雷軍為何要追捧Costco的模式？

小米CEO雷軍曾說，有三家企業(yè)的范例對他創(chuàng)建小米影響深遠(yuǎn)。一家是同仁堂，讓他知道做百年老店必須要堅守品質(zhì)；一家是海底撈，讓他懂得在營銷上用戶超預(yù)期的口碑是多么重要；而第三家則是Costco，小米最強(qiáng)大的利器“高配低價”就是雷軍從Costco商業(yè)模式中學(xué)習(xí)來的。本文分析通過Costco如何將商品的毛利率和庫存周期壓縮至行業(yè)最低，以及高留存率的會員模式，得出企業(yè)如何能將高質(zhì)量的產(chǎn)品賣便宜的奧秘。

Costco是美國一家著名商超，以貼近成本的低價格著稱。在Costco內(nèi)部，有兩條硬性規(guī)定幫助了高質(zhì)量的產(chǎn)品賣得便宜。一個是所有商品的毛利率不超過14%，一旦高過這個數(shù)字，則需要匯報CEO，再經(jīng)董事會批準(zhǔn)。第二，面對外部供應(yīng)商，如果他這家企業(yè)在別的地方定的價格比在Costco的 還低，那么它的商品將永遠(yuǎn)不會再出現(xiàn)在Costco的貨架上。

這兩條嚴(yán)格地執(zhí)行下來，才造就了Costco商品的低價，平均的毛利率只有7%，而一般超市的毛利率會在15%-25%。

而對于這樣的低價，消費(fèi)者是喜聞樂見的。雷軍就回憶，三年前自己和金山一幫高管去美國，CEO張宏江一下飛機(jī)就租輛車直奔Costco，后來同行的 7、8個人也去了，回來以后很激動。而激動的原因是，商品價格實在是低，比如兩個新秀麗品牌的大箱子，國內(nèi)要賣大概9000人民幣，而Costco只要 150美元，合人民幣900元。對于這批遠(yuǎn)道而來的客人，無疑是撿了個大便宜。

而把平均毛利率壓到7個百分點，需要的不僅僅是管理層拍腦袋的勇氣，更重要的在于Costco異于其他常規(guī)零售企業(yè)的經(jīng)營模式。

首先，Costco的SKU(庫存量的單位)低到嚇人，只有4千不到，3700左右的SKU。這也就意味著，每個小的細(xì)分商品品類，在Costco 只有一到兩種選擇，Costco會選擇他們認(rèn)為有“爆款”潛質(zhì)的商品上架。低SKU帶來的一個直接的正面效果是，Costco庫存周期只有29.5天，低于沃爾瑪?shù)?2天，和塔吉特(Target)的58天。庫存周期的壓縮，帶來了資金運(yùn)轉(zhuǎn)效率的提升，經(jīng)營成本也在一定程度地下降。

另外，Costco能夠持續(xù)保持低毛利率的一個更重要原因在于，商品毛利帶來的利潤僅僅是Costco企業(yè)利潤的一小部分，更大的利潤來源是會員年費(fèi)。每個進(jìn)入Costco進(jìn)行購物的消費(fèi)者，需要持有會員卡，或者同伴持有會員卡。執(zhí)行會員需要每年交上110美元的費(fèi)用，非執(zhí)行會員的年費(fèi)則是在55美 元。2014年全年，商品銷售給Costco帶來了10億美元的利潤，會員費(fèi)則是達(dá)到了24億美元。這樣的利潤結(jié)構(gòu)，穩(wěn)定的會員收入也幫助Costco對 沖了整體經(jīng)濟(jì)衰退帶來的波動。

可以明顯看到，在Costco內(nèi)產(chǎn)品高質(zhì)量低價格的驅(qū)動下，Costco會員有著超高的忠誠度。會員的續(xù)訂率達(dá)到了90%，每年都為Costco貢獻(xiàn)一筆穩(wěn)定的利潤。

當(dāng)然，對Costco來說，現(xiàn)在還處在高速增長的階段。在過去的十年時間，沃爾瑪銷售額的平均增長率為5.9%，塔吉特的是5%，而Costco則是達(dá)到9.1%。目前，Costco在全球有671家倉庫，美國作為大本營，占到了70%，共有474家。

然而，不光做消費(fèi)電子產(chǎn)品的小米學(xué)習(xí)Costco的模式，美國現(xiàn)在的一家明星創(chuàng)業(yè)公司則是更進(jìn)一步，希望直接把Costco的模式從線下搬到線上，來挑戰(zhàn)亞馬遜在美國電子商務(wù)市場中主導(dǎo)性的地位。

在新澤西州，有一家Jet.com的電子商務(wù)公司，在產(chǎn)品還沒上線，就獲得了8000萬美元的融資，其中參與者包括投資Facebook的 Accel Partners。當(dāng)然，在產(chǎn)品還沒上線就能得到資本市場如此的認(rèn)可。那么首先，創(chuàng)始人必定不尋常;再者，投資人認(rèn)可創(chuàng)始團(tuán)隊的經(jīng)營思路。

Jet創(chuàng)始人的履歷確實帶來了很大的背書效果。Marc Lore在2005年創(chuàng)辦了Quidsi，在亞馬遜專注于媒體、大家電品類的時候，Quidsi專注于做嬰幼和清潔用品的銷售。在2010年的時 候，Quidsi的年收入已經(jīng)達(dá)到3億美元。這時，巨頭亞馬遜也開始注意到它，并開始了價格戰(zhàn)。在2010年秋季，亞馬遜將尿布品類的價格下降了三分之 一，三個月下來，光尿布這個品類，“有錢任性”的亞馬遜砸了一個億進(jìn)去。而在那個經(jīng)濟(jì)不景氣的時候，沒有資本方加持Quidsi與亞馬遜開展價格戰(zhàn)。于是，當(dāng)年晚些時候，亞馬遜宣布5.5億美金收購Quidsi。

而Lore在公司被亞馬遜收購，待了3年時間后，經(jīng)過一段時間休整，現(xiàn)在開始重新踏上挑戰(zhàn)亞馬遜的征程。Jet的商業(yè)模式描述起來很簡單，Lore 希望重新發(fā)明零售商店。在Jet上，按照Lore的設(shè)想，每件商品會比網(wǎng)絡(luò)其他地方便宜10%-15%，而同時，在上面消費(fèi)的用戶都需要繳納49.99美 元的年費(fèi)。相對Costco來說，Jet顯得更加“Costco”，它要把商品所有的利潤回饋給用戶，它的利潤來源只有每年的會員收入。也就是說，在商品 交易上，Jet沒打算賺一毛錢。

同時，為了提高效率，Jet上商品的價格會有所浮動。當(dāng)你一次購買的商品的增加，物流成本相對地降低，商品的價格會出現(xiàn)一定程度地下調(diào)。而這些貼心的舉措，在Lore看來，是要給用戶這樣的印象——“我們要與消費(fèi)者建立一種不一樣的關(guān)系。當(dāng)我們展示出商品的時候，不是要賺你的錢，而是要為你達(dá)成一個好的交易”。說白點就是，每個Jet用戶花費(fèi)每年49.99美元，雇傭Jet為他們挑選最劃算的商品，并完成一整套的流程，從商品展示、下單、支付到遞送。

對于Jet這個商業(yè)模式，參與投資的Western Technology Investment合伙人Patrick Lee認(rèn)為，這將是一個大生意，會比之前Lore創(chuàng)辦的Quidsi規(guī)模大許多倍。而Lore希望用這個比Quidsi有著數(shù)倍潛力的商業(yè)模式，去挑戰(zhàn)亞馬遜現(xiàn)有的電商模式。

【IT時代網(wǎng)、IT時代周刊編后】憑借“高配低價”策略，小米在過去幾年經(jīng)歷了飛速的發(fā)展，擊敗了無數(shù)手機(jī)廠商，得到了米粉熱烈的追捧和擁護(hù)。不久前，小米發(fā)布了有史以來最貴的一款Note頂配版手機(jī)，3299元的價格也著實讓人吃驚，這也預(yù)示著小米市場策略向中高端的轉(zhuǎn)變。正如Costco通過會員吸引高端消費(fèi)群一樣，小米能否成功將米粉群從屌絲轉(zhuǎn)向高富帥，我們拭目以待。