紅牛：一瓶來自泰國的飲料為啥在中國這么牛？

作為“提神醒腦，補充體力”功能型飲料的當然代表，從歐洲到中國，紅牛一直“獨步江湖、莫與爭鋒”，無論實業(yè)界還是智業(yè)界，都意圖破譯功能飲料這盤珍瓏棋局。

紅牛為什么這么牛?

能量飲料初次從清涼飲料分化出來，也就搶先占據了能量飲料最大的品類價值。品牌完成了品類指代，在消費者心智中，紅牛就是能量飲料的代名詞。

消費者會說“來一瓶紅牛”，而不會說“來一瓶紅牛維生素功能飲料”。消費者從來就是懶惰的，但實質是消費者用品類進行判斷，用品牌進行溝通。

紅牛營銷競爭戰(zhàn)略關鍵點：

1.第一勝過更好

1995年紅牛登陸中國，從時間上是占盡天時，獲得了先發(fā)優(yōu)勢。

2.品類獨特價值

確定了“紅牛=能量”飲料品類獨特價值之后，圍繞這個核心價值做運營配稱策略。

3.品名能量價值

“紅牛”品牌名稱的天然優(yōu)勢，名正則言順，“紅、牛、紅牛”單個字眼與逆天組合，從寓意表達上，都符合消費者對于“能量”的認知。

4.紅牛品牌故事與背景圖

紅牛是泰國舶來品，泰拳是世界上最兇猛的拳種，代表無以倫比能量，泰國飲料與泰拳產生關聯(lián)，凸顯正宗。

5.產品形態(tài)

產品“色、香、味、形、器”等產品形態(tài)配稱品牌品類獨特價值，特別是三片罐包裝形態(tài)顯示功能性訴求，適合箱貨禮品特征。

6.其他必備因素

其他營銷團隊、經銷商模式、企業(yè)領導人人格魅力都是企業(yè)成功必要條件。

雖然，紅牛的訴求語為“困了，累了，喝紅牛”，主訴求清晰地看到是“提神醒腦和補充體力”。但是賣點還需要具相，還需要進一步聚焦。

確立意見領袖，由點及面擴大消費受眾。“汽車要加油，我要喝紅牛”，紅牛將開車人士定為重度消費人群，并將加油站銷售終端列為勢能渠道。典型示范人群一方面強化了“補充能量”的品類價值，另一方面，直接帶動了非重度人群消費。

當認知成為常識，就是品牌坐穩(wěn)頭把交椅的信號，也就樹立了競爭壁壘，給挑戰(zhàn)者們設下了難以逾越的屏障。至于后來“紅牛時間到”推廣活動，或者穿插各種植入性傳播，一則進行品牌活化，二則繼續(xù)增加消費黏性。

從“困了累了”到“你的能量，超乎你的想象”，再從歐美到中國，紅牛矢志不渝地冠名贊助各種體育賽事。如此彰顯品牌特性，功能第一飲料的認知劃痕，日積月累越劃越深。

“就是不服”下的斗牛連續(xù)劇

坊間傳言，只要有某一個飲料品類達到10億規(guī)模，娃哈哈就會伺機而動，于是2012年娃哈哈功能飲料“啟力”橫空出世。還有一向愛拼才會贏的福建食品軍團從來不會放過任何熱點，2013年達利功能飲料品牌“樂虎”從天而降。當然，還有數(shù)不勝數(shù)的“X牛”功能飲料前赴后繼尾隨而至。

斗牛從來不缺乏勇氣，不過，紅牛的清凈日子也終結了，老大保衛(wèi)戰(zhàn)也就開幕了。

失敗案例

直面競爭下的蛋——啟不力與樂不虎

紅牛已經占據了“能量”這個最大的價值點，那么“啟力和樂虎”該如何應對?

啟力和樂虎作為紅牛的直接挑戰(zhàn)者，從包裝形態(tài)、功能訴求與價格上，跟一號霸主紅牛幾乎一致。

挑戰(zhàn)者與領導人之間的硬碰硬直接開打，受阻于紅牛的品牌勢能和消費者多年形成的心智壁壘，導致挑戰(zhàn)者的結果是“理想與現(xiàn)實”有點遠。

啟力和樂虎一開始采用平衡進攻的法則，在訴求上未能找到撕開心智缺口的爆破點，就大張旗鼓和與紅牛硬碰硬對抗，落入了平衡進攻的陷阱之中，受挫受阻是理所當然的。

先看一下他們的行為與動作。

啟力：“喝啟力，添動力，提神不傷身，提高免疫力!標本兼治，正宗保健品。”

啟力的主要訴求“添動力和提神功效”與紅牛一致，并未找到能夠從認知上分化心智的點。而后面加入的四句話可謂步步驚心。

“提神不傷身”，率先行業(yè)拋出喝功能飲料會傷身的說法，在傳播語上缺乏支撐，僅僅給消費者傳達了一條匪夷所思的信息。啟力不傷身，難道紅牛就會傷身?觸碰了固有認知的高壓線，犯了品牌傳播的大忌。

“提高免疫力”顯得不痛不癢。免疫力在消費心智中屬于抽象的中性概念，抽象概念無法第一時間理解到具象的好處，也無法產生正向的聯(lián)想。

“標本兼治，正宗保健品”為了證明前面一大堆的正確性，畫蛇添足來了這么一筆。標本兼治是典型的藥品功效強烈訴求，居然還在后面強調自己是正宗保健品。新品牌強調正宗也是愚蠢的行為，“正宗”和“領導者”的定位必須建立在已經存在的基礎認知上。

啟力表現(xiàn)出的差異化訴求，羅列一大堆說辭，缺乏一個銳利點，以至于傳播火力難以聚焦。如此啟力，真難給力!

樂虎如何出招呢?樂虎：“喝樂虎，提神抗疲勞，激發(fā)正能量!”

為了表現(xiàn)與紅牛的差異化，樂虎狗尾續(xù)貂地添加了一句“激發(fā)正能量”。對消費者來說，飲料與正能量，一個屬于物質層面，一個屬于精神層面，毫無商業(yè)競爭的策略性可言。

如果跟隨老大轉，跟隨者至少一半廣告打給了老大。啟力和樂虎沒有找到真正的差異化價值，僅僅是在紅牛原有價值基礎上裝模做樣地添油加醋。

兩位挑戰(zhàn)者缺乏犀利尖刀插入市場，僅僅是上演了一出拙劣的模仿秀?？蜌庖稽c評價，“啟力沒死，樂虎沒活”是哼哈二將當下的真實寫照。

據AC尼爾森的調研數(shù)據顯示，紅牛的消費群體超過70%都是腦力勞動者。而東鵬特飲定價，直接將紅牛的零售價格攔腰砍斷，零售價格3塊錢一瓶，價格落到了大眾熟悉并已接受的區(qū)間。

功能飲料大戰(zhàn)怎么打?

從各類功能飲品的市場競爭訴求來看，大致可分為四種顯性的大需求和四種不太明顯的小需求。

四大需求：

1.提神醒腦;2.補充體力;3.平衡肌能(運動后飲用)4.補充營養(yǎng)。

四小需求：

1.解酒；2.調節(jié)血脂；3.促進代謝；4.增強免疫力。

功能飲料“守與攻”之間的鏖戰(zhàn)從未曾消停，而且大有愈演愈烈之勢。在打法上，同樣呈現(xiàn)四種商戰(zhàn)模型：防御戰(zhàn)、進攻戰(zhàn)、側翼戰(zhàn)、游擊戰(zhàn)。

守擂者法則：為捍衛(wèi)行業(yè)老大地位，紅牛面對各方競品進攻采取的是防御戰(zhàn)。

攻擂者法則：第二第三乃至更后進，根究各方資源，以及戰(zhàn)略戰(zhàn)術安排。

進攻戰(zhàn)：進攻戰(zhàn)重在原有市場搶奪更大的市場份額。

案例：百事可樂以年輕人的選擇進攻可口可樂;果粒橙以果肉特征進攻鮮橙多果味飲料，炫邁以口味持久進攻益達。

啟力與樂虎采取的進攻戰(zhàn)，針對紅牛的第一特征直接搶奪。

側翼戰(zhàn)：側翼戰(zhàn)重在開辟新品類。

案例：五谷道場以非油炸側翼進攻方便面品類;農夫山泉以天然水側翼進攻純凈水品類;普旺以茄汁面料理醬側翼進攻番茄醬品類。

游擊戰(zhàn)：不同等量級的企業(yè)避開主流市場，尋找生存與發(fā)展機會。