工業(yè)4.0到底是消滅還是成就淘寶

最近有一篇《工業(yè)4.0消滅淘寶只需十年》文章流行于網(wǎng)絡之間，點擊量超過百萬，文章作者信誓旦旦的宣稱稱淘寶連接的只是網(wǎng)店賣家和消費者，扮演的只是網(wǎng)絡銷售渠道商的角色。而在工業(yè)4.0 時代，消費者可以直接向智能工廠定制商品且價格更低，淘寶這樣的電子商城也將面臨極大壓力，并在十年內(nèi)消失。難道果真如此？我們暫時把答案放在一邊，先來簡單討論下什么是工業(yè)4.0以及工業(yè)4.0是為了什么。

工業(yè)4.0概念誕生于德國，2012年底，德國產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟聯(lián)盟向德國聯(lián)邦政府提交《確保德國未來的工業(yè)基地地位-未來計劃“工業(yè)4.0”實施建議》，此乃工業(yè)4.0概念在產(chǎn)業(yè)界的正式登場，其實德國人在這份報告中也沒有確切的給出工業(yè)4.0的定義是什么，但這并不妨礙工業(yè)4.0概念的快速傳播。

由于工作原因，我從工業(yè)4.0概念在德國一提出就開始關(guān)注研究。如果用一句話把工業(yè)4.0的解釋清楚，那可以說工業(yè)4.0是利用ICT（信息與通信技術(shù)）和生產(chǎn)制造技術(shù)的深度融合，通過信息-物理系統(tǒng)（CPS）技術(shù)建設(shè)物與服務聯(lián)網(wǎng)（IoTS），在產(chǎn)品、設(shè)備、人和組織之間實現(xiàn)無縫集成及合作。

德國提出工業(yè)4.0概念有很多原因，業(yè)界也眾說紛紜，但我認為近十年來企業(yè)核心競爭力的進化才是最重要原因。企業(yè)的核心競爭力已經(jīng)從產(chǎn)品質(zhì)量控制，轉(zhuǎn)移到了客戶價值創(chuàng)造，這種變化對企業(yè)的能力提出了前所未有的要求。今天，全世界還只有少數(shù)大型企業(yè)具備這種能力，但未來，工業(yè)4.0幾乎將使任何組織都具備這種能力。

過去企業(yè)出售的商品主要是產(chǎn)品，消費者使用后才會產(chǎn)生價值，比如紡織品、食品、家具、車輛等，現(xiàn)在企業(yè)向客戶提供的則是價值，以及各種系統(tǒng)和基于系統(tǒng)的服務。

為客戶創(chuàng)造價值意味著企業(yè)需要能夠生產(chǎn)夠復雜更先進的產(chǎn)品和系統(tǒng)。隨著機械技術(shù)和信息技術(shù)的深入融合，人類所生產(chǎn)的各種產(chǎn)品和系統(tǒng)的復雜性也呈指數(shù)級別增長，比較典型的例子就是高鐵，高鐵是車輛、軌道系統(tǒng)、信號及調(diào)度系統(tǒng)、電力供應系統(tǒng)等眾多系統(tǒng)的結(jié)合，每一個子系統(tǒng)都涉及非常復雜并且專業(yè)的技術(shù)。

根據(jù)系統(tǒng)工程學的觀點，系統(tǒng)的復雜性遠大于子系統(tǒng)和子系統(tǒng)元件的復雜性的簡單加總。從單個產(chǎn)品，到系統(tǒng)，再到基于系統(tǒng)的服務，對企業(yè)的能力要求成指數(shù)級別增長。

此外，復雜的系統(tǒng)也意味著更復雜的供應鏈和價值鏈，以及更多的參與者。過去，受經(jīng)濟學分工理論的影響，企業(yè)傾向于將工作任務進行精細劃分，然后在逐層外包，以達到專業(yè)化分工的目的，但分工在提升生產(chǎn)效率的同時，卻造成信息流通效率的降低，如果沒有先進的信息技術(shù)，復雜系統(tǒng)內(nèi)的企業(yè)協(xié)作將變的根本無法進行。

以飛機為例，波音公司的最新的機型787是其外包生產(chǎn)程度最高的機型，波音本身只負責生產(chǎn)約10%—尾翼和最后組裝，787擁有600萬個零部件，數(shù)百個功能子系統(tǒng)，光一級供應商就有40多家，間接供應商有上千家，這些供應鏈參與者分布于全球各時區(qū)幾十個國家，其余的生產(chǎn)都由全球40多家一級合作伙伴完成，其研制、定型、轉(zhuǎn)化到融資幾乎都通過全球網(wǎng)絡實現(xiàn)。

如果波音希望更改一個設(shè)計參數(shù)或者使用一項新技術(shù)，供應鏈上的數(shù)千家企業(yè)都將受影響。

反之，如果某家供應商的產(chǎn)品發(fā)生問題，也將威脅整架飛機的安全，可謂牽一發(fā)動全身。但是，787卻成為波音史上完工最快、造價最低的一次，其根本原因在于波音采用了PLM（產(chǎn)品生命周期管理）系統(tǒng)作為波音787飛機項目中全球數(shù)字化設(shè)計、制造、測試、銷售、市場、以及交付的協(xié)作平臺，PLM為787的設(shè)計人員和制造人員建立了暢通的溝通渠道，實現(xiàn)了飛機設(shè)計和制造工程師之間暢通的及時交流，避免在投產(chǎn)時才發(fā)現(xiàn)設(shè)計的不可制造性。極大減少了波音787項目中的返工現(xiàn)象。

同時，在實際投產(chǎn)前就可對生產(chǎn)系統(tǒng)和流程進行優(yōu)化，以避免由于沒有對產(chǎn)品設(shè)計和生產(chǎn)規(guī)劃進行測試，而在產(chǎn)品生命周期后期發(fā)生的錯誤所帶來的成本代價。其實波音787在項目啟動后的第二年就已經(jīng)虛擬下線，這就是生產(chǎn)制造技術(shù)和信息技術(shù)深入融合的魔力。

像波音787這樣的案例已經(jīng)成為制造業(yè)的新常態(tài)。在全球化和互聯(lián)網(wǎng)化的背景下，企業(yè)的價值鏈越過了地區(qū)的界限，甚至跨越了時區(qū)。產(chǎn)品由硅谷的團隊研發(fā)，紐約的團隊負責品牌管理，巴黎的事務所設(shè)計，韓國和日本的企業(yè)提供零部件，由深圳的工廠進行組裝，再由迪拜的分銷商分銷往世界各地，這種全球大分工在一些高新技術(shù)行業(yè)已經(jīng)十分普遍。

不過，目前只有部分巨型企業(yè)，比如波音，空客，西門子，通用電氣，東芝，蘋果等工業(yè)巨頭才具備對復雜價值鏈的管理能力，而德國工業(yè)界的主體是眾多中小型企業(yè)，系統(tǒng)管理能力的缺失嚴重影響了這些中小企業(yè)的發(fā)展。

因此德國產(chǎn)業(yè)界基于現(xiàn)有的技術(shù)平臺，及時提出了工業(yè)4.0概念，通過ICT技術(shù)和生產(chǎn)制造技術(shù)的深入融合，幫助德國中小企業(yè)把處于全國和甚至全球各地的價值鏈伙伴納入同一平臺進行合作，打破價值鏈之間的壁壘，在產(chǎn)品、設(shè)備、人、組織之間實現(xiàn)無縫集成，以過去無法想象的速度和效率實現(xiàn)產(chǎn)品生命周期管理（PLM）和系統(tǒng)生命周期管理（SysLM）。工業(yè)4.0能夠幫助德國的中小企業(yè)以價值鏈為紐帶，融合為系統(tǒng)管理能力、研發(fā)設(shè)計能力、客戶服務能力絲毫不遜于大型企業(yè)，并且還可以保持中小企業(yè)靈活決策和精益生產(chǎn)能力的“虛擬大型企業(yè)”，這才是工業(yè)4.0的精髓。

站著這角度去看工業(yè)4.0，就能夠得出結(jié)論，工業(yè)4.0的價值鏈整合重點還是在于制造端，是生產(chǎn)制造技術(shù)的革命，但工業(yè)4.0并沒有解決消費者和生產(chǎn)者之間的接口問題，德國制造業(yè)的發(fā)達和互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的相對滯后的是造成這一現(xiàn)象的主要因素。

基于以上原因，我們可以發(fā)現(xiàn)，淘寶、阿里巴巴、以及阿里集團下面的一眾互聯(lián)網(wǎng)商務公司并不是工業(yè)4.0的革命對象。相反，馬云的阿里集團讓企業(yè)可以比以往更快、更全面、更深刻地跟蹤和理解消費者，把握消費趨勢，阿里集團的商業(yè)模式恰恰是中國離工業(yè)4.0最近，也是和工業(yè)4.0最互補的商業(yè)模式。

阿里集團本身并不銷售任何東西，它只是將買家和賣家連接起來。如果仔細研究下阿里巴巴的商業(yè)模式，你就會發(fā)現(xiàn)，阿里集團的產(chǎn)品其實是數(shù)據(jù)和基于數(shù)據(jù)的服務。消費者有了更好的數(shù)據(jù)，就能更好的做決策，買到更有性價比的商品和服務。廠家有了更好的數(shù)據(jù)，就能更快更好的做定制，提供給消費者更好的產(chǎn)品和創(chuàng)新。

馬云曾明確提出，在新的屬于互聯(lián)網(wǎng)時代的商業(yè)文明中，大規(guī)模標準化的制造將遭到摒棄，制造者將以消費者的意志為標準進行定制化的生產(chǎn)。而阿里巴巴的使命就是不斷創(chuàng)新商業(yè)模式，最終打造這樣一個以消費者為開端和核心，由消費者、渠道商、制造商、電子商務服務提供商(CBBS)構(gòu)成的生態(tài)系統(tǒng)。阿里早就認識到了消費者的聲音越來越強，未來的價值鏈第一推動力會來自于消費者，而不是生產(chǎn)者，阿里未來的商業(yè)模式將會以定制為主流，特征是個性化需求、多品種、小批量、快速反應、平臺化協(xié)作，這和工業(yè)4.0的理念有異曲同工之妙。

其實早在德國的工業(yè)4.0概念提出之前，淘寶上的商家就利用阿里的消費者數(shù)據(jù)開始了快速反應和平臺化協(xié)作的個性化嘗試。那些領(lǐng)先的服裝淘寶店，他們完全有能力一個星期就給消費者上新品，而傳統(tǒng)線下的服裝品牌，絕大部分還只能一個季度發(fā)布一次新品。更值得一提的是，很多領(lǐng)先的淘寶網(wǎng)店的服裝產(chǎn)品能夠在7天內(nèi)實現(xiàn)從按單下料、設(shè)計生產(chǎn)和物流發(fā)貨的全過程。在這7天內(nèi)，網(wǎng)店平臺、設(shè)計師、生產(chǎn)廠家、物流企業(yè)能夠通過阿里平臺和其他具有中國特色的互聯(lián)網(wǎng)工具，比如QQ，實現(xiàn)無縫合作，完成信息流和物流的集成交換，這不就是工業(yè)4.0的雛形嗎？當然德國工業(yè)4.0主要生產(chǎn)對象是的機械產(chǎn)品，其實現(xiàn)難度遠大于服裝產(chǎn)品。

如果說淘寶店主的定制化業(yè)務僅僅是個體企業(yè)無意識的需求驅(qū)動事件，那阿里集團推出的C2B業(yè)務則是有意識的戰(zhàn)略驅(qū)動的商業(yè)模式革命，并且也早于德國工業(yè)4.0概念的提出。在2012年9月，聚劃算聯(lián)合海爾發(fā)起“雙節(jié)買家電，定制最劃算”活動，8天就有100多萬消費者針對電視尺寸、邊框、清晰度、能耗、色彩、接口六大定制點投票，由海爾根據(jù)投票結(jié)果安排生產(chǎn)，最終成交32寸定制彩電8322臺。之后不久，阿里集團聚劃算事業(yè)群就宣布，啟動C2B(消費者驅(qū)動)戰(zhàn)略，針對家電、家居、旅游、電信等市場，推出大規(guī)模消費者定制平臺聚定制。2014年4月底，美的、九陽、蘇泊爾(002032,股吧)等10個品牌家電企業(yè)聯(lián)合天貓宣布，旗下的12條生產(chǎn)線以C2B方式生產(chǎn)“獨家型號”產(chǎn)品，包含電飯煲、電壓力鍋、微波爐、豆?jié){機、吸塵器等。幾天以后，首批產(chǎn)品正式亮相天貓平臺和聚劃算。并且與以往不同的是，天貓此次的定制化嘗試比以往走的更遠，消費者定制產(chǎn)品的設(shè)計和生產(chǎn)都依據(jù)來自阿里巴巴電商平臺的大數(shù)據(jù)，更具有代表性，效率也更高。

從阿里的C2B業(yè)務可見，阿里集團的電商平臺和大數(shù)據(jù)業(yè)務非常完美的補上了德國工業(yè)4.0最短的那塊木板，即消費者同生產(chǎn)者之間的聯(lián)系?？梢院敛豢鋸埖卣f，阿里集團是德國工業(yè)4.0概念在中國，甚至全球落地的充分條件。而德國工業(yè)4.0則是阿里集團的C2B商業(yè)模式革命實現(xiàn)的必要資源，現(xiàn)在落戶于阿里集團各電商平臺的企業(yè)不能夠快速推廣C2B業(yè)務的最主要原因是傳統(tǒng)供應鏈和生產(chǎn)制造技術(shù)不能支持他們的快速反應，尤其是機械和電氣產(chǎn)品，中國雖然是號稱制造業(yè)大國，但是很多企業(yè)找不到好的供應商可以滿足他們多品種、小批量、快速反應的生產(chǎn)能力，大部分的制造廠家更愿意去做單產(chǎn)幾十萬的單子，但是卻做不了一款幾千單甚至幾百單的定制化產(chǎn)品，因為他們目前還沒有這樣的柔性化生產(chǎn)能力，而這恰恰是德國工業(yè)4.0要解決的問題之一。

那些聲稱工業(yè)4.0十年消滅淘寶的觀點，其實既不懂工業(yè)4.0又不了解阿里集團的電子商務商業(yè)模式。其實，電子商務不僅僅是網(wǎng)絡零售，目前大部分人以為電子商務就是開個網(wǎng)站賣東西，這是對電子商務的極大誤解，也是對信息技術(shù)革命的極大低估。馬云多次在重要場合提出，阿里集團的使命就是促進開放、透明、分享、責任的新商業(yè)文明，阿里集團的企業(yè)愿景就是分享數(shù)據(jù)的第一平臺，而且，馬云對阿里發(fā)展目標的定義就是供應鏈實時協(xié)同平臺。阿里集團的使命、愿景和發(fā)展目標都與工業(yè)4.0提倡的開放、價值鏈整合、信息流導向的理念完美契合，阿里集團以及中國其他的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)同德國工業(yè)4.0的結(jié)合將釋放出讓人難以想象的能量，值得各位持續(xù)關(guān)注。