孫正義布局50年：培養(yǎng)接班人要花10年 馬云象野獸

“孫社長強調(diào)要以50年為單位看待問題，中日關(guān)系當下比較緊張，但可以期待在經(jīng)濟上會越走越近。同時，會更加重視印度市場。印度年輕人對互聯(lián)網(wǎng)、IT技術(shù)有很好的掌握，印度將成為極具發(fā)展?jié)摿Φ牡貐^(qū)。”

日本首富孫正義的未來50年布局

1月初，由東洋經(jīng)濟出版的《孫正義的參謀》一書剛上市即迅速榮登亞馬遜傳記、IT兩個門類圖書銷售榜的首位。該書作者島聰，被外界譽為是孫正義的“參謀”、“懷刀”，在此之前則擔任過9年國會議員。

我最早聽說“島聰”這個名字是在2010年，當時正在松下政經(jīng)塾研修，島聰作為松下政經(jīng)塾的杰出畢業(yè)生，為許多后輩所仰慕。如島聰一般，從政界轉(zhuǎn)身商界的例子，在日本并不多見。

島聰給孫正義擔任謀士的8年間(2005-2014年)，正是軟銀集團成長最快的時期，軟銀在這一時期營業(yè)規(guī)模擴大了6倍多，營業(yè)利潤從600多億日元增至1萬多億日元，而實現(xiàn)營業(yè)利潤萬億突破的公司，日本只有三家(豐田汽車、NTT、軟銀)。軟銀的股價市值也攀升至東證第二位，僅次于豐田汽車。

作為“軟銀奇跡”的見證者和參與者，島聰是如何看待軟銀迅速崛起、以及他所輔佐的傳奇人物孫正義的呢?帶著這些問題，我如約來到軟銀集團總部，與現(xiàn)任軟銀集團顧問的島聰展開了獨家訪談。

以下為新浪財經(jīng)與島聰獨家訪談：

新浪財經(jīng)：2010年我在松下政經(jīng)塾研修時就聽說，您已從國會議員轉(zhuǎn)身到了軟銀，為什么要從政界轉(zhuǎn)投商界呢?

島聰：在日本從政界轉(zhuǎn)身商界確實很罕見，但從全球范圍來看，這樣的例子比比皆是，尤其是在歐洲、美國更為普遍。正如你所知，松下政經(jīng)塾的“政經(jīng)”二字并非“政治經(jīng)濟”，而是指“政治經(jīng)營”。在松下幸之助先生看來，政治可以如企業(yè)一樣進行合理化“經(jīng)營”。

我從政期間被視為是政界的“IT通”，與孫社長的相識則可追溯至1997年。2005年進入軟銀時，軟銀年銷售額只有約1.1萬億日元，營業(yè)利潤剛剛扭虧為盈至623億日元黑字。當時的軟銀正值進軍手機通信領(lǐng)域的關(guān)鍵時期，這一領(lǐng)域與行政關(guān)聯(lián)密切，9年國會議員的履歷有助于疏通軟銀與行政間的關(guān)系。

2014年當我決定辭去“參謀”(社長室室長)轉(zhuǎn)任軟銀顧問時，軟銀的銷售額已增至6.7萬億日元，營業(yè)利潤超過1萬億日元。這樣的躍進，若是在中國等高增長的新興市場國家，或許不會特別驚訝，但在經(jīng)濟低迷的日本，這稱得上是奇跡。我經(jīng)常自豪地開玩笑說，“我做了參謀后軟銀開始了高增長”。

在日本經(jīng)濟史上，營業(yè)利潤過萬億日元的公司只有NTT、豐田汽車和軟銀這三家。營業(yè)利潤實現(xiàn)萬億日元突破，NTT用了118年，豐田汽車用了65年，軟銀只用了33年。

日本首富孫正義的參謀島聰

軟銀成功在于抓住時代潮流趨勢

新浪財經(jīng)：現(xiàn)在回頭來看，您認為軟銀迅速增長的原因有哪些?

島聰：這離不開孫社長的高瞻遠矚和全體員工的努力，但根本原因在于軟銀抓住了時代潮流趨勢。孫社長很早之前就堅信方興未艾的信息技術(shù)革命會進一步過度到智能手機時代，為此我們采取“逆推算”方式來進行戰(zhàn)略布局，第一步就是2006年4月斥資1.75萬億日元收購沃達豐日本。

2006年5月，孫社長就提出“要在10年內(nèi)超越NTT Docomo”。要知道按當時的市場份額，軟銀只有16%，NTT docomo高達55%——56%，而且軟銀是一家純民企，NTT則是擁有壓倒性政治資源優(yōu)勢的“準國企”，要在10年內(nèi)趕超如同癡人說夢，但軟銀做到了。

可以說，對沃達豐的收購及其后的資源整合，是軟銀在通信領(lǐng)域迅速壯大的關(guān)鍵一步。

但顯然，孫社長完全是全球化思維，其目標并非在日本國內(nèi)三分天下，而是要在全球三分天下。最初我認為NTT、KDDI恰如《三國志》中的魏、吳，軟銀則如同人財物困乏的蜀國，若通過收購等來奠定在日本電信業(yè)界三足鼎立的地位，則可算大功告成。

通過收購美國普林斯特，軟銀用戶達到約一億(2013年6月末時點上，美國5400萬、日本4300萬)，當我將此匯報給豐田汽車的奧田先生(注：原豐田汽車董事長)時，他贊賞我們了不起。

新浪財經(jīng)：孫社長時常提出一些外界看來異常宏偉的藍圖，他是如何讓其實現(xiàn)，而不是淪為空想的呢?

島聰：《論語》里有“暴虎馮河”的典故，告誡我們不要和有勇無謀的人為伍，制定戰(zhàn)略比什么都重要，但吹?？障牒颓袑嵅季质莾苫厥?。

比如，孫社長在決定收購沃達豐時，其實已經(jīng)多方布局、備好了武器。在收購沃達豐的前兩年，即2004年他就見了喬布斯，并已約定蘋果的智能手機上市后，軟銀將是其日本的獨家代理商，正是有了這些鋪墊，他才決斷收購沃達豐。

在中國的古典中，有《孫子兵法》、有太公望所著的《六韜三略》，就是傳說張良曾在夢中學(xué)習的東西，如何運用六韜三略，其奧妙在于提前布局、未雨綢繆，做好了這些一旦開始決戰(zhàn)，勝負便可立決。

孫社長的一些戰(zhàn)略看起來像做白日夢，但他不同于常人之處就是善于提前布局。孫社長往往在勝算有七成時就下決斷，像一般日企那樣等到勝算九成時才決策會太晚、以致錯失良機。作為參謀，我們會關(guān)注成功率約五成的項目、并通過人為的積極運作再將其風險壓低兩成，之后交由孫社長決斷。

日本首富孫正義的參謀島聰

孫正義：印度將成為極具發(fā)展?jié)摿Φ牡貐^(qū)

新浪財經(jīng)：在中國流傳說，2000年孫社長僅用了約6分鐘的時間就決定投資還名不見經(jīng)傳的阿里巴巴[微博]2000萬美金，如今看來回報豐厚，但當時阿里巴巴前景并不明朗。孫社長在做投資時經(jīng)常是如此迅速決斷嗎?

島聰：他做決策時很果斷，當然會事前做鋪墊、布局。在選擇投資對象時，其著眼點是是否有助于軟銀走向世界、領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)以及團隊搭建可靠與否。

普通的日本企業(yè)家往往看風險，而孫社長看機會，他經(jīng)常在稍有苗頭的時候就做決斷，這也是令我我很佩服的地方。雖然孫社長自己也承認，并非所有的投資決斷都百發(fā)百中，但不投資本身也是一種風險。

孫社長曾說起之所以投資馬云，是因為當時見馬云時，感覺到了馬云身上“野獸般的氣息”、“不同于他人的目光”。不過，我見到馬云時沒感覺到他“野獸”的一面，而是為人很謙和。

當年，阿里巴巴要在日本成立分公司，我們?yōu)轳R云安排了與經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)大臣會面的機會。阿里巴巴日本分公司的人員負責帶路，但由于他們不熟悉，導(dǎo)致中途迷了路。對此，馬云沒有發(fā)怒，始終面帶微笑。我將此事匯報給孫社長，他告訴我，馬云在學(xué)生時代曾擔任過學(xué)生領(lǐng)袖，很早就具備了領(lǐng)導(dǎo)氣質(zhì)。

新浪財經(jīng)：軟銀最近投資中國的快的打車，未來投資方向著眼于哪些方面?

島聰：請諒解有些信息我不知或無法透露。孫社長強調(diào)要以50年為單位看待問題，中日關(guān)系當下比較緊張，但可以期待在經(jīng)濟上會越走越近。同時，會更加重視印度市場。

受計劃生育等因素影響，中國將快速步入老齡社會，而印度20歲左右的年輕人口比重非常大;印度年輕人對互聯(lián)網(wǎng)、IT技術(shù)有很好的掌握，印度將成為極具發(fā)展?jié)摿Φ牡貐^(qū)。

同時，印度曾長期是英國殖民地，包括甘地等人都出身律師，印度擁有很好的法治土壤，習近平先生也在大力倡導(dǎo)法治，但這需要時間，相比之下印度的法治完善程度會更讓人安心些。

日本首富孫正義的參謀島聰

新浪財經(jīng)：軟銀認為，接下來需要抓住的時代大趨勢是什么?

島聰：孫社長認為，互聯(lián)網(wǎng)時代將持續(xù)下去。時代在加速，但從全球產(chǎn)業(yè)革命歷程來看，一次大的產(chǎn)業(yè)革命往往歷時百年，第一次工業(yè)革命歷時125年。目前軟銀有進軍新能源行業(yè)、機器人等，但主力還是會堅守互聯(lián)網(wǎng)與通信領(lǐng)域。

孫正義：培養(yǎng)接班人要花10年時間

新浪財經(jīng)：雖然孫社長目前還年富力強，不過外界也很關(guān)注孫社長之后的接班問題。對于接班人，孫社長是怎么考慮的?接班人需要具備什么條件?

島聰：松下幸之助創(chuàng)建松下政經(jīng)塾時是85歲，所以孫社長在2010年決定成立培養(yǎng)接班人的SoftBank Academia時，我持反對意見。覺得當時只有53歲的孫社長，花費心思培養(yǎng)接班人還為時尚早。但孫社長說“公司接班人培養(yǎng)得從長計議，需要花費10年”。

孫社長在2010年Academia開校時強調(diào)，希望未來的接班人要有自信在10年內(nèi)將公司市值擴大5倍。當時，軟銀市值是3萬億日元，翻5倍就是15萬億日元，當時豐田汽車的市值也只有12、13萬億日元，這意味著軟銀將成為日本市值最高的公司。現(xiàn)在軟銀市值約9萬億日元，在日本排第二，翻5倍就是45萬億日元，這將是世界第三大公司。

換句話說，未來的接班人需要有能力把軟銀發(fā)展壯大成為市值世界前三的公司，這無疑是一個異常艱巨的任務(wù)。

新浪財經(jīng)：作為孫正義的參謀，如果意見不一致時會怎么處理?

島聰：與孫社長近距離接觸8年下來，他始終對我相敬如賓，委以謀士幕僚禮遇，對于我的意見他會很認真地聽取，而且不懂就問、非常虛心謙遜。他對營業(yè)團隊要求嚴格，但對參與戰(zhàn)略制定的人很尊重，從來都不曾有傲慢的樣子。

如果出現(xiàn)意見分歧，我一般不會在公開場合公然反對，會私下單獨交談或郵件溝通，他會認真聽取不同聲音。當然，我的分析也不盡然準確，我們所處的位置、獲取信息的層次、思考維度都不盡相同，我的職責就是搜集盡可能多的富有價值的信息，供孫社長在決策時有所參考，在此基礎(chǔ)上最終交由孫社長決斷，事實證明他的決斷往往事后被證明是正確的。

新浪財經(jīng)：您早年在松下政經(jīng)塾學(xué)習時曾與松下幸之助有深入接觸，如今又擔任了8年多的孫正義參謀。您認為這兩代企業(yè)家，有什么異同?

島聰：的確，早年受松下幸之助教誨、中年為孫正義出謀劃策，這樣的經(jīng)歷比較特別。在我看來，這兩位了不起的企業(yè)家，沒有太大的區(qū)別，反而是相通的部分很多。

兩人都目光極為長遠，善于高瞻遠矚地布局謀略。實際上，孫社長自己也承認受松下幸之助影響很大，他認真研究學(xué)習過松下幸之助的很多著作，特別是《經(jīng)營百話》給他很多啟發(fā)。松下幸之助制定了250年經(jīng)營計劃，孫社長則仿照制定了300年經(jīng)營計劃，其抱負就是要超過松下幸之助。

孫社長認為松下幸之助是不幸的，因為他沒能生活在互聯(lián)網(wǎng)興盛的時代，所以事業(yè)上未能做到席卷全球。孫社長曾感嘆，如果松下幸之助生活在當下的信息革命時代，一定會是強大的競爭對手。

不過，我認識松下幸之助，是在他85歲以后直到去世，當時的他已經(jīng)功成名就。如果經(jīng)營可以劃分為五個水準的話，他已經(jīng)是第五水準，即確立了持續(xù)完善的經(jīng)營體制和企業(yè)文化，企業(yè)的成敗已不再取決于某個人的領(lǐng)導(dǎo)力，誰接班都影響不大。孫社長現(xiàn)在才50多歲，正處于第四與第五水準之間，如果他能為公司創(chuàng)造一個更為長期持續(xù)的發(fā)展體制，那將非常了不起。