門”使用的意大利通心粉，西騰公司每年從意大利進(jìn)口的通心粉超過2000噸，占了整個(gè)日本從意大利進(jìn)口量的3%左右，這所有的進(jìn)口手續(xù)都是由集團(tuán)企業(yè)自己搞定。

這樣做，一方面可以確保采用在當(dāng)?shù)赜锌诒氖称吩先缤ㄐ姆?、橄欖油等，另一方面還可以保證利潤(rùn)率，因?yàn)槭s了經(jīng)由商社的中間環(huán)節(jié)。據(jù)大林會(huì)長(zhǎng)介紹，這一系列的“內(nèi)制化”做法足足將公司的利潤(rùn)率提高了3個(gè)百分點(diǎn)。

“當(dāng)然能有今天21%的利潤(rùn)率，光靠這些是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。”大林會(huì)長(zhǎng)補(bǔ)充說。“內(nèi)制化”的背后還隱藏著一個(gè)能獲取更大收益能力的運(yùn)行機(jī)制。這里舉個(gè)簡(jiǎn)單易懂的例子。

西騰公司有一個(gè)負(fù)責(zé)蔬菜采購(gòu)的全資子公司。日本蔬菜市場(chǎng)的行情起伏變化是很大的，但不管怎么變化，這個(gè)公司從市場(chǎng)采購(gòu)來供應(yīng)給各個(gè)分店的蔬菜批發(fā)價(jià)格在一年當(dāng)中是固定不變的。

比如定下一根黃瓜的價(jià)格是90日元，那么，所有分店在一年內(nèi)都是以這個(gè)價(jià)格進(jìn)貨，就算是因氣候炎熱或日照不足造成市場(chǎng)價(jià)格飛漲到一根黃瓜120日元，各個(gè)分店的進(jìn)貨價(jià)格也不受影響。

一般的餐飲企業(yè)，當(dāng)利潤(rùn)目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)的時(shí)候，往往會(huì)尋找諸如“氣候作怪造成食品原料價(jià)格上漲之類”的借口推脫，但在西騰公司“內(nèi)制化”的體系之下，這樣的理由就行不通了。

在了解各分店的收支情況方面，最明顯的指標(biāo)就是成本率，因?yàn)樗械姆值甓际且酝瑯拥膬r(jià)格進(jìn)的貨，所以，對(duì)于管理部門來說，就非常容易用成本率來比較各個(gè)分店的收益能力。

如果有一個(gè)分店的成本率明顯偏高的話，那么它在食品原料的使用上就一定存在著問題。西騰公司的工作機(jī)制就是，當(dāng)管理部門一旦發(fā)現(xiàn)了異常數(shù)值，就會(huì)立刻聯(lián)系相關(guān)店長(zhǎng)，指導(dǎo)其尋找原因并進(jìn)行整改。大林會(huì)長(zhǎng)對(duì)此的說明是：“內(nèi)制化”不單單是為了減去業(yè)務(wù)外包的成本，還是一種改善運(yùn)作效率的手段。

不循“選擇和集中”原則，采取多樣化經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)

“從市場(chǎng)份額占第一或第二位之外的業(yè)務(wù)中撤退”這是被稱為20世紀(jì)經(jīng)營(yíng)之神的韋爾奇提出的企業(yè)經(jīng)營(yíng)的“王者之道”。但西騰公司卻并不遵循這條“選擇和集中”的 “金科玉律”。

西騰公司下屬分店的經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)有34種之多，為什么?這里有回避風(fēng)險(xiǎn)的“防守的理由”和提高收益力的“出擊的理由”。

“餐飲企業(yè)只有一個(gè)品牌是危險(xiǎn)的。”大林會(huì)長(zhǎng)肯定地說。單個(gè)品牌雖然有可以統(tǒng)一進(jìn)行從菜肴品種設(shè)計(jì)到運(yùn)營(yíng)方法應(yīng)用的有利之處，但消費(fèi)者一旦厭棄這個(gè)唯一的品牌，企業(yè)就會(huì)受到致命的傷害。

隨著時(shí)代的變遷，能賺錢的餐飲店也在不斷變化?，F(xiàn)在生意火暴的“洋面屋五右衛(wèi)門”10年后也許會(huì)門可羅雀。所以，西騰公司的做法是，每年都要推出1~2個(gè)新業(yè)態(tài)的分店，形成可分散風(fēng)險(xiǎn)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。

最新的業(yè)態(tài)是剛剛開出的“黑豚庵”，這是一家提供以黑毛豬肉做成的涮肉片、燉肉塊和日本燒酒的日式酒館，前身是一個(gè)烤雞肉串店。

經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)隨潮流而變動(dòng)，但廚房設(shè)備還是原來的那一套。

業(yè)內(nèi)行家都知道，開設(shè)餐飲店最大的成本還是廚房設(shè)備。如果是單一業(yè)態(tài)的話，一旦發(fā)生虧損惟有撤退一條路，設(shè)備不能得到重新利用;而如果是擁有多種業(yè)態(tài)的話，就可以留下設(shè)備，搖身一變成為另一家餐館。

還有，一家餐飲店若持續(xù)開了五六年，廚房設(shè)備基本上已完成了折舊期，接下來即使不費(fèi)什么勁也總會(huì)有幾個(gè)百分點(diǎn)的利潤(rùn)率。所以，西騰公司的一條原則是，開了分店，就必須盡量延長(zhǎng)經(jīng)營(yíng)期。

明白了這一點(diǎn)，我們也就可以知道，為什么西騰公司“基本上不在郊外的大型購(gòu)物中心附近開分店”的原因了。

一般來說，開設(shè)在郊區(qū)的大型購(gòu)物中心匯聚客流的能力強(qiáng)，是餐飲連鎖企業(yè)垂涎的地方。但問題是，這種租賃合同的期限大多只有五六年。因?yàn)樽鳛樯虡I(yè)設(shè)施的出租方總希望不斷改換承租者，而對(duì)于租賃方的店家來說則希望能一直營(yíng)業(yè)下去，所以風(fēng)險(xiǎn)很大。更何況西騰公司本就不期望通過一成不變的經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)來提高利潤(rùn)率。

菜品設(shè)計(jì)以能否充分利用原料為原則

“從顧客的視點(diǎn)出發(fā)看問題”、“市場(chǎng)是取勝的方程式”……但在設(shè)計(jì)開發(fā)新菜品的時(shí)候，這些理所當(dāng)然的道理到了西騰公司那里又變得行不通了。這家公司奉行的是“新菜品設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)是，要看能否充分利用多余的食品原料。”

比如，主力分店“洋面屋五右衛(wèi)門”開發(fā)的應(yīng)季菜品“腐皮鮮蝦蕪菁泥奶湯通心粉”一推出就十分受歡迎。這個(gè)菜品其實(shí)就是考慮到可以從其他分店調(diào)配到很多蕪菁這一因素才開發(fā)出來的。

當(dāng)然這并不是說可以不考慮飲食的流行趨勢(shì)。以這個(gè)以蕪菁為原料的菜品來說，一開始就了解到使用這一原料的菜肴在餐館中十分好銷。西騰公司每年都要組織人員去法國(guó)和意大利進(jìn)行為時(shí)10天的“研修旅行”，在三星的餐館一天進(jìn)兩頓正餐研討菜品開發(fā)的啟示點(diǎn)。

西騰公司戰(zhàn)略本部經(jīng)理八軒利文對(duì)此說明道：“我們思考的基點(diǎn)在于用盡可以利用的食品原料，以此來降低損耗率。”

“消除一切無謂的經(jīng)費(fèi)開支”任何一家企業(yè)都是這么主張，但西騰公司在這個(gè)方面確實(shí)是做得有點(diǎn)與眾不同。

沒有股東用餐優(yōu)惠制、從不發(fā)行打折優(yōu)惠券、沒有接待交際費(fèi)開支、沒有公司用車……不勝枚舉。不設(shè)股東用餐優(yōu)惠制，這是會(huì)長(zhǎng)大林豁史的主意。“有了盈利就向股東分紅才是正道，用優(yōu)待券來吸引毫無意義。”打折優(yōu)惠券也是一樣的道理。

在日本著名的餐飲店推介網(wǎng)站“美食家之家”的網(wǎng)頁上有西騰公司的介紹，但它又是唯一一家從不發(fā)行打折優(yōu)惠券的企業(yè)。一位與西騰公司有著業(yè)務(wù)往來的人士說：“我接觸的企業(yè)有很多，但只有西騰公司從沒招待過我。”西騰公司也沒有公司用車，連大林會(huì)長(zhǎng)也是乘電車上下班。

追求徹底的合理化，杜絕一切無謂的浪費(fèi)，西騰公司的效率化經(jīng)營(yíng)催生了與常規(guī)思想背道而馳的經(jīng)營(yíng)方式，為我們的餐飲企業(yè)經(jīng)營(yíng)提供了有益的啟示。