外賣O2O的末日：那些估值百億的故事或成夢幻泡沫！

文| 石頭先生，友范CEO ，時尚社交電商領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)者，專注O2O領(lǐng)域的研究與分析，O2O跨界聯(lián)合，O2O創(chuàng)業(yè)者交流請聯(lián)系微信號：GGgouwuba007

策略上：短程物流配送+中央廚房？飯點(diǎn)就讓這事兒不靠譜

整個2014年，外賣O2O成為熱門的明星項目，民以食為天，作為高頻次帶有支付屬性，用戶重復(fù)購買率高的外賣行業(yè)，在約7000億的餐飲市場份額里邊，有1200億左右的文章可以做做。

在過去，用戶本來就有依靠電話點(diǎn)餐的習(xí)慣，商家也有通過派發(fā)傳單宣傳，送外賣的業(yè)務(wù)，加之千團(tuán)大戰(zhàn)時期，地面商家被普及了互聯(lián)網(wǎng)銷售的概念，已經(jīng)打破了最為關(guān)鍵的供應(yīng)端壁壘。移動APP普及，微信用戶數(shù)億的背景下，C端通訊的方式正在改變，開發(fā)一個垂直的外賣APP，把這一部分用戶直接拉攏過來，自然也不是問題。

To 用戶，APP和電話叫餐最大的不同，就是用戶可以看到的信息更為詳細(xì)和豐富，可以不斷嘗試多種菜式，而詳細(xì)的圖文描述，加上其他用戶的評價信息，盡可能地幫助用戶找到美食，線上支付的方式，也可以避免每次需要為送來的外賣準(zhǔn)備好零用錢，各個同事之間的點(diǎn)單，事后也不需要再一個個去回收，一切可以通過線上拼單解決。

To 商家，解決尋找用戶難的問題，減少派發(fā)傳單低轉(zhuǎn)化率支出，節(jié)省派單人員成本，移動叫號，菜式分析等各種CRM先進(jìn)工具，可以大大地提供效率，找準(zhǔn)市場。

石頭先生則認(rèn)為，這在商家和用戶不多的初期階段，通過各種互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)手段，可以很好地起到同時服務(wù)兩端的作用，解決生活中的痛點(diǎn)，而當(dāng)商家信息越來越多，用戶普及時，商家品控，叫餐響應(yīng)速度，圖片和實(shí)物不符等問題就會接連出現(xiàn)。

單從制作成本和定價的角度來看，餐飲行業(yè)是一個高毛利行業(yè)，而事實(shí)上，餐飲行業(yè)的本身面臨著諸多局限，它無法像互聯(lián)網(wǎng)一樣，在一個地方實(shí)現(xiàn)贏家通吃的局面，如在一些高端商場，同是壽司，就有萬歲，禾綠，元?dú)馊齻€品牌，這并非是因為這些品牌在口味或者定價上有什么巨大的差異，也不是人流量多或者是因為優(yōu)惠的力度大，至于口味上，石頭先生確實(shí)很難找到三者巨大的差距，非要說，可能萬歲的三文魚還不錯。

同一個地方，不同品牌，都有用戶的原因在于，用戶的用餐時間集中，對絕大多數(shù)的用戶來說，不管商家增加了多少，東西如何美味，支付的方式發(fā)生了什么改變，吃飯的時間卻不會改變，這也是一直阻撓餐飲行業(yè)發(fā)展的巨大瓶頸，饒是星巴克這樣的國際大牌，具備一定的品牌溢價，在中國租金昂貴，翻臺率低下的消費(fèi)環(huán)境中，甚至難以維持盈利，在一些商業(yè)地段撤退就是最好的例證。

而供應(yīng)給用戶美食的商家產(chǎn)能有限，這個問題對商家來說，并不是簡單地增加廚師人手，擴(kuò)張營業(yè)規(guī)模就能夠解決的。如果仔細(xì)觀察，就會發(fā)現(xiàn)一些優(yōu)秀的傳統(tǒng)線下餐館，往往門口會在餐點(diǎn)的時間里排起長龍，而在非用餐時間點(diǎn)里邊沒有多少人用餐，這就造成房租水電和人員的工資等各種支出全部都集中到了飯點(diǎn)時間的銷售上。在商家的角度來說，如果想要提高銷售額，滿足這部分時間點(diǎn)里邊用戶的所有需求，就要增加廚師人手，擴(kuò)張場地規(guī)模，而這樣，則無疑增加了商家非飯點(diǎn)時間的成本支出。

吃飯是剛需，高頻次，會在一定程度上產(chǎn)生消費(fèi)粘性，理論上在選址之后，合理的價格，口味適中就不愁銷售，而上文所說的飯點(diǎn)，就是各大餐飲頗為頭疼又難以解決的問題，一些做得好的餐飲，會特別注意在一些細(xì)節(jié)上采取措施，比如盡可能提高空間的有效利用，通過服務(wù)員動態(tài)清理消費(fèi)者臺面的餐具等，還有一些細(xì)節(jié)比如椅子做得比較小，回轉(zhuǎn)壽司，便利店的椅子就有這種特點(diǎn)，讓用戶在就餐后盡快結(jié)賬走人，比如冰塊放得比較，促進(jìn)用戶快速就餐，增加食品的甜度可以讓消費(fèi)者產(chǎn)生酒水類連帶消費(fèi)。而有些餐飲店則采取提前訂餐，免費(fèi)送湯等方式，促進(jìn)用戶完成C2B銷售。

想要解決這些問題，CRM等數(shù)據(jù)工具似乎是一個不錯解決辦法。通過采集歷史數(shù)據(jù)，來指導(dǎo)商家預(yù)測銷售，進(jìn)而合理備貨，保持庫存的新鮮度，把我消費(fèi)者的口味，讓消費(fèi)者獲得更好的消費(fèi)體驗。

但石頭先生認(rèn)為，這些CRM目前仍然只是處于玩概念的階段，對于一些個體的小餐館來說，商家短期使用的動因是出于好奇，而非認(rèn)可，在使用的過程中，諸如排隊叫號，接收訂單占據(jù)了主導(dǎo)因素，中小個體的餐館老板本身就管賬，這套系統(tǒng)的使用者就是老板本身，決定了ERP想在中小餐館里邊發(fā)揮作用的可能性很低，工具再好，用戶不會用，就沒有意義。而對于一些連鎖餐飲來說，本身就有著后臺供應(yīng)鏈支持，早就已經(jīng)把這一套供應(yīng)鏈邏輯吃透，在口味的挖掘上也有自己的一套體系，更多的問題在于如何從更高的維度去擴(kuò)大品牌影響力，以便在區(qū)域中獲得更多的市場份額，外賣平臺把品牌的本身和小餐館聯(lián)動在一起，雖然會帶來銷售，卻會對品牌產(chǎn)生傷害。

除了線下商家本身的問題外，在ERP系統(tǒng)層面自身，也存在局限性，先不說標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)據(jù)化模板對于各不相同的商家究竟作用有多大，也不管不同地區(qū)的用戶消費(fèi)數(shù)據(jù)對不同店的指導(dǎo)多有效，此類ERP系統(tǒng)實(shí)際上和以往的供銷數(shù)據(jù)模型是有本質(zhì)區(qū)別的，注重的是C端，而非常規(guī)供應(yīng)鏈，傳統(tǒng)的餐飲行業(yè)中有多少人能夠真正看得懂?dāng)?shù)據(jù)背后的邏輯，在一串漂亮的銷售數(shù)字背后，往往是各種綜合成本虧損為代價，不是傳統(tǒng)行業(yè)不聰明，而是他們算不準(zhǔn)這里邊運(yùn)營的道道。系統(tǒng)開發(fā)者隔著山造房，也難免有根基不穩(wěn)之嫌，他們看到的數(shù)據(jù)僅僅只是一連串曲線，而這些數(shù)據(jù)事實(shí)上是無法真正預(yù)測商家次日所發(fā)生狀況的。

試想一下以下的經(jīng)營場景，也許他們原先的公司老客戶中，今天有同事生日要慶生，也許自己盯著看銷售數(shù)據(jù)可觀的那幾道菜式，周邊的用戶已經(jīng)吃膩，口味上出現(xiàn)了疲勞，而這些都不是作為數(shù)字所能夠體現(xiàn)出來的。剛需最大的好處就是需求規(guī)?；?，但對某些特定的行業(yè)，比如餐飲，臨時性的變量讓這種規(guī)模化需求對商家來說未必是好事兒，就以通用汽車在供應(yīng)鏈的改造上出現(xiàn)的問題為例，整個行業(yè)欣欣向榮，而通用本身的興衰完全綁定在其對供應(yīng)鏈的管理上。

目前市面上所謂的CRM對單一銷售實(shí)體的支持，作用被嚴(yán)重夸大，傳統(tǒng)行業(yè)里邊的數(shù)據(jù)分析更像是一種售后的總結(jié)，能夠準(zhǔn)確描述已經(jīng)發(fā)生的事情，而餐飲行業(yè)的特點(diǎn)，決定了這些歷史數(shù)據(jù)的指導(dǎo)意義不大，以口味的角度來說，川菜館和粵菜館，就是一辣一淡，消費(fèi)者已經(jīng)對這些菜館有著比較明確的思維定式，主要的經(jīng)典菜式也就那幾種，從餐館本身出發(fā)的可變量因素并不多，往往是招牌菜方式運(yùn)作。影響用戶消費(fèi)行為的因素是非常多的，標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)據(jù)在單一的個體，極小的量級里邊除了把簡單的供需關(guān)系復(fù)雜，把一些明明一眼就可以看清楚的問題，非得找出一大堆分析外，實(shí)在是沒有什么特別的好處，就好比今天天氣不好，或者今天天氣特別熱，用戶不想要吃火鍋，在餐館的角度里邊，按照日和月的銷售數(shù)據(jù)分析就沒有作用了，而上升到年為單位的數(shù)據(jù)分析，對小個體餐館有什么意義呢，比如沙縣這種主要還是跑量為主的店面？因為傳統(tǒng)餐飲本質(zhì)來說，品牌做的不是老客戶而是品質(zhì)，小餐館做的是性價比，這與我們認(rèn)為的老客戶運(yùn)作，質(zhì)量優(yōu)先有很大的出入，這就是行業(yè)的特性使然。

明明ERP很雞肋，卻被包裝成一個個高大上的概念，甚至被作為公司估值的依據(jù)，最為簡單的原因是，目前市面上的系統(tǒng)，都是一些外行人就技術(shù)的角度去開發(fā)的，外行人也許可以開發(fā)出一個易用的數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)，可視化，體驗，響應(yīng)速度，能做到極致。但永遠(yuǎn)開發(fā)不出一個有用的關(guān)于行業(yè)的可操作性系統(tǒng)，這就好比，你要一個廚師去干算賬先生的活兒，這事兒本來就不靠譜。決定了整個ERP成敗的因素不是技術(shù)本身，而是使用者，和與行業(yè)的契合度。SAP作為全球最出名的ERP系統(tǒng)，號稱全球五百強(qiáng)企業(yè)都在用的系統(tǒng)，在中國連年折戟，就是不夠接地氣，不懂中國環(huán)境下的商業(yè)供應(yīng)鏈，才會讓用友和金蝶有機(jī)會做企業(yè)級用戶，事實(shí)上，上述三家ERP，在傳統(tǒng)行業(yè)里邊的意義除了財務(wù)報表上的便利，還難以體現(xiàn)得出數(shù)據(jù)分析這一層級的有用東西，C2B？這模式早就試了很多年，不是現(xiàn)在才存在，沿用老一套的辦法，去解決老一套一直都沒能解決的問題，這本身就是個問題。

由于飯點(diǎn)聚集產(chǎn)生的客觀原因，決定了外賣O2O并不是像實(shí)物銷售一般，是個兩端平衡，互相匹配的行業(yè)，而是吃飯時間高度聚集的需求與餐館的產(chǎn)能矛盾，簡單的匹配和連接，最終的結(jié)果就是漫長的送餐時間。

從市場的角度去看，在同一個區(qū)域里邊，飯點(diǎn)聚集的直接結(jié)果就是優(yōu)質(zhì)的餐館供不應(yīng)求，而更為配合O2O外賣的餐館，往往是那些線下店面一般，消費(fèi)者不愿意消費(fèi)的店面，這些店面在口味和食品衛(wèi)生上有所不足，自然會影響用戶的體驗。

唯一的突破口，就是在那些地點(diǎn)選址不好，但是產(chǎn)品質(zhì)量過關(guān)的商家，這部分商家由于地點(diǎn)偏遠(yuǎn)，即便出品不錯，在忙碌的時間段仍然許多閑置產(chǎn)能，只要解決這部分商家到消費(fèi)者之間的地域距離，就可以很好地緩和飯點(diǎn)時間帶來的矛盾。只是想法是很好的，策略也是合理的，這個假設(shè)的前提有幾個。

首先，消費(fèi)者的需求要足夠多，外賣的一個重要的因素就是時效性，異地派送就決定了時效性會受到影響，以一個區(qū)域為中心，周邊三公里的短程物流是主要賣點(diǎn)，但這延伸到兩端的直接問題就是消費(fèi)者需求不夠，周邊閑置產(chǎn)能不足，而作為附近商家自主派送的可能性，要取決于平臺，在飯點(diǎn)以外的時間，區(qū)域本身而商家就可以滿足消費(fèi)者需求，即遠(yuǎn)程商家配套專門的配送人員，投入產(chǎn)出比很低，道理就如同熱門地段的飯店，不可能為了外賣平臺而專門擴(kuò)充規(guī)模，在非飯點(diǎn)時間，運(yùn)營成本支出占比超過70%的情況下，外賣模式，成本就是一個最為重要的考量因素。

其次，采取自聘配送人員，在飯點(diǎn)以外的時間進(jìn)行配送，非飯點(diǎn)產(chǎn)生的餐飲消費(fèi)主要為咖啡飲品，消費(fèi)的品類有限，消費(fèi)的需求有限，業(yè)務(wù)量難以支撐自聘配送人員的人工，在平臺的角度來說，無疑是一項比補(bǔ)貼還燒錢的舉措。

最后，輕量級的連接模式實(shí)際上還是把供需主動權(quán)交給商家的，在商家的角度來說，品牌沒有用，最重要的是訂單，這使得目前在一片紅海的外賣O2O，本質(zhì)上是在打補(bǔ)貼戰(zhàn)，一旦有誰在訂單量上上不來，商家在有限的供應(yīng)能力下，就會選擇棄用，在消費(fèi)者無法獲得滿意結(jié)果的前提下直接卸載。整個外賣O2O行業(yè)的運(yùn)營模式，一直處在一種比打車還要更為緊繃的線條上，因為和打車面臨的許多行業(yè)門檻相比，餐飲幾乎是無門檻連接，一個沙縣小店也可以觸網(wǎng)，這種無門檻，多線作戰(zhàn)，并且無法建立盈利模型的方式，注定了外賣O2O的不靠譜。

以上原因，歸根到底，就是外賣和其他行業(yè)，品類不同，有著互聯(lián)網(wǎng)效率也無可奈何的致命一擊--飯點(diǎn)。

模式上：供需兩端矛盾和平臺粘性不足，補(bǔ)貼過后恐迎來蕭條

外賣O2O是一個需要規(guī)模化運(yùn)作的行業(yè)，同時由于采取輕模式，線下運(yùn)營模式和團(tuán)購趨同，只有足夠的B端和C端，才能讓用戶規(guī)模產(chǎn)生滾雪球的作用，這使得聚集度較高的校園和白領(lǐng)市場成為外賣O2O的標(biāo)配，而同樣的，輕模式難以建立門檻，很快就會出現(xiàn)復(fù)制者，使得輕模式平臺不敢放松市場，從模式角度而言，O2O外賣因為輕模式在覆蓋率上實(shí)現(xiàn)了快速增長，但并沒有因為輕模式而節(jié)省成本，反而正陷入競爭成本無止境和投入產(chǎn)出比不成正比的被動環(huán)境中。

市場方面：

校園市場并不是外賣O2O應(yīng)該專注的市場。校園市場的消費(fèi)構(gòu)造比較穩(wěn)定，消費(fèi)場景為食堂，外出，外賣，而校園外賣O2O抓住的只是其中占比最小的部分。對學(xué)校周邊的商家而言，用餐價位主要定在8-15塊，少部分校區(qū)有連鎖的套餐銷售，在15-25塊區(qū)間，已經(jīng)成熟的校園市場，實(shí)際上可以切入的創(chuàng)業(yè)空間并不高，自雇配送人員不現(xiàn)實(shí)，大學(xué)生對學(xué)校食堂的吐槽，并不是學(xué)校周邊沒有飯館，沒有外賣可點(diǎn)，而是在于從價格和食品安全上，大學(xué)食堂是大學(xué)生沒有選擇的選擇，在這個場景下，校園市場所能支撐的，實(shí)際上只有銷售額和估值。

不采取自雇配送員，完全由商家配送的模式，在第一次派送后，商家可以直接繞過平臺，直接和學(xué)生完成交易，這樣就可以避免交給平臺的傭金，目前這種情況不出現(xiàn)的前提在于，在商家端的補(bǔ)貼。而一旦補(bǔ)貼消失的時候，這部分自行配送的商家，在ERP意義不大的前提下，為什么不用免費(fèi)的微信獲得訂單？而校園市場需要依賴平臺的，正如某個采訪中提到的，一個燈光昏暗，裝修一般的沙縣小店。這樣的店面，也許學(xué)生平?？吹骄筒粫ハM(fèi)，這樣的店面，且不論食品是否安全衛(wèi)生，平時沒有銷售支撐的個體小店，食材的新鮮度從何說起？

白領(lǐng)市場周邊的商圈決定了，好的外賣對平臺的依賴性不高。白領(lǐng)所在的區(qū)域周邊，一般都會有配套的餐館，或者商業(yè)廣場，商業(yè)區(qū)等，供需兩端密集，互聯(lián)網(wǎng)作為中間環(huán)節(jié)，似乎有很多可供切入的地方。而作為工作進(jìn)餐的白領(lǐng)，消費(fèi)能力比學(xué)生強(qiáng)，均價也普遍在15-35塊一個外賣，此部分用戶對于外賣品牌有一定的認(rèn)知，往往就是自己平日的就餐地點(diǎn)，即使沒有平臺，他們也會打電話直接點(diǎn)餐，自然，在交傭金和不交傭金的選擇面前，商家自然會繞過平臺本身。

在最后一公里的物流中，外賣O2O對用戶的粘性不夠，這和滴滴打車的補(bǔ)貼后抽傭金的模式有區(qū)別的，繞開平臺后，由于車輛的流動性，出租車司機(jī)無法確認(rèn)周邊用戶的需求，更不可能為預(yù)定的一兩個用戶特別修改行車路線。外賣O2O，本質(zhì)上是解決定點(diǎn)兩端需求的連接問題，和不定點(diǎn)兩端需求匹配的打車軟件相比有著先天的缺陷，即便沒有平臺，通過微信，短信，電話等方式，可以0成本取代平臺的方式很多，這就是為什么目前外賣O2O需要自建物流，因為模式?jīng)]有壁壘和門檻。與其說這是為了考慮時效性，幫助沒有外送業(yè)務(wù)的餐館實(shí)現(xiàn)外賣業(yè)務(wù)，更不如說外賣O2O正在尋求一種把交易閉環(huán)留在平臺的策略。

那么自建物流就可以解決白領(lǐng)市場的需求問題了嗎？未必！

對于白領(lǐng)而言，通過平臺的好處就是發(fā)現(xiàn)平日里自己沒吃過的餐館。這一部分餐館增加了體驗的不確定性。采取了自建物流送達(dá)后，即便能夠解決時效性問題，對于講究口味的餐飲來說，用戶挖掘合適自己口味產(chǎn)品成本略高，光靠簡單的被美化后的圖片，無法準(zhǔn)確地辨別其菜肴的味道，這在用戶端會大打折扣，所以這就傳出一些餐飲平臺會尋求大眾點(diǎn)評合作的原因，依然是那個老生常談的問題，大眾點(diǎn)評的數(shù)據(jù)，如果能夠解決這些體驗真實(shí)性的問題么，那這樣的話，團(tuán)購出身的美團(tuán)外賣就具備著先天的優(yōu)勢，而事實(shí)上又不是，餐飲的菜式雖然是標(biāo)準(zhǔn)的，但即便是同一個地方菜系，所烹制的口味都是不同的，這種離散而非標(biāo)準(zhǔn)的外賣，造成了供需兩端的尷尬和矛盾，所以為了不冒險，白領(lǐng)市場恐怕是一個粘度較高的消費(fèi)市場。

低于15塊的消費(fèi)主要發(fā)生于到店消費(fèi)，主打跑量，這部分餐館完全沒有外賣業(yè)務(wù)的需求，走的是薄利多銷的模式，已經(jīng)把整個鏈條的各個環(huán)節(jié)成本壓縮到極致，一來產(chǎn)能不足以應(yīng)對更多的需求供應(yīng)，這類餐館也不可能為了外賣O2O平臺而進(jìn)行業(yè)務(wù)擴(kuò)張，兩個字，沒錢。二來沒有足夠的毛利支持，其產(chǎn)品難以提供傭金，為了把產(chǎn)品單價提升，就需要在菜式的研發(fā)上投入成本，以便讓用戶為獨(dú)特菜式溢價買單，進(jìn)而形成不亞于門店的持續(xù)性消費(fèi)，這樣，此類餐館作為外賣O2O突圍品牌外賣的生力軍，又如何在產(chǎn)品研發(fā)上與一些經(jīng)驗老道的品牌外賣比？

目前的外賣O2O并沒有通過效率或者互聯(lián)網(wǎng)的方式，從本質(zhì)上解決供需兩端的矛盾，ERP更像是一個花架子，一年過后，系統(tǒng)續(xù)約率將成問題，在外賣O2O平臺逐漸降溫后，各大餐飲店鋪進(jìn)入冷靜時期，短程物流很快就會流于雞肋，隱藏在擴(kuò)張帶來的銷售額暴漲外表下的各種隱患，等到市場規(guī)模見頂，一二線城市完成擴(kuò)張布局后，恐怕才是各外賣O2O平臺的考驗到來之時。此一幕，與千團(tuán)大戰(zhàn)時期的景象何其相似。

運(yùn)營上：傳統(tǒng)端的商家增量有限，短程物流效率低，燒完錢后給京東打工

由于用戶消費(fèi)時間高度集中，短程物流的自聘員工非送餐閑置時間過長，加之外賣普遍單價偏低，通過招聘兼職送餐員，采取眾包物流來降低配送成本的可能性很低，眾包物流的盈利模型，基于單次配送量，而非單品配送，通過各種產(chǎn)品的搭配送達(dá)，才能讓基于同一個地點(diǎn)的配送需求足夠密集，在此基礎(chǔ)上，才能給兼職配送人員提供足夠的傭金，保證其積極性。

顯然，本就是電商出身，深諳物流建設(shè)的京東商城，在眼下的物流格局中具備著得天獨(dú)厚的優(yōu)勢，隨著京東到家正式上線后，京東眾包物流也正式推出，讓廣場舞大媽送快遞，京東起了個大早，趕了個晚集，卻是最可能在近地物流上成為入口級的平臺。電商出身的京東商城有著足夠的SKU能夠搭配單次配送，以提供足夠高的配送傭金，這就是京東商城依靠社會化商品的底氣所在。

不管是校園O2O，外賣O2O，餐飲O2O，石頭先生發(fā)現(xiàn)，京東商城通過投資完成了布局，甚至一些在業(yè)內(nèi)成規(guī)模的校園O2O已經(jīng)主動接觸京東商城，也許各大行業(yè)本身千差萬別，但是以配送作為差異化手段的O2O類別，都面臨著單品配送難以解決中間環(huán)節(jié)的成本問題，他們迫切地需要尋找分?jǐn)偱渌统杀?，提高配送邊際收益的買方物流。

目前，垂直行業(yè)的配送體系，讓各個配送節(jié)點(diǎn)都存在閑置時間，早已經(jīng)強(qiáng)調(diào)將改變自營，而依托社會商品，進(jìn)行配送的京東商城，已經(jīng)成為外賣O2O的打工去向，這一切，都是因為垂直行業(yè)的輕模式本身不具備任何粘度，而通過短途物流尋求差異化，而短途物流又更不具備優(yōu)勢，一步一步傳導(dǎo)，得益于輕量級模式的快速擴(kuò)張，把一個市場快速滲透，卻也由于輕量級模式，各大O2O正在品嘗著苦果。

當(dāng)錢袋子里的錢燒光，幾乎復(fù)刻了凡客在物流上的一次失敗嘗試，到那時，就是給人打工的時候了，無怪乎，京東商城表示出了不想收購的意愿，因為，已經(jīng)有太多的O2O把物流這么一件事的期望放在了京東商城的身上，在一切還沒弄明白的時候，就借助外部資本方的錢去幫自己解決近地物流成本的早期投入吧，反正京東到家還在測試階段，如此一看，廣場舞大媽送快遞這個早早放出來的消息，并不是京東商城的執(zhí)行緩慢，而是早就準(zhǔn)備好了等待引導(dǎo)市場去這么做。有時，一個信息，就有足夠的理由讓創(chuàng)業(yè)公司去拼殺了。

至于高估值，千團(tuán)大戰(zhàn)時期的高估值項目，滿地都是，商家端ERP，抽取傭金模式，自建物流玩法，一切，如此的相似，很可能走向同一個格局，再者，千團(tuán)大戰(zhàn)鏖戰(zhàn)下來的美團(tuán)外賣，恐怕才是最清楚這場仗應(yīng)該怎么打的那一個，眼前的外賣O2O幾乎都在一片哀嚎。

京東商城一看這么多想合作的近地物流方，再也不需要擔(dān)心京東眾包物流了?，F(xiàn)在還太貴，等價格合適的時候，也許就是買買買。

未來：中央廚房+本地餐飲，很慢但也許很美

那么外賣O2O不能做嗎？

石頭先生認(rèn)為，外賣O2O可以做，而且是一筆不錯的大生意，飯點(diǎn)集中導(dǎo)致供需兩端的矛盾難以調(diào)和，反之，這也必定是外賣O2O的突破點(diǎn)所在，與其通過輕模式快速覆蓋，然后不斷為輕模式擦屁股，還不如直接從供應(yīng)端下手，從另外一個角度來看，由于飯點(diǎn)集中，優(yōu)質(zhì)餐館難以調(diào)和供應(yīng)，不管是消費(fèi)者還是商家，本身都期望能夠改變這一情況的環(huán)節(jié)出現(xiàn)。

當(dāng)前外賣O2O的問題在于過分關(guān)注市場份額和銷售數(shù)據(jù)，習(xí)慣通過補(bǔ)貼的方式來開辟市場，并沒有把精力真正放在解決整個行業(yè)本身的痛點(diǎn)，這是運(yùn)營策略和資本層面的訴求，而非行業(yè)不可行。

如果能夠集合各大品質(zhì)連鎖，建立中央廚房，相當(dāng)于各大品牌餐飲的后端大廚房，以品牌為單位進(jìn)行銷售，后端大廚房進(jìn)行制作和配送，簡而言之，就是以分布式的思維做供應(yīng)，以UGC的模式做銷售，恐怕是未來最有可能改變外賣O2O的一種模式，而且在石頭先生看來，這是一種餐飲版的天貓，其面向的想象空間，涵蓋的是整個餐飲而非外賣O2O部分。

對商家而言，不需要額外租賃場地 僅僅只是完成前端銷售，這和本就爆滿的線下用戶群并不沖突，做的是一個增量的市場，中央廚房的銷售并不會搶奪自身品牌，特別是一些本地餐飲品牌，由于各種原因的限制，偏居一隅，也許可以借助中央廚房全國一體化的策略，只是做口味和品牌影響力，用輕量級的方式完成對其他市場的擴(kuò)張。

對中央廚房而言，由于借助了品牌的號召力，使得在獲取用戶的成本上大大縮減，而品牌餐飲的高溢價所能提供的利潤空間，通過集采降低食材采購成本，并且不同品牌的差異化客戶群，形成SKU組合，可以很好地解決需求離散的問題，這些都是中央廚房極具優(yōu)勢的地方。

從消費(fèi)者的角度來說，中央廚房出品可以解決食品安全方面的擔(dān)憂，一些三四線城市本來不會出現(xiàn)的餐飲品牌，由于中央廚房的出現(xiàn)，很可能幫助一些偏遠(yuǎn)城市的消費(fèi)者購買到一線城市的大牌餐飲菜式。

然而需要注意到的是，這樣的模式同樣也有許多弊端。

由于采取了重模式，不可能快速擴(kuò)展，在早期商家數(shù)量不多的時候，中央廚房也許需要解決的僅僅是利益環(huán)節(jié)的分配問題，而隨著商家數(shù)量的增加，如何準(zhǔn)確預(yù)測當(dāng)?shù)厥袌鲂枨?，如何平衡各大品牌的利益關(guān)系，就是中央廚房模式巨大的考驗，特別是餐飲行業(yè)的本身，往往走上規(guī)?；?，就是問題集中爆發(fā)的開始，比如生鮮的保鮮就是一筆不小開銷，而也需要注意到的是，各大品牌的不同之處在于其出品的口味不同，這使得中央廚房事實(shí)上不可能只靠一個廚師就制作出兩個不同品牌餐飲口味的酸菜魚。一些全國連鎖品牌的優(yōu)勢本來就在于覆蓋率高，大幅度降低營銷的邊際成本，而中央廚房無疑對全國連鎖餐飲來說，是一個巨大的挑戰(zhàn)，這又是中央廚房不得不去解決的問題，但這又似乎是互聯(lián)網(wǎng)公司本就擅長的效率優(yōu)化，供需兩端匹配，只做連接的中間環(huán)節(jié)角色。完全踹開其他品牌，自建餐飲品牌實(shí)際上也不靠譜，中央廚房想要真正全國規(guī)?；?，通過低成本的營銷方式快速獲取訂單和擴(kuò)張規(guī)模，中央廚房更需要依賴的正是全國性連鎖餐飲。總之，當(dāng)一切完全都被解決，也就是這個行業(yè)的門檻所在，到那時，外賣O2O的出現(xiàn)，才會從根本上解決消費(fèi)者的吃飯問題。

另外一直被大學(xué)生們吐槽的校園食堂，如果以中央廚房的思路進(jìn)行運(yùn)作，再以食堂為中心進(jìn)行周邊的短程配送，和傳統(tǒng)的食堂相比，能夠更貼近大學(xué)生的訴求，依托于學(xué)生之間的熟人關(guān)系產(chǎn)生的對食堂的真實(shí)評價，剔除掉線上線下銷售體驗的不一致因素，既可以讓校園內(nèi)的學(xué)生以一個合理的價格獲得好吃的菜式，也不用擔(dān)心食品衛(wèi)生問題，當(dāng)學(xué)生不走外賣，而把消費(fèi)完全集中發(fā)生到食堂，恐怕才是各個學(xué)校喜聞樂見的事情。

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