早年在我冒險計劃著成立創(chuàng)業(yè)公司的時候,我精心開辦了一個初期的技術(shù)公司。
剛剛起步的時候,我們在一個車庫里就把公司辦起來了。而現(xiàn)在,它已經(jīng)變成一個有著上百萬美元收入的國際商務(wù)公司。然而,從未有人質(zhì)疑過存在于這么一個抽象的微觀經(jīng)濟體制背后的根本原因。更可喜的是,公司成立之后就一直有資本源源不斷的流入。
盡管蘋果和網(wǎng)景它們都設(shè)立了創(chuàng)業(yè)公司擴張的標準,但在二十多年后的今天有些問題仍然沒有答案,比如“究竟創(chuàng)業(yè)公司成立多久后可以算是一個成熟的技術(shù)公司?”、“到底是什么因素導(dǎo)致著這些公司由初期向成熟的轉(zhuǎn)變?”等等一系列問題。
因此,我曾拿起筆記本記下了我的一些想法,包括我對以上提出的這些的問題的一些猜測性的回答。畢竟我們這個在兩年內(nèi)由10個員工迅速增長到1600名員工的公司已經(jīng)不能再被算作是創(chuàng)業(yè)公司了。公司的成長之快,以致讓大家都無法辨別我們究竟什么時候由創(chuàng)業(yè)公司轉(zhuǎn)變成一個成熟的技術(shù)公司的,沒人能說得清?;趯Υ蠖鄶?shù)創(chuàng)業(yè)公司發(fā)展推動力的研究,我做了以下的猜測:
創(chuàng)業(yè)公司向一個成熟有組織的技術(shù)公司轉(zhuǎn)型的背后原因不是簡單的一句話就能概括的,而要考慮來自各個方面的綜合因素,包括法律,經(jīng)濟,公司內(nèi)部運作,以及產(chǎn)品涉及的領(lǐng)域等。
出于幾乎所有的數(shù)學(xué)模型都沒法準確計算出公司轉(zhuǎn)型的那個時間點,我決定向一些已經(jīng)轉(zhuǎn)型成功的公司企業(yè)家們求助,畢竟他們的公司都經(jīng)歷過這個過程了。我從世界頂級的創(chuàng)業(yè)公司中選了大概五十個,列出了他們總經(jīng)理的名單。然后一一詢問了他們各自公司的轉(zhuǎn)型歷程。
包括Facebook,ExactTarget(一家基于云端的營銷工具公司),以及AirBnB在內(nèi)的大概一半的公司管理人員給我提供了一些建設(shè)性的答案。基于這些少量的信息,我做了一個大致的統(tǒng)計圖。
對于“什么標志著創(chuàng)業(yè)公司成熟化”這一問題,統(tǒng)計數(shù)據(jù)為:
0% 幾乎沒有人認為是IPO導(dǎo)致的;
24% 的公司認為是跟一些大的客戶簽約以及收到大額的交易額所致;
19% 的公司覺得是公司內(nèi)部結(jié)構(gòu)的變化導(dǎo)致的公司轉(zhuǎn)型;
接近50%的人認為公司轉(zhuǎn)型是很多方面綜合因素影響下的公司發(fā)展的自然過程;
10% 的公司認為是其他理由所致。
首先,能有48%的公司管理者意識到公司的轉(zhuǎn)型是公司內(nèi)部與外部因素作用下自然發(fā)展的結(jié)果,我對此表示很欣慰。其次,也有很大一部分比例的管理者把公司收入大筆營業(yè)額作為轉(zhuǎn)型的原因。另外,近20%的人還提到了公司內(nèi)部的領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)變化也是導(dǎo)致公司轉(zhuǎn)型的重要因素。令我驚訝的是,幾乎沒有人認為IPO是公司成熟的標志。
觀點1:
公司內(nèi)部結(jié)構(gòu)的變化與公司的轉(zhuǎn)型有著密切聯(lián)系,這是顯而易見的。甚至可以這么說,管理層人員的變動是導(dǎo)致公司轉(zhuǎn)型的最主要的原因。公司組織管理層的結(jié)構(gòu)變動會成為推動公司轉(zhuǎn)型的主要動力。
“我注意到一種趨勢,大多數(shù)公司剛起步的時候員工幾乎都是工程師,而且甚至所有的員工都會集中研發(fā)一個產(chǎn)品。然后隨著公司日漸成熟,對縱向發(fā)展團隊的需求就會越高,以我們?yōu)槔瑥那捌诘暮蠖搜芯堪l(fā)展到后來的前段銷售,我們也開始考慮消費者們的需求等方面。這種轉(zhuǎn)變讓我們的每支團隊都保持較小的規(guī)模,運作著公司的一部分,并且有利于他們給消費者提供更加完善的使用經(jīng)歷。”MobileDevHQ(一家為移動開發(fā)者提供應(yīng)用商店優(yōu)化的公司,總部在西雅圖)首席執(zhí)行官伊恩·塞弗曼如此說道。
“我認為公司的組織結(jié)構(gòu)是公司成熟的重要標志之一。初期的公司可能是所有部門都混在一起,分工不明確的,一旦我們雇傭并提升更多的人來集中管理某個部門,你會發(fā)現(xiàn)那個部門發(fā)展的相當(dāng)?shù)目臁?rdquo;SPROUT SOCIAL(萌芽社交)首席執(zhí)行官兼創(chuàng)始人賈斯汀•霍華德如是說。
“我們雇傭了更多有經(jīng)驗的管理人員。”AirBnB總經(jīng)理克里斯汀·格斯納透露。
觀點2:
成熟的公司的確更注重收入計劃。我們可以想象一個可以持續(xù)預(yù)測出下一個財季收入的公司一定已經(jīng)過渡了其創(chuàng)業(yè)初期階段。
一個創(chuàng)業(yè)公司從“發(fā)展至上”向“賺錢至上”的轉(zhuǎn)變速度之快是著實令人震驚的。當(dāng)用戶基數(shù)達到一定的合理的范圍,市場競爭失去了一定的必要性,投資者們一般都會轉(zhuǎn)向一個新的發(fā)展方向。無論真正的導(dǎo)火索是什么,財政計劃無疑都影響著公司的成熟。
“我們已經(jīng)正式實行了把銷售和分配能力與財政計劃以及收入預(yù)測緊密相連的行政措施。”ExactTarget(一家基于云端的營銷工具公司)首席執(zhí)行官斯科特•麥克科爾說道。
“自從持續(xù)每月預(yù)測財政收入之后,我們公司就逐漸成熟了。”FIKSU(一家位于波士頓的公司,旨在幫助移動應(yīng)用開發(fā)者更有效地獲得新用戶)銷售副總裁克里斯汀•高爾文如此說道。
“未來要讓清晰準確的交易和財政預(yù)測成為公司的重要組成。”Kenshoo以色列行銷軟件開發(fā)商首席營銷官亞倫·戈德曼如是說。
觀點3:
地區(qū)差異明顯是存在的。巴西人主要看重人文和公司文化,而亞洲人大多把精力放在大客戶的身上。還有一些公司它們逆向遵循著創(chuàng)業(yè)公司的發(fā)展規(guī)律。
“我們實施了企業(yè)資源計劃。”RIOT(美國網(wǎng)游開發(fā)商)首席執(zhí)行官貝托•布蘭科如此說道。
“執(zhí)行變得更快了。” LINE(韓國互聯(lián)網(wǎng)集團NHN的日本子公司NHN Japan推出的通訊應(yīng)用)首席執(zhí)行官Shin Joong-ho說道。
“我們總是把區(qū)分產(chǎn)品的優(yōu)先次序放在首位。” InMobi(2007年在班加羅爾建立,是全球第二大移動廣告網(wǎng)絡(luò))創(chuàng)始人之一Abhay Singhal這樣說。
總結(jié)一下我的調(diào)查結(jié)果,一個創(chuàng)業(yè)公司轉(zhuǎn)型成成熟的技術(shù)公司是由眾多因素導(dǎo)致的。即使這些原因各不相同,但他們對于大多數(shù)成功轉(zhuǎn)型的技術(shù)公司而言卻是共同點。首先,成熟的技術(shù)公司都有很完備的組織結(jié)構(gòu),各自分工明確。另外,除了縱向發(fā)展的團隊,一些橫向交錯發(fā)展的團隊也經(jīng)常起著不可或缺的作用。
其次,這些企業(yè)也都有能力準確地計劃并預(yù)測下一季度的財政收入。而這恰恰與是否能快速而有效的賺取利潤以及完成大額的貿(mào)易是密切相關(guān)的。除此之外,前期的創(chuàng)業(yè)公司確實比較注重公司文化以及人力資源。先進的企業(yè)資源計劃系統(tǒng),清晰的關(guān)鍵業(yè)績指標和項目管理能力被很多企業(yè)家作為技術(shù)公司成熟的三大隱形推動力。
Source: TNW
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